1.- FUSION: Определение:
- Это встреча двух или более независимых компаний в одной, то есть это встреча двух или более ранее существовавших компаний, либо одна или другая поглощается другой, либо они смешаны, чтобы составить новую существующую компанию, и последняя наследует права и обязанности компаний-участников во всем мире. (Durand rt. J. Latsha. Funsions. Scissions et apports partiels d'actifs. 3-е издание, 1972 г., Париж) Это «операция, используемая для объединения инвестиций и коммерческих критериев двух компаний одной отрасли или совместимых целей». Это представляет собой слияние! Поглощение одной компании другой с исчезновением первой и осуществляется за счет передачи активов последней второй компании. Точно так же это можно сделать путем создания новой компании, которая за счет взносовпоглощает две или более уже существующих компаний. (Санчес 1998: 15)
1.2.- Характеристики:
- Роспуск поглощенной компании, которая исчезает Передача универсальности активов поглощенной компании поглощающей компании Акционеры поглощенной компании становятся партнерами поглощающей компании Слияния - это операции, обычно осуществляемые в периоды экономического роста или кризис Передача всех активов и обязательств поглощаемых компаний поглощающим компаниям или от компаний, которые будут объединены в новую компанию Роспуск поглощаемых компаний, подлежащих слиянию, без ликвидации Немедленное отнесение на счет акционеров или Поглощенные компании или сливающиеся компании акций поглощающей компании или новой компании.
1.3.- Классификация:
- Согласно французскому коммерческому кодексу слияние может быть двух типов:
- Чистое слияние: две или более компании объединяются, чтобы образовать новую.
Они растворяются, но не оседают.
- Слияние путем поглощения: компания поглощает другую или другие компании, которые также распускаются, но не ликвидируются.
III. По словам Телладо-младшего (1999), он считает, что слияние может быть осуществлено двумя способами:
- Слияние «путем объединения»: состоит из двух или более компаний, которые объединяются для создания новой. Они распускаются одновременно с образованием компании, образованной активами предыдущих, путем присвоения акций образовавшейся компании акционерам распущенных. Роспуск объединенных компаний, если он произошел до образования новой компании, может быть согласован в рамках отлагательного условия слияния. Слияние «путем присоединения»: одна или несколько компаний, распущенных с этой целью, передают свои активы другой, уже созданной и с которым они составляют единое тело. Поглощающая компания увеличила свой капитал за счет создания акций, принадлежащих акционерам присоединяемых компаний, в виде взносов, внесенных в Слияние.Слияния могут объединять компании одинаково или по-разному. Но слияние компании и ассоциации невозможно.
- В зависимости от конкуренции и коммерческого интереса существует три типа слияний:
- Его естественная цель - эффект масштаба.
- Самая высокая концентрация в отрасли.
- Вертикальное слияние: одна из компаний является клиентом другой в отрасли торговли, в которой она является поставщиком. Покупатель расширяется назад, к источнику сырья, или вперед, к потребителю. Конгломерат: эти компании не конкурируют, и между ними нет деловых отношений. Создатели этих слияний отметили экономию от совместного использования основных услуг, таких как администрирование, бухгалтерский учет, финансовый контроль и общее управление.
2.- СЛИЯНИЯ БАНКОВ.
Это объединение двух или более организаций путем регистрации или поглощения в интересах новой компании, которая заменяет другие существующие, где субъект, образованный теми же партнерами, которые составляли предыдущие структуры, и которые получают новые титулы взамен. тех, кто владел. Все банковские слияния возникают как решение проблем учреждений и финансовой системы.
Слияния - не панацея от неэффективности банков. Если в организациях, желающих слиться, нет надежной прочности, возможно, они укажут только на сумму неэффективности в организации, которая, будучи крупной, была бы совершенно неуправляемой. Они удобны в тех случаях, когда компании ранее демонстрировали необходимую степень здоровья в своих балансовых отчетах (то есть они не компенсируют, как это было много раз и было доказано), эффективная рационализация затрат на трансформацию, отличное управление рисками, потенциал адекватно реагировать с минимальными затратами и максимальной эффективностью на изменения в окружающей среде, надежные активы, качество обслуживания и снижение затрат.
3.- ПОСЛЕДСТВИЯ СЛИЯНИЯ БАНКОВ
- Создание нового названия компании в результате роспуска двух или более организаций, запрашивающих Слияние, что подразумевает совместную передачу их соответствующих капиталов организации с новым названием компании, которая также получит все права и Обязательства объединенных организаций. Поглощение одного или нескольких институтов другим, что приведет к исчезновению поглощенной организации (й) и передаче универсальности ее капитала (ов), активов и обязательства перед поглощающей организацией. Покупка всех акций поглощаемой компании поглощающей организацией. Вследствие этой операции и пожара в связи с проверкой факта нотариусом и соблюдением формальностей, установленных Торговым кодексом и действующими правовыми положениями,активы и обязательства поглощаемой компании будут интегрированы в капитал поглощающей компании, при этом первая будет ликвидирована и полностью ликвидирована.
4.- ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ.
| преимущество | Недостатки |
| 1.- Повышает качество банковского обслуживания.
2.- Более низкие затраты на преобразование. 3.- Снижение эксплуатационных и производственных затрат. 4.- Сила и престиж на финансовом рынке. 5.- Конкурентоспособность на финансовом рынке. 6.- Более методичное администрирование и централизованный контроль. |
1.- Снижение трудовой нагрузки (массовые увольнения).
2.- В зависимости от состояния экономики страны, слияние будет хорошей стратегией. 3.- Создание монополий и олигополий. 4.- Возможна паника и замешательство в публике. 5.- Кредитный портфель находится в процессе судебного разбирательства и отсрочен на момент разделения. |
5.- ПРИОБРЕТЕНИЕ:
Это прямые переговоры, в ходе которых одна компания покупает активы или акции другой, а акционеры приобретаемой компании перестают быть ее владельцами.
6.- ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ ПРИОБРЕТЕНИЯ
- Слияние или объединение: объединение - это то же самое, что и слияние, за исключением того, что создается совершенно новая компания, поскольку и приобретающая, и приобретенная компания прекращают свое прежнее юридическое существование и становятся частью новой компании. При консолидации различие между компанией, создавшей приобретение, и компанией, которая была приобретена, не имеет значения; однако применяемые правила в основном такие же, как и при слияниях. Кроме того, в обоих случаях приобретения приводят к различным комбинациям активов и обязательств двух компаний Приобретение акций: состоит из покупки акций с правом голоса, передачи денежных средств, долей капитала и других ценных бумаг в обмен.Процедура покупки обычно начинается с частного предложения, затрагиваемого администрацией одной компании другой. Предложение доводится до акционеров целевой компании посредством публичных объявлений, таких как размещение объявлений в газетах Приобретение активов: Эти приобретения включают в себя передачу прав собственности. Процедуры могут быть дорогими. Компания может приобрести другую компанию, купив все ее активы, и для этого потребуется официальное голосование акционеров продающей компании. Слияние путем регистрации: это когда два или более существующих учреждения встречаются для создания вновь созданного учреждения.вызывает исчезновение правосубъектности инкорпорированных институтов и повсеместную передачу их активов новой компании. Слияние путем поглощения: это когда одно или несколько институтов поглощаются другим существующим институтом, что приводит к исчезновению правосубъектности поглощенные институты и где поглощающий институт универсально передает свои активы новому обществу.
