Семейные предприятия в основном характеризуются тесной культурной и традиционной связью с семьей, которая им управляет. Однако этот критерий определения довольно запутан, поэтому необходимо использовать другой подход.
Характеристики семейного бизнеса бывают трех видов.
1. Относительно собственности: большая часть этой собственности принадлежит семье, которая сохраняет власть и контроль над коммерческой деятельностью.
2. Относительно полномочий: члены семьи занимаются управлением компанией или занимают руководящие должности в совете директоров.
3. Что касается преемственности: будучи членом семьи, должен быть задействован элемент наследования, в этом случае он определяется, когда в компании участвуют члены второго поколения семьи, то есть, например, дети основателя.
Следуя приведенным выше характеристикам, гораздо легче определить семейный бизнес, не вдаваясь в субъективные суждения.
Итак, в организации такого типа выявляются две большие проблемы:
- Трудность роста: действительно, в то время как несемейные компании имеют тенденцию к ускорению своего роста через некоторое время, семейные компании имеют тенденцию к стагнации и, как следствие, параличу их роста. Преемственность: возможно, одна из самых серьезных долгосрочных проблем. Подверженный циклам семьи, он может не восстанавливаться в достаточной степени или с соответствующей периодичностью.
Другим объяснением того, почему возникают эти проблемы, является существование извращенного тройного совпадения между: последним периодом активности основателя, старением организационной структуры и созреванием продукта и рынка.
С другой стороны, кризис второго поколения был идентифицирован с точки зрения доминирования и легитимации власти. Это не говоря уже о типичной проблеме финансирования, которая является постоянной проблемой для поколений. И, наконец, существует вопрос о переходе между поколениями, который принимают во внимание очень немногие предприниматели в первом поколении, а именно налоги, которые удерживаются с наследства наследникам. Это бремя еще больше ослабляет финансовую структуру, и может просто нечего делать.
Профессор Мигель Анхель Галло из IESE выделяет пять глубоких ловушек семейного бизнеса, а именно:
1. Заблуждение собственности и способности руководить. Общеизвестно, что это явление является одним из наиболее распространенных в EF. Оказывается, согласно пословице «Власть для власти», владение собственностью не превращает вас волшебным образом в стопроцентного менеджера.
Возможно, на ранних этапах развития компании, если это могло быть правдой, однако по мере ее развития и необходимости дополнительных расширений также требуется оперативность со стороны руководителей.
2. Несоблюдение законов рынка. Дело не в том, что вы решили продавать по более низким или более высоким ценам, а в том, что проблема гораздо глубже и менее очевидна. Несоблюдение законов рынка относится к тому факту, что можно совершить ошибку, выплачивая большую (или ниже нормы) членам семьи, которая управляет им, и выплачивая небольшие (или завышенные) дивиденды акционерам. Это создает серьезное искажение в восприятии затрат и в определении цен.
3. Запутанные узы привязанности с договорными связями: эту тенденцию трудно искоренить полностью, но ее можно контролировать. Привязанность, которую путают с трудовыми отношениями, ослабляет приверженность тех, кто работает в компании, и снижает конкурентоспособность фирмы. Требование в рамках нормальных параметров договорных трудовых отношений является здоровым и способствует росту фирмы и семьи вокруг нее.
4. Ненужная отсрочка наследования. Эта ответственность ложится на членов предыдущего поколения. Они должны быть готовы справиться с этой ситуацией. Речь идет не просто о том, чтобы оставить позицию и передать все проблемы компании преемникам. Речь идет о предварительной подготовке будущих руководителей, предварительной подготовке отношений с будущими акционерами, предварительном решении налоговых деталей наследства, передаче основных принципов корпоративной культуры тем, кто будет иметь право принимать решения и т. Д.
5. Поверьте, что вы невосприимчивы к первому: последняя из ловушек и, возможно, самая смертоносная. Он состоит в игнорировании этого совета и вере в ложь о том, что такое случается только с другими людьми. В случае PE отрицать эти проблемы - все равно что отрицать, что люди стареют с возрастом. Недостаточно даже того, что мы думали о том, как решить эти проблемы, но мы должны всегда быть внимательными, чтобы они не застали нас врасплох.
Но не отчаивайтесь, еще не все потеряно. Также были определены основные сильные стороны, которые при использовании и полном использовании могут привести к успеху и процветанию.
Это в основном внутренние условия семей, которые передаются организации. Нечто подобное внутрисемейные ценности становятся стандартом организации и ее каноном базового поведения, на котором строятся деловые отношения. Эти характеристики или сильные стороны бывают двух типов.
Первые называются Силами Единства: они связаны со способностью семьи всегда оставаться вместе с гораздо более прочными узами, чем чисто экономические.
- Общие интересы Признанный орган Взаимное доверие Коммуникация Гибкость проникновения
Другая группа сильных сторон - это так называемая приверженность: в то время как предыдущая относится к правительству, эта подчеркивает те характеристики, которые усиливают мотивацию к качественной работе. Они являются частью мистики работы и хотят быть лучшими.
- Сдаться идеальной личной жертве, требующей наилучшего долгосрочного мышления
Цель семейного бизнеса - развиваться со временем и достигать поставленных целей. То же самое и с несемейным бизнесом, однако у последнего нет мощного мотивационного и управленческого арсенала, который есть у EF. Пришло время постоянно работать над проблемами, упомянутыми выше, и над выявлением других, чтобы преемственность стала фактом и рост не остановился.
