Хайме читал, что видение МФО, в которой он работает, - « Быть ведущей микрофинансовой компанией ». Тем не менее, он смог понять, что стратегии, реализуемые МФО, не указывают на желаемую будущую ситуацию, и персонал не осведомлен о видении бизнеса.
Удалось проверить, что стратегии больше направлены на достижение цели по размещению, которая превратила МФО в лидера в области микрофинансирования.
Было замечено, что размещение нерозничных кредитов поощряется открыто или молчаливо, в условиях открытой конкуренции с несколькими банками. Для которых МФО готова предлагать процентные ставки ниже точки равновесия и брать на себя большие риски, чтобы быть «конкурентоспособными», забывая, что из-за своей структуры обязательств она не может конкурировать с банками и не имеет аналитиков, специализирующихся на оценка нерозничных кредитов.
С другой стороны, он смог заметить, что кредитным аналитикам трудно размещать ссуды микропредприятиям, потому что в рамках их рынка большинство потенциальных клиентов уже имеют максимальную задолженность или чрезмерную задолженность.; и нет институциональной политики для выхода на новые рынки. Другими словами, они сохраняются в продолжении в насыщенном рынке или на грани насыщения и, что еще хуже, с теми же продуктами, без дальнейших инноваций.
Также среди сотрудников неясно, в каком направлении идет бизнес, поскольку единственное сообщение, которое они получают, - это место, место и место.
Ситуации, подобные описанным, типичны для МФО, которые потеряли свой кругозор и оказались в ловушке в середине кредитной пирамиды, борясь с банками и пренебрегая своим естественным рынком: микрокредитами. В дополнение к тем, кого поймали в краткосрочной перспективе, кто ищет только «фото», чтобы защитить работу ответственных.
Учитывая это, остается только изменить стратегию столько раз, сколько необходимо, чтобы привести ее в соответствие с видением бизнеса и согласовать весь персонал, стоящий за ней. Краткосрочные результаты не имеют значения, когда все сделано правильно.
Все действия персонала и подразделений организации должны быть согласованы с одной целью. Ресурсы не должны отвлекаться на то, что не приводит к желаемой ситуации, а структурированные продукты должны разрабатываться с учетом потребностей клиентов, которых они призваны удовлетворить.
Точно так же персонал должен иметь необходимые навыки для этой должности, желая получить специализацию кредитных аналитиков.
И самое главное: прекратить обслуживать клиентов, не соответствующих целевому сегменту, и расширить рынок до необслуживаемых территорий.
Хайме читал, что видение МФО, в которой он работает, - «Быть ведущей микрофинансовой компанией». Тем не менее, он смог понять, что стратегии, реализуемые МФО, не указывают на желаемую будущую ситуацию, и персонал не осведомлен о видении бизнеса.Удалось проверить, что стратегии больше направлены на достижение цели по размещению, которая превратила МФО в лидера в области микрофинансирования.
Было замечено, что размещение нерозничных кредитов поощряется открыто или молчаливо, в условиях открытой конкуренции с несколькими банками. Для которых МФО готова предложить процентные ставки ниже точки равновесия и принять на себя более высокие риски, чтобы быть «конкурентоспособными», забывая, что из-за своей структуры обязательств она не может конкурировать с банками и не имеет аналитиков, специализирующихся на оценка не розничных кредитов.
С другой стороны, он смог заметить, что кредитным аналитикам трудно размещать ссуды микропредприятиям, потому что в рамках их рынка большинство потенциальных клиентов уже имеют максимальную задолженность или чрезмерную задолженность.; и нет институциональной политики для выхода на новые рынки. Другими словами, они сохраняются в продолжении в насыщенном рынке или на грани насыщения и, что еще хуже, с теми же продуктами, без дальнейших инноваций.
Также внутри персонала не ясно, в каком направлении идет бизнес, поскольку единственное сообщение, которое они получают, - это место, место и место.
Ситуации, подобные описанным, типичны для МФО, которые потеряли свой горизонт и оказались в ловушке в середине кредитной пирамиды, борясь с банками и пренебрегая своим естественным рынком: микрокредитами. В дополнение к тем, кого поймали в краткосрочной перспективе, кто ищет только «фото», чтобы защитить работу ответственных.
Учитывая это, остается только изменить стратегию столько раз, сколько необходимо, чтобы привести ее в соответствие с видением бизнеса и согласовать весь персонал, стоящий за ней. Краткосрочные результаты не имеют значения, когда все сделано правильно.
Все действия персонала и подразделений организации должны быть согласованы с одной целью. Ресурсы не должны отвлекаться на то, что не приводит к желаемой ситуации, а структурированные продукты должны разрабатываться с учетом потребностей клиентов, которых они призваны удовлетворить.
Точно так же персонал должен иметь необходимые навыки для этой должности, желая получить специализацию кредитных аналитиков.
И самое главное: прекратить обслуживать клиентов, не соответствующих целевому сегменту, и расширить рынок до необслуживаемых территорий.