7.- ОПЕРАЦИОННЫЕ ПРАВИЛА ДЛЯ ПРОЦЕДУР СЛИЯНИЯ В БАНКОВСКОЙ СИСТЕМЕ ВЕНЕСУЭЛАНА.
В соответствии с Законом о стимулах для увеличения активов и рационализации расходов на трансформацию банковского сектора (2001: 10), организации, заинтересованные в слиянии, должны предоставить информацию и документацию, подробно изложенные ниже, в соответствующий запрос на разрешение слияния:
- Заверенные протоколы соответствующих собраний акционеров, на которых было одобрено соглашение о слиянии, без ущерба для положений статьи 126 Общего закона о банках и других финансовых учреждениях. Заверенные аудированные отчеты с соответствующими примечаниями от запрашивающих организаций в который будет основан на слиянии, сформулированном более чем за три (3) месяца до даты запроса о слиянии, который должен быть подписан должностными лицами соответствующих финансовых учреждений, требуемых Управлением банков и другими Финансовые учреждения.
Эти финансовые отчеты должны сопровождаться отчетом о внешнем аудите, подготовленным в соответствии с параметрами, установленными в этом отношении Управлением банков и других финансовых учреждений для полугодовых аудитов; и они также должны включать детали транзакций, проведенных между объединяемыми организациями в течение последних двух (2) семестров.
- Институциональная декларация, в которой должны быть указаны:
- Все обязательства вовлеченных институтов включены в вышеупомянутую финансовую отчетность.
- Все непредвиденные обстоятельства или забалансовые риски были надлежащим образом определены количественно.
- Что все кредитные риски, риски концентрации, валютные риски, риски фондового рынка, риски, связанные с операциями между финансовыми группами, риски международных операций, были должным образом проинформированы, измерены, контролировались и, если применимо, создавались резервы.
- Что все возможные непредвиденные обстоятельства, которые могут повлиять на жизнеспособность проекта слияния, были должным образом проинформированы.
- Что все инструкции, выпущенные Управлением банков и других финансовых учреждений в течение последних двух (2) семестров до даты запроса о слиянии, были выполнены.
- Что у них нет незавершенных обязательств перед Национальным казначейством, вытекающих из санкций, наложенных Управлением банков и других финансовых учреждений.
- План слияния, который должен содержать как минимум следующее:
- График выполнения плана слияния с четким и точным указанием этапов и периодов, в течение которых он будет выполняться, и лица, ответственного за его выполнение.
- Экономико-финансовые основы слияния.
- Влияние слияния в юридической, финансовой, бухгалтерской и налоговой областях.
- Организационная структура с указанием людей, которые будут нести ответственность за различные области, вместе с копией биографии каждого из них.
- Диагностика и программы в области технологий, человеческих ресурсов, управления и операций.
- - Методология и процедуры оценки, используемые для определения коэффициента обмена между соответствующими акциями организаций, участвующих в слиянии, с целью включения акционеров поглощаемой организации в структуру акционерного капитала организации, возникшей в результате слияния.,
- Предварительная финансовая отчетность о слиянии, которая будет соответствовать предполагаемой финансовой отчетности к началу в случае слияния путем присоединения или продолжению, в случае слияния путем поглощения, операций финансового учреждения, возникших в результате слияния, в случае быть авторизованным.
Указанная финансовая отчетность должна содержать заключение внешних аудиторов, зарегистрированное в Реестре, который для этой цели ведется Управлением банков и других финансовых учреждений, о разумности их цифр и о том, что они были составлены в соответствии с параметрами, установленными в этом отношении. Управлением банков и других финансовых учреждений.
Аналогичным образом, он должен включать рабочий лист консолидации и / или объединения и подробные сведения о корректировках и исключениях, которые происходят в результате слияния.
- Структура долевого участия, которую получит финансовая организация, возникшая в результате слияния, после того, как этот процесс будет завершен.
В случае, если акционеры являются юридическими лицами и имеют долю, превышающую пять процентов (5%) акций или прав голоса на собрании акционеров образовавшейся организации, необходимые документы должны быть приложены до тех пор, пока не будут определены физические лица. которые в конечном итоге являются прямыми или косвенными акционерами предприятия, возникшего в результате слияния.
- Подробная взаимосвязь остатков активных и пассивных операций, доходов и расходов, которые двадцать (20) основных акционеров, прямых и косвенных, будут иметь с лицом, возникшим в результате слияния, после того, как процесс будет завершен. Подробные сведения о ссылках или ссылки любого типа, в том числе:
- Родство по кровному родству или близости, существующее между акционерами и теми людьми, которые будут входить в совет директоров, занимать высшие руководящие должности или являются советниками или директорами.
- Взаимное участие в праве собственности на капитал, бизнес и совместные операции, которые существуют между акционерами или между ними и людьми, которые будут входить в состав совета директоров, менеджеров или высшего исполнительного персонала, советников или директоров.
- Отношения или взаимные интересы в отношении владения капиталом, бизнесом и совместными операциями, которые имеют между собой члены административного совета, менеджеры или высший исполнительный персонал, советники или директора.
- Копия проекта устава юридического лица, возникшего в результате слияния. В случае слияния путем инкорпорации, помимо информации, указанной выше, необходимо предоставить финансово-экономическое исследование, которое должно содержать:
- Бизнес-план.
- Экономико-финансовая жизнеспособность учреждения в результате слияния.
- Операционный план, посредством которого будут определены механизмы и процедуры, посредством которых будет определен предлагаемый бизнес-план, с указанием следующих аспектов: сегментация рынка, географическое расширение, направления бизнеса, прибыльность, сфера человеческих ресурсов, продукты финансовые для внедрения на рынок, продвижение и реклама, технологии и инновации.
- Прогнозируемые финансовые отчеты за первые шесть (6) семестров деятельности новой финансовой организации, возникшей в результате слияния.
- Планы внутреннего, бухгалтерского и административного контроля, которые они предлагают создать для финансового учреждения, возникшего в результате слияния.
- Проект сообщения для прессы, в котором запрос о слиянии передается в Управление банков и других финансовых учреждений с указанием запрашивающих организаций и соответствующих правовых норм, на которых основан процесс.
