На организации оказывают давление все более конкурентные и требовательные условия. В этой статье рассматриваются основные причины, которые препятствуют процессам изменений в организациях, и предлагается набор культурных, структурных и управленческих ориентаций, которые в совокупности могут способствовать и способствовать постоянному повышению конкурентоспособности.
1. Нейтрализовать страхи
Многие организации охвачены страхом. Чтобы успешно управлять любым изменением, важно нейтрализовать страхи, которые его сдерживают:
Страх перед последствиями изменений.
Те, кто вовлечен в процессы изменений, опасаются негативных последствий в личной сфере (потеря статуса, потеря иерархической власти, экономические потери и т. Д.). Это объясняет такое негативное поведение, как сокрытие информации, создание фиктивных трудностей или даже совершение актов саботажа в некоторых проектах. Лидеры должны показать и понять, что желаемое изменение окажет положительное влияние на всех уровнях.
Боязнь наказания
Проблемы иногда скрываются из-за страха, что процесс изменений перерастет в «охоту на ведьм». Проблемы никогда не должны быть персонализированы. Никогда не следует искать виновных, кроме недостатков системы и возможностей для улучшения.
Страх перед личной конфронтацией
Страх перед последствиями и страх перед наказанием могут вызвать напряженность и личную конфронтацию. Чтобы избежать этой проблемы, мы должны устранить ее причины.
Страх некомпетентности и неудач
Чтобы желаемые изменения произошли, необходимо создать атмосферу доверия и сотрудничества между людьми, которые составляют организацию. Доверие очень деликатно: трудно победить, но чрезвычайно легко проиграть. Поэтому лидеры должны сеять и развивать это доверие с решимостью.
Страх отсутствия признания
Любые изменения подразумевают объединение воли и выделение ресурсов. Если усилия людей, которые вносят изменения, не будут признаны и вознаграждены, будет трудно рассчитывать на их сотрудничество и участие в будущих проектах.
2. Объясните необходимость перемен
Некоторые организации довольны достижением оборота, который они считают приемлемым. В этих явно благоприятных обстоятельствах самодовольство затрудняет оправдание внесения изменений. Все сотрудники организации должны быть убеждены в необходимости перемен, иначе это вряд ли произойдет. Чтобы пробудить это понимание, лидеры должны помочь выявить проблемы, которые могут быть сознательно или неосознанно опущены.
- Является ли этот бонус временным или структурным? Получаем ли мы максимально возможную прибыль? Поддерживаем ли мы клиентов лояльны? Используем ли мы весь талант наших сотрудников? Достигает ли наша организация лучших результатов, чем конкуренты? Потеряем ли мы долю рынка? ? У нас есть все возможности для борьбы с будущими угрозами? (замена продуктов, новые конкуренты) Должны ли мы делать больше ставок на технологическое усовершенствование или новые продукты?
Стратегическое размышление можно понимать как шаги, которые необходимо обратить вспять, чтобы сделать более длинный прыжок.
3. Вести изменения
Недостаточно убедить в необходимости перемен: необходимо направить все воли и ресурсы в правильном направлении.
Чтобы организация выжила и преуспела, у нее должна быть прочная основа общей веры, на которой основаны все ее решения и отношения.
Уровень 1: Миссия, Видение, Ценности
Если вы спросите своих сотрудников о миссии, видении и ценностях вашей организации и получите разрозненные ответы, у вашей организации возникнут серьезные культурные и стратегические проблемы. Точно так же, если вы не знаете, что ответить на этот вопрос, или ответы не соответствуют действительности, у вашей организации есть серьезная проблема.
Члены организации должны принять и поделиться смыслом существования компании (миссии), пункта назначения (видения), курса, которого необходимо достичь для достижения этого пункта назначения (стратегии и цели), а также поведения, взглядов и принципов, которые регулируют отношения на борту и с окружающей средой (ценности).
Некоторые организации торжественно заявляют о своем видении, миссии и ценностях. Во многих случаях эти заявленные руководящие идеи полностью отличаются от тех, которые действуют в реальности. Это несогласие между заявленными руководящими идеями и реальными вызывает замешательство, лицемерие и недоверие среди членов любой организации. Декларации и политика создают доверие, единство действий и способствуют переменам только тогда, когда их действительно принимают и разделяют все.
Какие ценности мы должны продвигать, чтобы способствовать изменениям?
- Инициативность и способность к риску Инновации Фокус на внешних и внутренних клиентах Фокус на причинах, а не на результатах Передача полномочий и ответственности естественным лидерам (расширение прав и возможностей) Признание достижений Согласованные решения
Уровень 2: Стратегии:
Стратегии должны быть согласованы с руководящими идеями (миссия, видение и ценности). В отличие от них, стратегии меняются и должны быть определены и обновлены в соответствии с условиями окружающей среды и приоритетами организации в любое время.
Уровень 3: Цели:
Цели компании не должны быть сосредоточены исключительно на выставлении счетов или прибыльности, поскольку оба параметра всегда являются следствием эффективности управления. Цели должны быть определены количественно с помощью индикаторов эффективности и результативности, которые позволяют сфокусировать улучшение на причинах, которые порождают проблемы и обуславливают результаты. Цели должны быть и S cific, M съестное, должны отвечать без знака, должно быть R ealizables и должны быть запланированы в T IME (SMART).
Такое развертывание на трех уровнях должно осуществляться согласованным образом с участием и участием всех руководителей и должно быть широко распространено среди всех сотрудников.
4. Не позволяйте срочно помешать вам предпринять важные
Не позволяйте изо дня в день мешать вам делать твердые и постоянные шаги на пути к улучшению. Вы должны установить приоритеты, принимая во внимание не только срочность, но и важность действий.
| приоритет | + Важно | - Важный | |
| + Срочно | я | II | III |
| II | III | IV | |
| - срочно | III | IV | В |
Не экономьте ресурсы на том, что важно: соотношение выгод и затрат будет тем больше, чем важнее изменение. Важность изменений тем больше, чем глубже. Фундаментальные изменения (но, вероятно, также наиболее трудные для управления) - это культурные изменения.
5. Дайте прозрачность руководству: общайтесь, общайтесь, общайтесь…
Обеспечить обучение и информацию. Сотрудники должны знать, что знают менеджеры, у них должна быть экономическая и финансовая информация, ситуация в компании в отношении конкуренции, угрозы, возможности, сильные и слабые стороны, ожидания клиентов, эволюция рынка и т. д. Не забывайте, что общение - это процесс, который протекает в обоих направлениях. Только так каждый может понять и принять участие в принятии решений. Обязательство является необходимым условием для высвобождения, развития и использования величайшего источника устойчивого конкурентного преимущества любой организации: таланта людей.
6. Используйте лидерство как стиль управления
Организациям нужно меньше начальников и больше лидеров. Боссы основывают свои полномочия на иерархии, накоплении информации и старшинстве, в то время как лидеры основывают свои полномочия на знаниях, способности достигать консенсуса, последовательности и приверженности ценностям организации. Лидеры - это помощники, которые играют решающую роль в нейтрализации страхов, которые мешают и замедляют изменения.
Лидер также вмешивается в качестве катализатора, который продвигает и поощряет изменения в организации, мотивируя своих сотрудников, устраняя барьеры, прокладывая путь, передавая уверенность, например, внутреннюю коммуникацию, обучение и информацию. Чтобы проявить лидерство, вы просто должны подавать пример и быть последовательными с принципами и ценностями, провозглашенными организацией во всех решениях и отношениях. Естественным лидерам должны быть предоставлены полная известность, ответственность и авторитет.
7. Принимать решения на основе консенсуса
Вы должны бежать от налогообложения. Консенсус требует обмена информацией, ценностями и стратегиями и размышления о коренных причинах проблем. Контраст мнений позволяет избежать ошибок оценки. Мы не должны бояться споров. Дискуссия не создает конфликта, когда общие интересы разделяются. Консенсус сложнее и требует больше времени, чем навязывание, но эта трудность более чем компенсируется легкостью и скоростью выполнения принятых решений благодаря приверженности людей. Все это обеспечивает эффективность и результативность решений, принимаемых на основе консенсуса.