Управление банков и других финансовых учреждений, как установлено Законом о стимулах для укрепления активов и рационализации расходов на трансформацию банковского сектора (2001 г.), должно проверять и анализировать документацию, сопровождающую запрос о слиянии, в течение срока двадцать (20) рабочих дней, считая с даты получения всех коллекций того же самого, уведомив заявителей на следующий день после истечения указанного периода о замечаниях, которые он сочтет необходимыми, чтобы внесите необходимые изменения.
Замечания должны быть исправлены в течение 20 (двадцати) рабочих дней с даты получения заявителями соответствующего уведомления.
По истечении указанного периода, если заявители не приняли замечания или не потребовали однократного продления на двадцать (20) рабочих дней указанного периода, поданное заявление и Управление банков и других финансовых учреждений ex officio будут считаться отозванными. объявлю.
Согласно тому же Закону о стимулах для увеличения активов и рационализации расходов на трансформацию банковского сектора (2001: 10), у Управления банков и других финансовых учреждений, если применимо, будет период в двадцать (20) дней после получение документации для подтверждения того, что заявители выполнили исправления, определенные в установленный срок; если в этот период будет доказано, что заявители не полностью исправили сделанные замечания, этот орган объявит запрос о слиянии неприемлемым.
У Управления банков и других финансовых учреждений, если применимо, будет период в двадцать (20) рабочих дней после получения документации для проверки того, что заявители выполнили исправления, определенные в установленный срок, если в это время В течение определенного периода времени будет доказано, что заявители не полностью исправили сделанные замечания, и что Агентство объявит запрос о слиянии неприемлемым.
После того, как предыдущие периоды закончились и правовые положения были соблюдены, Управление банков и других финансовых учреждений может принять запрос о слиянии посредством мотивированного приказа и разрешить публикацию сообщения для прессы, указанного в пункте 11 статьи 5 настоящих Правил.
Кандидаты приступят к публикации уведомления в течение не более пяти (5) рабочих дней с даты указанного утверждения в газете с подтвержденным тиражом в районе, где есть соответствующие адреса финансовых учреждений. претендентам на слияние и в 1 (одной) газете с подтвержденным национальным тиражом. Копии указанных уведомлений должны быть отправлены в Управление банков и других финансовых учреждений в течение двух (2) рабочих дней после их публикации.
Согласно вышеупомянутому Закону, Управление банков и других финансовых учреждений в течение пятнадцати (15) рабочих дней с момента отправки уведомлений, указанных в предыдущей статье, проведет технический анализ процесса слияния; и как только он будет завершен, он приступит к подготовке отчета и отправит его в Высший совет по надзору за банками и другими финансовыми учреждениями или тому, кто действует вместо него, для получения их мнения в течение десяти (10) рабочих дней. о жизнеспособности разрешения на запрошенное слияние; В соответствии с положениями пункта 1 статьи 177 Общего закона о банках и других финансовых учреждениях и единственного пункта статьи 12 Закона о национальной сберегательно-кредитной системе.
Управление банков и других финансовых учреждений уведомит запрашивающие финансовые учреждения посредством должным образом мотивированного действия о заявлении о недопустимости слияния, если проведенный технический анализ определит недопустимость его проведения.
Если будет получено заключение Высшего совета по надзору за банками и другими финансовыми учреждениями или лицом, действующим вместо него, для того, чтобы произошло слияние, Управление банков и других финансовых учреждений приступит к изданию резолюции, которая санкционирует его, который: Он будет опубликован в Официальном вестнике Боливарианской Республики Венесуэла. Упомянутая публикация будет сообщена организациям-заявителям посредством официального письма, адресованного каждой из них, в котором будет прямо указано, что слияние вступит в силу только после выполнения положений статьи 10 настоящих правил.
Если положительное заключение, указанное в заголовке этой статьи, не получено, Управление банков и других финансовых учреждений уведомит об этом решении запрашивающие организации.
Закон о стимулах для укрепления активов и рационализации расходов на трансформацию банковского сектора устанавливает, что после публикации слияния в Официальном вестнике Боливарианской Республики Венесуэла и сообщения о нем посредством официального письма в соответствии с положениями статьи 9 настоящих Правил, организации-заявители должны представить в Торговый реестр в течение следующих тридцати (30) непрерывных дней, считая с момента получения указанного письма, для целей их регистрации следующую документацию:
- Устав организации, возникшей в результате слияния.
- Протокол собрания, в котором было согласовано слияние.
- Одна (1) копия Официального вестника Боливарианской Республики Венесуэла, содержащего Резолюцию, согласно которой слияние разрешено.
- Официальное письмо от Управления банков и других финансовых учреждений, в котором сообщается о публикации разрешения, на которое подписана статья 9 настоящих Правил.
- Аудированная финансовая отчетность компаний-заявителей, на основании которых произошло слияние.
- Финансовые отчеты о начале или продолжении операций, в зависимости от обстоятельств.
- Копия регистрации этих документов в Торговом реестре должна быть отправлена в Управление банков и других финансовых учреждений в течение двух (2) рабочих дней после этого.
В течение пяти (5) olías habites после регистрации, предусмотренной в предыдущей статье, объединяющиеся учреждения будут публиковать в (1) газете с подтвержденным тиражом в районе, где у них есть соответствующие адреса, и в одной (1) газете с проверенными, тираж по всей стране, ориентировочное уведомление о том, что они объединились.
Копии указанных уведомлений должны быть отправлены в Управление банков и других финансовых учреждений в течение двух (2) рабочих дней после их публикации.
Слияние, санкционированное Управлением банков и других финансовых учреждений, будет иметь полную силу после регистрации в Торговом реестре документов, указанных в статье 10 настоящих правил.
8.- УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В СЛИЯНИЯХ И ПОГЛОЩЕНИЯХ
Когда две компании объединяются, они начинают процесс трансформации, поэтому они должны выполнять этот процесс с точки зрения управления изменениями.
Мы находим несколько элементов теории управления изменениями, которые можно применить к процессам слияния, которые будут представлены ниже.
Первый элемент, который следует прокомментировать, - это наличие принципиальной разницы между большинством усилий по управлению изменениями и изменениями в слияниях и поглощениях.
Запланированные изменения включают в себя перемещение организации из известного прошлого в известное или, по крайней мере, запланированное будущее.
Изменение, вызванное слиянием или поглощением, означает переход от известного прошлого к практически неизвестному будущему либо потому, что на момент заключения соглашения нет подробных планов, либо потому, что они неполные. Будущее объединяющихся организаций может быть совершенно ясно ключевым игрокам, активно участвующим в процессе, однако немногие в фирме-покупателе знают планы на будущее, в то время как в приобретенной фирме это может быть полной загадкой., Таким образом, основная задача на этапе перехода - четко определить и активно довести видение будущего до всех, кто заинтересован в успехе обеих организаций.
Как и в случае с любыми другими усилиями по управлению изменениями, управление переходным этапом в процессе слияния подвержено ошибкам. Отсутствие внимания к внедрению изменения по сравнению с тем, которое уделяется разработке целей. Это не новость для слияний и поглощений, в которых мало внимания, ресурсов и времени уделяется фазам перехода и интеграции.
Изменения инициируются в целях основных единиц, в зависимостях и в основных системах управления, таких как принятие решений или планирование, но часто не так много изменений, инициированных с индивидуальной точки зрения. Нередко некоторые сотрудники покидают организацию в результате слияния, в то время как те, кто остается в фирме, должны адаптироваться к изменениям. Слияние или поглощение осуществляется «для» сотрудников, а не «для сотрудников».
Третий элемент, который следует учитывать, - это источники сопротивления изменениям.
| ИНДИВИДУАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ | факторы
GROUP |
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ |
| 1. Представления о происходящем.
2. Желание соглашаться с другими. 3. Уровень переполняющихся изменений. 4. Личности, несовместимые с ожиданиями. 5. Отсутствие навыков и знаний, чтобы делать то, что необходимо. 6. Под угрозой основные ценности и убеждения. |
1. Изменение нарушает нормы группы.
2. Изменение порождает конфликты, которые угрожают преемственности группы. 3. Страх быть отвергнутым другими группами. 4. Отсутствие чуткости и понимания того, что нужно. |
1. Отсутствие поддержки смены высшего руководства.
2. Изменение угрожает устоявшимся схемам власти и влияния. 3. Организационная структура не поддерживает изменения. 4. Негативный климат, закрытый для перемен. 5. Базовая технология организации несовместима с изменениями. 6. Может преобладать «культурный этноцентризм», есть установка «мы лучшие». |
9.- РАЗЛИЧНЫЕ МОДЕЛИ ПРОЦЕССА СЛИЯНИЯ И ПРИОБРЕТЕНИЯ.
Большинство слияний и поглощений - это изолированные события, которые компании проводят с большим трудом. Очень немногие компании повторяют процесс достаточно раз, чтобы разработать модель. Слияния обычно не рассматриваются как процесс, что-то, что можно воспроизвести, но как нечто, что необходимо завершить как можно скорее, чтобы каждый мог вернуться к своей повседневной работе.
Тенденция рассматривать слияния как уникальное событие в жизни компании подкрепляется тем фактом, что они часто являются болезненными переживаниями, вызывающими беспокойство и неуверенность. Обычно это может включать потерю работы, реструктуризацию обязанностей, сокращение карьеры, потерю власти и другие стрессовые ситуации.
Наблюдается рост темпов слияний и поглощений, однако количество неудач также велико. Два из трех слияний или поглощений не оправдывают первоначальных ожиданий; Как следствие, это вызвало интерес к разработке моделей и обмену уроками, извлеченными теми, кто испытал процессы этого типа.
Каждое слияние, большое или маленькое, имеет свои особенности, и поэтому обычно не бывает двух одинаковых слияний. Каждая приобретенная компания имеет уникальную структуру, у каждой своя уникальная бизнес-стратегия и своя культура. Не следует забывать, что для многих концепций и моделей, которые возникли в результате предыдущих транзакций или других компаний, каждое новое соглашение отличается.
Ниже мы разработаем несколько моделей, объясняющих этот процесс.
9.1- МОДЕЛЬ ИССЛЕДОВАТЕЛЬ ИЛИ КОЛЕСО УДАЧИ
Ниже приводится модель, которую GE Capital Services разработала для интеграции новых приобретений с материнской компанией и которая успешно применялась в нескольких проектах. Он был разоблачен, обсужден, протестирован и настроен несколько раз.
Модель, которую Ашкенас, Демонако и Фрэнсис назвали «Модель исследователя» или «Колесо фортуны», делит весь процесс на четыре этапа действий, которые начинаются с работы, которая выполняется до закрытия сделки и продолжается до завершения ассимиляции. Внутри каждой из этих фаз есть несколько этапов. Наконец, каждый этап действий включает в себя несколько передовых практик и конкретных шагов, которые помогают менеджерам продвигаться в процессе.
| 1- ДО ПРИОБРЕТЕНИЯ |
| · Начните культурный анализ.
· Выявление деловых и культурных барьеров, которые могут помешать успешной интеграции. · Выберите менеджера по интеграции. · Оценить сильные и слабые стороны компании и руководителей отделов. · Разработайте коммуникационную стратегию. |
| 2- СОЗДАНИЕ БАЗ |
| · Отправьте должным образом менеджеру по интеграции.
· Ориентируйте новых руководителей на деловой ритм компании-покупателя и необоротные ценные бумаги. · Совместно разработать план интеграции. · Заметно привлекайте высшее руководство. · Обеспечьте достаточные ресурсы и распределите обязанности. |
| 3- БЫСТРАЯ ИНТЕГРАЦИЯ |
| · Используйте системы планирования процессов, моделирования и мониторинга для ускорения интеграции.
· Использовать аудиторский персонал для аудита процесса. · Используйте обратную связь и процессы обучения, чтобы постоянно адаптировать план интеграции. · Инициировать краткосрочную замену директоров. |
| 4- АССИМИЛЯЦИЯ |
| · Продолжать разработку практических инструментов, процессов и общих языков.
· Продолжить долгосрочный обмен менеджерами. · Используйте аудиторский персонал для аудита интеграции. |
Ясный и системный вид модели противоречит тому факту, что интеграция стартапов - это одновременно искусство и наука. Хотя модель исследователя рекомендует серию связанных действий, каждое приобретение содержит некоторые новые или уникальные аспекты. И, как и при любой крупной трансформации, руководству придется импровизировать. Однако с этой моделью можно избежать импровизации, оставаясь единственным главным действующим лицом.
9.2- РАЦИОНАЛЬНАЯ МОДЕЛЬ ПОГЛОЩЕНИЙ
Сударшанам предлагает в своей книге процесс, который состоит из трех этапов: подготовка, переговоры и интеграция. Различные шаги, охватываемые каждым из этапов, показаны в следующей таблице:
| ЭТАП 1 |
| · Разработка стратегии приобретения, логики создания стоимости и критериев приобретения.
· Поиск, выбор и идентификация цели. · Стратегическая оценка целевой компании и обоснование приобретения. |
| ЭТАП 2 |
| · Разработка стратегии закупок.
· Финансовая оценка и ценообразование целевой компании. · Переговоры, финансирование и закрытие сделки. |
| ЭТАП 3 |
| · Оценка организационной и культурной близости.
· Развитие интеграционного подхода. · Сочетание стратегии, организации и культуры между покупателем и объектом приобретения. · Полученные результаты. |
Автор предлагает рационалистическое видение поглощений, основанное на процессе принятия решений.
PSSudarsanam, ob cit Page.
Рационалистический взгляд на приобретения
Это видение основано на прямой оценке экономических, стратегических и финансовых аспектов предложения о приобретении и на основе этой оценки рассчитывается потенциал для создания стоимости. Обоснование приобретения сформулировано с точки зрения стратегических целей и того, как приобретение будет полезно для достижения этих целей. Важным аспектом рационалистического метода является упор на количественную оценку ожидаемых затрат и выгод от приобретения.