8. Принимайте решения на основе данных, а не мнений
Данные предлагают больше возможностей для убеждения, чем мнения. Анализ и интерпретация данных позволяют нам принимать более надежные решения, устанавливая причинно-следственные связи, которые объясняют эволюцию результатов организации и позволяют нам систематически и объективно определять цели улучшения.
9. Создавать организационные структуры и процессы, способствующие управлению на основе участия и внутренним и внешним коммуникациям.
Большинство организаций имеют чрезмерно отделенные, иерархические и бюрократические структуры, которые препятствуют эффективности организации. Бюрократы пытаются оправдать сохранение этой бесполезной и удушающей бюрократии, которую поддерживают только они. Эффективное управление требует рациональных, гибких и гибких структур и процессов, которые позволяют оптимизировать ресурсы, облегчая внутреннюю коммуникацию, участие, ориентацию на клиента, сотрудничество и постоянное совершенствование.
| Процессы | Организационные структуры | |
| Внутренняя коммуникация и участие людей | Предложения по управлению знаниями для улучшения и превентивных действий Ротация работы и гибкость персонала
Оценка эффективности Оценка трудового климата Обзор системы и сбалансированной системы показателей |
Координационные комитеты Совершенствование группы Самоуправляемые производственные ячейки (мини-заводы) |
| Внешняя связь с клиентами, поставщиками и заинтересованными сторонами | Оценка удовлетворенности клиентов Управление жалобами и претензиями Маркетинг
Стратегические альянсы Оценка поставщика и субподрядчика |
Производители продукции Самоуправляемые производственные модули (мини-заводы) |
10. Бюджет и расходы на контроль на основе добавленной стоимости
Процесс составления бюджета и контроль могут быть тормозом изменений. Когда новые бюджеты составляются из бюджетов предыдущих лет с постепенными изменениями в каждой статье бюджета и не ставят под сомнение распределение ресурсов, источники неэффективности в организациях сохраняются.
Подход «нулевого базового бюджета», с другой стороны, основан на периодическом обзоре распределения ресурсов для деятельности и компании, чтобы отличить те, которые необходимы, от тех, которые являются ненужными, те, которые предоставляют больше или меньшая ценность, те, которые важны для выполнения миссии, видения и ценностей организации, и те, которые могут быть заключены по субподряду с меньшими затратами. Этот структурированный анализ мероприятий и их затрат позволяет подготовить оптимизированные бюджеты в соответствии с ранее установленными концепцией, видением и стратегиями, способствуя ориентации на постоянное улучшение.
11. Сделайте самые амбициозные изменения
Хотя это может показаться противоречивым, опыт показывает, что чем больше глубина и масштабы изменений, тем выше шансы на успех.
Вероятно, это обстоятельство связано с тем, что при глубоких изменениях мы обязаны изменить культуру и структуру организации. Это аксиома, на которой основывается «Реинжиниринг управления». Эти культурные и структурные аспекты, которые остаются неизменными при небольших постепенных изменениях, как раз и замедляют эти изменения.
Резюме:
Никто не сомневается, что величайший источник конкурентного преимущества заключается в способности организации мобилизовать и направлять таланты всех ее членов. Однако большинство организаций упускают этот огромный потенциал. Следующие лозунги позволяют нам успешно решать задачу повышения конкурентоспособности:
1. Нейтрализуйте страхи
2. Объясните необходимость перемен
3. Руководите изменениями
4. Не позволяйте срочным действиям помешать вам сделать то, что важно
5. Дайте прозрачность руководству: общайтесь, общайтесь, общайтесь…
6. Используйте лидерство как стиль управление
7. решения на основе консенсуса
8. решения делают на основе данных, а не мнения
9. Создание организационных структур и процессов, которые способствуют совместное управление и внутренние и внешние связи
10. Бюджет и контроль расходов на основе добавленной стоимости
11 Внести самые амбициозные изменения