Итоговое решение потребует от всех участников глубокой приверженности и лояльности. Таким образом, приобретения являются результатом рациональных и холодных процессов принятия решений, в которых приобретающая компания рассматривается как однородная и неделимая единица, принимающая решения.
9.3- СЕМЬ ФАЗНАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ СЛИЯНИЙ
По словам Макканна и Гилки, этот процесс - это гораздо больше, чем просто определение привлекательного кандидата и переговоры о сделке, учитывая, что тяжелая работа начинается после закрытия сделки.
Семь этапов, предлагаемых в этой модели, не так независимы, как показано на следующем рисунке, но могут перекрываться и во многом зависеть друг от друга.
Джозеф Э. Макканн и Родерик Гилки, ob cit Page 8.
Семифазная модель
| СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ | |
| ЗАДАЧА | Создайте процесс корпоративного планирования, который активно поддерживает деятельность по слиянию, которая сформулирована с видением компании. |
| ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ | · Переопределите процесс планирования, чтобы он мог способствовать слиянию.
· Гарантировать развитие и соответствие систем поддержки (человеческие ресурсы, контроль, структура) для усиления деятельности по планированию слияний. |
| ОРГАНИЗАЦИЯ | |
| ЗАДАЧА | Создайте в компании эффективный управленческий потенциал, располагая достаточными полномочиями и ресурсами для активного управления процессом слияния. |
| ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ | · Последовательно организовать и оснастить функцию слияния (специальные группы, команды, персонал).
· Определите роли и обязанности ключевых заинтересованных сторон и проведите для них обучение. · Гарантировать доступ и приверженность со стороны высшего руководства. · Разработайте протоколы: фазы, потоки, отношения и календарь. · Гарантировать интеграцию процесса планирования. |
| ПОИСК | |
| ЗАДАЧА | Определите наиболее привлекательных кандидатов, выполните поиск и предоставьте достаточно данных для проведения последующего анализа для подготовки предложения. |
| ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ | · Создайте систематический процесс определения лучших кандидатов.
· Определите критерии отбора кандидатов. · Создавать профили и необходимые данные. · Предоставить результаты высшему руководству для принятия мер. |
| АНАЛИЗ И ПРЕДЛОЖЕНИЕ | |
| ЗАДАЧА | Разработайте достаточную информацию, чтобы иметь возможность оценить бизнес, финансовые и организационные изменения, что позволяет оценить и представить предложение. |
| ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ | · Применять достаточно строгие аналитические методы.
· Установить диапазоны значений и параметры условий. · Разработайте начальную стратегию для более поздних этапов перехода. · Согласуйте подход к презентации предложения или предложения. |
| ПЕРЕГОВОРЫ И СОГЛАШЕНИЕ | |
| ЗАДАЧА | Договоритесь с кандидатом о цене, сроках и условиях. |
| ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ | · Подходите к компании-кандидату таким образом, чтобы создать благоприятную среду для переговоров.
· Держите переговоры в секрете, чтобы контролировать цену. · Быстро и качественно оценивайте встречные предложения. · Поднимите переговоры и их логику. |
| ПЕРЕХОД | |
| ЗАДАЧА | Плавный и эффективный контроль над ситуацией посредством разработки и реализации процесса управления переходом. |
| ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ | · Оценить и стабилизировать ситуацию.
· Применяйте основные правила эффективности перехода. |
| ИНТЕГРАЦИЯ | |
| ЗАДАЧА | Применяем разработанную стратегию интеграции. |
| ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ | · Определите конкретные приоритеты для действий.
· Выделить достаточно ресурсов для реализации. · Направлять и контролировать выполнение. |
Авторы считают, что перекрытие фаз в процессе приводит к существованию множества трудностей, поэтому они подчеркивают важность обратной связи, чтобы процесс постоянно улучшался с учетом знаний, которые приобретаются постепенно.
9.4- СИНТЕЗ
После того, как будут представлены различные модели для проведения процессов слияния, мы намерены показать совпадения, выявленные в следующей таблице.
| СТАДИИ | АШКЕНАС, ДЕМОНАКО И ФРАНСИС | SUDARSANAM | Макканн и Гилки |
| СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ | Икс | Икс | |
| ОРГАНИЗАЦИЯ | Икс | Икс | |
| ПОИСК И ВЫБОР | Икс | Икс | |
| АНАЛИЗ И ПРЕДЛОЖЕНИЕ | Икс | Икс | |
| ПЕРЕГОВОРЫ И ЗАКРЫТИЕ | Икс | Икс | Икс |
| ПЕРЕХОД И ИНТЕГРАЦИЯ | Икс | Икс | Икс |
| МОНИТОРИНГ И НАСТРОЙКА | Икс | ||
| Ассимиляция | Икс |
Следует отметить, что перечисленные выше восемь этапов включают в себя различные задачи. В зависимости от подхода разных авторов они будут включены в тот или иной этап.
Из предыдущей таблицы видно, что во всех исследованиях, проведенных разными авторами, присутствуют этапы переговоров и закрытия, перехода и интеграции.
С другой стороны, П.С. Сударсанам, Макканн и Гилки подчеркивают важность стратегического планирования, поиска и выбора партнеров, анализа и предложения, в то время как Ашкенас, Демонако и Фрэнсис соглашаются с Макканном и Гилки в рассмотрении важности создания потенциала. эффективное руководство, активно ведущее процесс слияния.
Наконец, интересно отметить, что Ашкенас, Демонако и Фрэнсис уделяют больше внимания заключительной части процесса, выделяя этапы последующей деятельности и ассимиляции, не учитываемые другими моделями.
10.- ИСТОЧНИК СИНЕРГИИ СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ.
Среди возможных источников синергии можно выделить четыре основные категории, а именно:
- Улучшение дохода:
Важной причиной приобретений является то, что объединенная компания может приносить больший доход, чем две отдельные компании. Увеличение доходов может происходить за счет маркетинговых доходов, стратегических выгод и рыночной власти.
- Маркетинговые выгоды. Часто утверждается, что поглощения и слияния могут принести более высокий операционный доход в результате маркетинговой деятельности. Такие улучшения могут быть сделаны в следующих областях:
- О предыдущих неэффективных программах СМИ и усилиях по рекламе.
- В слаботочных торговых сетях.
- В несбалансированном ассортименте.
- Стратегические преимущества: некоторые приобретения предвещают стратегическое преимущество. Это возможность воспользоваться конкурентной средой в случае возникновения определенных ситуаций. Стратегическая прибыль - это больше вариант, чем стандартная инвестиционная возможность. Майкл Пауэр (1985) использует пример приобретения Carmín Paper Company компании Procter & Gamble как прорыв, который позволил последней создать взаимосвязанный конгломерат бумажных продуктов: одноразовые подгузники, бумажные полотенца, товары женская гигиена и папиросная бумага Рыночная или монопольная власть; одна компания может приобрести другую, чтобы снизить конкуренцию. Если это так, цены могут быть увеличены для получения монопольной прибыли,Слияния, снижающие конкуренцию, не приносят пользы обществу. Эмпирические данные не указывают на то, что увеличение рыночной власти является важной причиной слияний. Если монопольное влияние увеличивается за счет приобретения, все компании в отрасли должны получить выгоду, поскольку цена на отраслевой продукт возрастает. Снижение затрат: Одна из основных причин слияния заключается в том, что компания может работать более эффективно, чем две отдельные компании. Так, например, когда Bank of America согласился приобрести Security Pacific, он назвал в качестве основной причины возможность снижения затрат. Благодаря слиянию или поглощению компания может достичь большей операционной эффективности в различных областях или функциях Экономия от масштаба:Если себестоимость продукции снижается по мере увеличения уровня производства, говорят, что достигнута экономия на масштабе. Эффект масштаба достигает оптимального уровня. После этого возникает эффект масштаба, то есть средняя стоимость увеличивается, когда эта точка превышена.Экономия вертикальной интеграции: от вертикальных и горизонтальных комбинаций можно получить операционную экономию. Основная цель вертикальных закупок - облегчить координацию тесно связанной оперативной деятельности. Передача технологий - еще одна причина вертикальной интеграции Дополнительные ресурсы: одни компании приобретают другие, чтобы лучше использовать текущие ресурсы или использовать недостающие элементы для достижения успеха.Устранение администрации: есть определенные компании, стоимость которых может увеличиться при смене администрации. В некоторых случаях менеджеры не понимают природы изменяющихся условий, они не могут отказаться от стратегий и стилей, которые они сформулировали на протяжении многих лет. Налоговые поступления:
Налоговая прибыль может стать мощным стимулом для некоторых приобретений. Среди них можно отметить:
- Использование налоговых убытков, полученных от чистых операционных убытков:
Иногда у компаний возникают налоговые убытки, которыми они не могут воспользоваться, это называется чистыми внереализационными убытками. б. Использование неиспользованных заемных ресурсов: поскольку при слиянии компаний происходит определенная степень диверсификации, затраты на финансовую реорганизацию, вероятно, будут
для объединенной компании ниже, чем сумма ее значений для двух отдельных компаний. Таким образом, приобретающая компания может увеличить отношение долга к собственному капиталу после слияния, тем самым создавая дополнительные налоговые льготы и добавочную стоимость.
- Избыточная занятость: другой закон касается избыточных средств. Он представлен в случае компании, например, у нее есть свободный денежный поток, то есть доступный после уплаты налогов и после рассмотрения всех проектов с положительной чистой приведенной стоимостью. В этой ситуации при покупке ценных бумаг с фиксированным доходом у компании будет несколько способов потратить этот излишек, например: выплата дивидендов, обратная покупка акций или приобретение акций другой компании. Капитальные расходы:
Стоимость капитала часто может быть уменьшена при слиянии двух компаний, потому что затраты на выпуск ценных бумаг зависят от эффекта масштаба. Стоимость выпуска как долговых, так и долевых инструментов намного ниже как для самых крупных, так и для самых мелких выпусков.
11.- СЛИЯНИЕ БАНКОВ В ВЕНЕСУЭЛЕ.
Венесуэла в настоящее время погружена в процесс слияния банков: Caja Familia с Banco Unión, Interbank, Banco Mercantil и La Venezolana EAP, Banco República с Общим фондом, La Primogénita с Mi Casa, Валенсия с Banco Noroco, Del Sur EAP с Oriente EAP и Banco de Venezuela Grupo Santander совместно с Banco Caracas. Предполагается, что это последнее слияние сконцентрирует банковский рынок Венесуэлы и станет самой влиятельной группой в венесуэльском банковском секторе на следующие несколько лет.
Но до того, как произошло это слияние, финансовый рынок Венесуэлы состоял из 87 банковских организаций, из которых только 10 - это те, которые концентрируют более 50% депозитов в финансовой системе. Таким образом, оставшимся 77 банковским организациям пришлось занять 50% оставшегося рынка.
Почему банковские учреждения пришли к слиянию? Слияния произошли по следующим причинам:
- Богатство банковских учреждений Высокий уровень кредитного плеча и банковская задолженность Высокие затраты на трансформацию и низкая производительность Недостаток знаний о прибыльности каналов, клиентов и продуктов.
Этот процесс слияний и поглощений банков не нов. Начиная с шестидесятых годов этот процесс начался в Соединенных Штатах, стране, которая продвигается к банковской системе с меньшим количеством банков, но более крупными и переориентируется на универсальную банковскую схему. В течение 1980-х годов среднегодовое количество слияний было вдвое больше, чем в 1970-х, и втрое больше, чем в 1960-х. К концу 1990-х годов в США было 23 854 финансовых учреждения, а в конце 1980-х - 27 864 финансовых учреждения.
На глобальном уровне также был успешный процесс слияний и поглощений банков: Deutshe Bank с Bankers Trust, в результате чего стал крупнейшим банком в мире, консолидировавшим сумму в 756,5 миллиардов долларов. Таким же образом слились банки в других странах: в Испании Banco Santander и Banco Central Hispano, Banco Bilbao Vizcaya с Banco Argentaría, во Франции Banco Paribas с Société Genérale, в Швейцарии Unión de Bancos Suizos UBS с Швейцарская банковская корпорация, в Японии Банк Токио вместе с Мицубиси Банк положил начало первому в мире банку.
В заключение можно сказать, что в банковской сфере нет ничего такого, как было раньше. Фактически, не только банки занимаются бизнесом финансового посредничества, поскольку финансовые инновации, дерегулирование, технологические изменения и глобализация изменили способ ведения банковских операций в мире. Все это приводит к следующим характеристикам текущей банковской ситуации:
- Развитие универсальной банковской модели. Банки возглавляют промышленные конгломераты. Новая конкурентная среда требует новых механизмов для достижения новых измерений в бизнесе.
12.- ПОЧЕМУ СЛИЯНИЯ НЕ ЗАНИМАЮТСЯ?
За первое полугодие этого года мировой рынок M&A вырос более чем на 25% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, достигнув рекордного показателя. Процесс глобальной глобализации предполагает, что это явление будет иметь тенденцию к росту в ближайшие годы; Однако со второго квартала 2000 года стало заметным некоторое замедление роста этих корпоративных операций, особенно на рынке Северной Америки.
Это правда, что компании, стремящиеся к расширению или обладающие достаточной мощью, чтобы искать стратегические инвестиции, которые увеличивают акционерную стоимость, переоценивают фактор риска / прибыли таких приобретений или слияний. Они более осмотрительны и консервативны в своих ожиданиях возможных выгод и ожидаемой прибыльности, уделяя гораздо больше внимания стратегии и планированию процессов, необходимых для достижения запланированных целей в заранее определенные сроки.
Почему слияния терпят неудачу? «Нет сомнений в том, что, когда компании принимают решение о слиянии, они всегда делают это с высокой степенью оптимизма в отношении будущего новой объединенной компании, имея планы по повышению прибыльности, распространению продукции, расширению рынка, экономии за счет синергии. и т. д. и т. д., короче говоря, все те элементы, которые повлияли на кристаллизацию исходной идеи с конечной целью увеличения экономической ценности бизнеса. В действительности слияния очень похожи на процесс «увлечение-ухаживание-брак», в котором стороны иногда приходят к алтарю с множеством иллюзий и ожиданий, с небольшим опытом сосуществования и на трудном пути к достижению устойчивого успеха.
Исследования слияний и поглощений, проведенные в последние годы, пришли к выводу, что удивительно большое количество из них не только не помогло достичь запланированных целей, но и значительно снизило стоимость для акционеров, поскольку они были вынуждены вкладывать гораздо больше время и деньги для исправления аномалий, которые не были должным образом предвидены в процессе слияния или поглощения. Кроме того, немалое количество слияний, также подтвержденных с течением времени, не привело к существенному увеличению экономической стоимости бизнеса.
Несмотря на это свидетельство, и особенно в течение последних двух лет, мы стали свидетелями большого числа компаний по всему миру, которые продолжают объединяться в ожидании преобразования своих компаний посредством корпоративного обновления, которое позволяет достичь целей намного быстрее, чем через процесс. внутреннее развитие или защитить себя от ситуации очевидной угрозы его экономическим и финансовым перспективам.
Компании, которые предпочитают объединяться в качестве защиты от угроз, обычно переносят свои проблемы в новую компанию. Соперник в начальные моменты «флирта» больше видит возможности, которые воспринимаются, чем сложность проблем, с которыми предстоит столкнуться. Аналогичным образом, те из них, которые изначально проектировались как слияния «равных», но в действительности заканчивались приобретениями одной из сторон, влекут за собой необходимость иметь четкое видение и стратегию, определенную во время ухаживания и, в особенности, после завершения. брака.
Хотя причины, по которым многие слияния и поглощения были неудачными, были столь же разнообразны, как и количество конкретных характеристик, присущих каждому слиянию, можно выделить десять общих факторов:
- недостаточное расследование компании для приобретения или слияния;
- недооценивать трудности, присущие слиянию двух разных культур;
- много энергии, затрачиваемой на достижение слияния или поглощения, и мало энергии, затрачиваемой на интеграцию и последующее планирование;
- принятие важных решений откладывается из-за отсутствия четкого определения ответственности после слияния и возникновения внутренних конфликтов;
- отвергать мнение антимонопольных органов;
- небрежность в поддержании постоянного, ясного и открытого общения, как внутреннего, так и внешнего;
- пренебрежение управлением персоналом, что приводит к демотивации и увольнению ключевого персонала;
- пренебрегать существующим бизнесом или клиентурой, уделяя больше внимания описанной новой структуре;
- проявлять мало уважения к другой компании, ее сотрудникам, методологии работы и ее достижениям;
- задержка с предоставлением признанного, видимого и доступного руководства.
Тот факт, что многие слияния и поглощения терпят неудачу, сам по себе не является причиной для отказа от хороших возможностей, которые предоставляют такие сделки. Следует признать, что любой процесс слияния или поглощения представляет собой сложную и трудную корпоративную задачу, успех которой будет зависеть от тщательности, приложенной к адекватной оценке, планированию и выполнению.
13.- ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР: BANESCO BANCO UNIVERSAL
В конце первого семестра Banesco Banco Universal представил результат кропотливой работы, опубликовав консолидированный баланс, включающий результаты слияния с Unibanca Banco Universal. Этот процесс начался в мае 2000 года с создания Unibanca. интеграции Unión Banco Comercial и Caja Familia Entidad de Ahorro y Loan.
С момента основания компании в 1992 году это восьмое успешное слияние Banesco. Финансовая, технологическая и операционная интеграция, полученная в результате этого последнего процесса слияния, позиционирует учреждение как один из наиболее важных банков со 100% национальным капиталом в финансовой системе и четвертое место в рейтинге с точки зрения владения активами и привлечения государственных средств. относится к коммерческой и универсальной банковской подсистеме.
Аналогичным образом, Banesco позиционируется как лидер по количеству агентств по обслуживанию клиентов, после регистрации в конце 2002 года в общей сложности 374, расположенных по всей стране, из которых в столичном округе сосредоточено 20,6% (78 агентств).), штат Миранда - 20,1% (76 агентств) и штат Сулия - 11,9%, всего 45 агентств.
Примечательным фактом во втором семестре было включение в июле доли Banesco в Индекс фондового рынка Каракаса (IBC) 8., На момент включения в корзину IBC у Banesco было 3,1 миллиарда акций в обращении. До слияния Unibanca Banesco BU владел 1 млн акций. Несмотря на неблагоприятные условия в экономике и преобладающую атмосферу неопределенности в стране, Banésco сохранил свои позиции в той страте, к которой он принадлежит в течение семестра. Кроме того, это подчеркивает важность, которую приобрели общий капитал и срочные депозиты. В первом случае, после того как на конец декабря она составила 542 миллиарда болгарских болгар, ее рыночная доля составила 13,5%. По сравнению с концом первого семестра, собственный капитал вырос на 14,6%. Такой уровень собственного капитала по отношению к совокупным активам учреждения привел к показателю достаточности собственного капитала 18,9%, равному 2,На 8 пунктов выше рынка и значительно выше минимума, требуемого Управлением банков.
После процесса слияния Banesco на протяжении всего семестра занимала четвертую позицию по объему сбора средств от общественности, сохранив свою долю рынка на уровне 10,2%. В частности, в конце декабря ресурсы населения составили 1,712 млрд боливиано, что эквивалентно росту на 19,7% между месяцами. Из этого общего количества 57,4% (982 миллиарда болгарских болгар) приходилось на текущие счета; 28,4% (485 миллиардов болгарских болгар) - сберегательные вклады и 9,7% (166 миллиардов болгарских болгар) - срочные вклады. По этому последнему инструменту стоит отметить рост на 113 миллиардов болгарских боливий (213,2%), зарегистрированный во второй половине года.
Со своей стороны, учреждение заняло десятое место по срочным депозитам, что по сравнению с результатами июня означало рост на семь позиций.
Оценка производственных активов в соответствии с составляющими его статьями сначала показала увеличение чистого ссудного портфеля на 11 миллиардов болгарских боливий (1,6%), в результате чего он составил 717 миллиардов болгарских боливий. Структура ссудного портфеля отражает поведение, противоположное рыночному: портфель просроченных кредитов Banesco по сравнению с предыдущим кварталом упал на 25,3% после того, как он увеличился с 71 миллиарда боливиано в июне до 53 миллиардов болгарских долларов в конце декабря 2002 года., Структурный анализ предоставленных займов отражает увеличение текущего портфеля на 34,2 миллиарда болгарских долларов (4,7%) за указанный период. Улучшение качества портфеля также можно увидеть в снижении доли просроченных ссуд в общем ссудном портфеле, которая снизилась во второй половине года на 2,1 пункта, составив 6 на конец года., 3%. Такое поведение свидетельствует о значительных усилиях со стороны области управления портфелем учреждения с учетом наличия факторов, влияющих на платежеспособность, таких как ухудшение доходов населения, вызванное ростом инфляционного процесса и безработицы, среди прочего.
Также следует отметить соблюдение Banesco Banco Universal правил, установленных исполнительной властью, об обязательном выделении 12% своего валового кредитного портфеля на финансирование сельскохозяйственного сектора. По состоянию на конец декабря Banesco зарегистрировал ссуды этому сектору на общую сумму 108,8 миллиарда боливиано, что составляет 12,9% от валового ссудного портфеля банка (845 миллиардов болгарских боливиано). Из общего объема кредитов, предоставленных подсистемой этому первичному сектору экономики, Banesco составляет примерно 10%. С другой стороны, инвестиции в ценные бумаги составили 994 миллиарда боливиано, что эквивалентно изменению между месяцами в 465,3 миллиарда болидов (88,0%). Из общего числа размещенных банками инструментов этого типа доля Banesco составила 16,3%, что составляет 5%.На 2 балла больше участия, полученного в конце первого семестра.
В соответствии с поведением, зафиксированным в финансовой системе, структура активов Banesco отражает большую ориентацию в использовании средств на инвестиции в ценные бумаги в ущерб предоставлению кредитов. Это утверждение, в первую очередь, связано с уменьшением доли кредитного портфеля в течение полугодия с 30,2% до 25,1% в конце 2002 г., что означает уменьшение на 5,2 пункта. При этом вложения в ценные бумаги увеличили свое участие на 12,1 пункта, сосредоточив 34,8% совокупных активов в декабре.
Большая доля банка в этом типе активов привела к лучшему позиционированию уровней ликвидности, давая учреждению высокую способность реагировать на возможное изъятие средств. Соотношение наличия денежных средств плюс инвестиции в ценные бумаги к привлечению государственных средств составило 34,7%, что представляет собой рост этого показателя на 1,8 пункта в течение семестра.
Следует отметить, что реорганизация использования средств привела к ухудшению индекса финансового посредничества (кредитный портфель по депозитам), что привело к снижению на 7,5 пункта во втором полугодии после повышения с 49,3% до 41., 9% в конце декабря.
Что касается доверия, Banesco достигла 1 685 миллиардов болгарских болгарских долларов, заняв четвертое место на рынке. Важность, которую приобретает организация в отношении этого типа активов, является результатом траектории каждой из организаций, сформировавших новый банк. Учитывая послужной список Unibanca в управлении ресурсами жилищной политики, Banesco после слияния консолидировался как лидер по привлечению этого типа ресурсов, составив на конец 2002 года 394,8 миллиарда болгарских болгар, что эквивалентно доле в рынок около 27,0%.
Согласно отчету о прибылях и убытках, руководство Banesco во втором полугодии показало валовую финансовую маржу в размере 183,8 миллиарда боливиано, полученную из общей суммы финансового дохода в размере 261,6 миллиарда боливиано и 77,8 миллиарда болгарских фунтов. затратам на ту же концепцию.
Во-первых, финансовые доходы выросли за месяц на 166 миллиардов болгарских болгарских долларов (173,7%), в основном за счет увеличения на 161,1% доходов от кредитного портфеля, что составляет 55,9%. из них, а также рост доходов от вложений в ценные бумаги (184,5%).
С другой стороны, рекордные более высокие финансовые расходы отреагировали на рост расходов на сбор государственных средств, выявив более высокие финансовые затраты, которые представляют собой предпочтение экономическими агентами менее ликвидных инструментов. Эти расходы составили 52,2%, тогда как расходы по обязательствам финансового посредничества составили 31,6% финансовых расходов.
Еще одним важным аспектом отчета о прибылях и убытках является увеличение расходов на трансформацию, добавив к концу года 185,4 миллиарда болгарских боливий, из которых 74,0 миллиарда болгарских долларов приходятся на расходы на персонал, а 105,8 млрд боливийских долларов миллиарды на операционные расходы. Такое поведение является следствием всего процесса изменений, который влечет за собой интеграция двух важных институтов, где требуется не только передача нового имиджа общественности, но также требуется обучение персонала, чтобы иметь подготовленную команду., которые имеют одинаковую организационную культуру. Также очень важно отметить, что процессы слияния приводят не только к экономии за счет масштаба, выгоды от которой можно получить в среднесрочной перспективе,скорее, ему необходимо пройти через важные уровни расходов, среди которых существенное участие имеют расходы, соответствующие серии амортизации.
Усилия учреждения направлены на эффективное управление ресурсами и достижение показателей управления, которые позволяют достичь разумной прибыли с учетом отличного обслуживания населения, которое характеризует нас.
В связи с этим анализ показателей управления показывает, что, несмотря на вышеупомянутый рост операционных расходов и расходов на персонал, благоприятная эволюция производственных активов учреждения смягчила ухудшение, которому они могли подвергнуться, поместив соотношение расходов на персонал и операционных расходов. к среднему производственному фонду на уровне 22,6%, что на два пункта выше по сравнению с концом первого семестра. Такое же поведение наблюдалось в отношении суммы обоих расходов к финансовому доходу, которое на конец 200 года составляло 68,0%.
Разбивка каскада результатов отражает то, что, несмотря на увеличение расходов на трансформацию, Banesco представила положительную посредническую маржу в размере 0,9 миллиарда боливиано, что вместе с получением прочей операционной прибыли в размере 161 миллиард болгарских фунтов привело к (после вычета подоходного налога в размере 1,9 миллиарда болгарских франков) после получения чистой прибыли в конце второй половины 2002 года в размере 70,4 миллиарда болгарских болгар. Учитывая этот результат, Banesco занял четвертое место на банковском рынке с долей в 12,7% от полученной прибыли.
Рентабельность собственного капитала составила 46,3%, превысив годовую инфляцию за период (31,2%) на 15,1 пункта.
Наконец, важно отметить, что Banesco объединила свое управление в качестве финансового посредника с одной из наиболее важных социальных функций, такой как вклад в образование наших людей, что было одним из решений Совета директоров об участии, предоставив 6% из прибыли, полученной в следующие пять лет учебным заведением Fe y Alegría, чтобы внести свой вклад в важную работу, которую оно выполняет с людьми, не имеющими ресурсов, предлагая образование приблизительно 270 000 студентов. Помимо денежного вклада, сотрудники Banesco привержены такой важной работе.
Загрузите исходный файл
