РЕЗЮМЕ
Сегодняшняя чрезвычайно конкурентная среда требует от туристических компаний постоянных усилий по улучшению своих операционных процессов. Для его выполнения многие компании внедряют программы повышения качества или общего качества на своих объектах.
Общее качество - это стиль управления, который затрагивает всех сотрудников компании и направлен на производство продуктов или услуг с наименьшими возможными затратами, которые удовлетворяют потребности клиентов, и который одновременно стремится к максимальной мотивации и удовлетворению сотрудников. Основные цели общей программы обеспечения качества определены в следующем: производство с наименьшими затратами, достижение максимального удовлетворения как внутренних, так и внешних клиентов.
Расчет и контроль затрат, связанных с качеством (или затрат на само качество), позволяет оценить программы повышения качества. Получение затрат на качество становится очень полезным инструментом для выявления областей с наибольшим количеством проблем в наших туристических объектах, а также для обоснования действий по повышению качества и измерения их эффективности.
Сегодняшняя чрезвычайно конкурентная среда требует от туристических компаний постоянных усилий по улучшению своих операционных процессов. Для его выполнения многие компании внедряют программы повышения качества или общего качества на своих объектах.
Общее качество - это стиль управления, который затрагивает всех сотрудников компании и направлен на производство продуктов или услуг с наименьшими возможными затратами, которые удовлетворяют потребности клиентов, и который одновременно стремится к максимальной мотивации и удовлетворению сотрудников. Основные цели общей программы обеспечения качества определены в следующем: производство с наименьшими затратами, достижение максимального удовлетворения как внутренних, так и внешних клиентов.
Расчет и контроль затрат, связанных с качеством (или затрат на само качество), позволяет оценить программы повышения качества. Получение затрат на качество становится очень полезным инструментом для выявления областей с наибольшим количеством проблем в наших туристических объектах, а также для обоснования действий по повышению качества и измерения их эффективности.
Эта статья раскрывает концепцию затрат на качество как один из действенных финансовых подходов, которые следует применять в условиях нашей страны. Он предлагает методологию, применимую к любому туристическому объекту, который намеревается использовать затраты на качество и некачество в качестве инструмента управления, который позволяет измерять прогресс программы повышения качества с денежной точки зрения, оптимизируя усилия по достичь более высокого уровня качества и повысить свою конкурентоспособность.
1. ВВЕДЕНИЕ
Качество и снижение затрат будут целью управления бизнесом, пытающегося выжить в сегодняшних условиях. Принятие ПОЛНОГО КАЧЕСТВА привело к тому, что многие компании внесли важные изменения как в модели поведения затрат, связанных с производственными процессами, так и в их измерение и контроль. Это произвело метаморфозу в управлении затратами, которая выражается в переосмыслении традиционных систем затрат, предлагаемых Управленческим учетом.
Вот почему управленческий учет должен находить и предлагать методы и процедуры для внедрения, представления и оценки затрат на качество в компании.
2. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЗАТРАТ НА КАЧЕСТВО.
Бизнес-процессы осуществляются посредством набора действий, которые связаны, среди прочего, с обслуживанием клиентов, распространением продукции на рынке, поиском отличных поставщиков, подготовкой и предоставлением информации, сроками поставки. ожидание, хранение, осмотр, транспортировка, качество, цена и дизайн, в дополнение к другим действиям, поддерживающим вышеуказанное.
Полная программа качества, ориентированная на снижение затрат, включает периодические проверки, чтобы обнаружить и проанализировать возможность того, что ненужные задачи выполняются или которые больше не требуются системами управления. Часто приходят к выводу, что нет ничего более абсурдного, чем хорошо выполнять работу, в которой нет необходимости или которая не увеличивает добавленную стоимость для внешних или внутренних клиентов компании.
Общие затраты, связанные с качеством, в компании определяются как сумма затрат на обеспечение качества (предотвращение и оценка) плюс затраты на отказы или дефекты (внутренние и внешние). Обычно за счет увеличения стоимости получения качества снижается стоимость отказов, поэтому компании должны искать область, в которой находятся их оптимальные общие затраты на качество. Эта зона будет расположена в точке, где общие затраты на качество минимальны, а уровень качества оптимален.
В некоторых обстоятельствах компания может находиться на таком уровне, когда затраты на отказ могут быть настолько низкими, что больше не выгодно инвестировать в профилактику и оценку. Этот уровень должен быть очень близок к нулевому уровню дефектов. Этот оптимальный уровень качества может зависеть от технологического уровня компании, поскольку автоматизация и использование передовых технологий позволяют нам достигать реальных ситуаций со стопроцентным качеством.
2.1 Стоимость получения качества.
Затраты на обеспечение качества, также называемые затратами на соблюдение требований, можно определить как те затраты, которые возникают в результате мероприятий по профилактике и оценке, которые компания должна предпринять в плане качества. Таким образом, профилактические мероприятия направлены на предотвращение возникновения сбоев, в то время как мероприятия по оценке направлены на обнаружение сбоев как можно скорее и, прежде всего, до того, как продукты или услуги достигнут клиентов.
Затраты на получение качества можно классифицировать как контролируемые, поскольку любая компания может решить, какой объем ресурсов она готова инвестировать в связи с этой концепцией. Компания может решить, что эти расходы очень низкие, и в этом случае она не будет проводить никаких профилактических или оценочных работ; или наоборот, вы можете поднимать их сколько угодно. Проблема возникает при попытке определить, в какой степени затраты являются прибыльными или, другими словами, в какой степени они позволяют получить удовлетворительный доход или адекватное сокращение других затрат.
Как правило, когда компания реализует программу тотального качества, затраты, связанные с ней, обычно высоки вначале. Это связано с тем, что на начальном этапе необходимо выделить большие ресурсы (финансовые, человеческие и т. Д.) На разработку программы и обучение сотрудников. Однако затраты на обслуживание обычно невысоки; как потому, что затраты на обучение и проектирование уже были понесены ранее, так и потому, что затраты на отказы начинают снижаться в результате положительного эффекта, обеспечиваемого программой качества.
Эти затраты соответствуют статьям расходов, учитываемым в Общем бухгалтерском учете любой компании. В соответствии с планом счетов Общего плана бухгалтерского учета распределение этих затрат на каждую профилактическую или оценочную деятельность будет осуществляться на основе их потребления.
2.1.1 Расходы на профилактику.
Как отмечалось выше, затраты на профилактику - это затраты, которые несет компания, пытаясь уменьшить или избежать недостатков качества. То есть это затраты на деятельность, направленную на избежание низкого качества продуктов и / или услуг.
Все эти виды деятельности, как правило, используют ряд факторов, расчет по которым должен отражаться в общем бухгалтерском учете компании, можно легко распределить затраты, ссылаясь на качество, между различными операционными действиями, реализованными для выполнения качественные программы. Такое распределение затрат можно также использовать для бюджетного планирования затрат на профилактику качества.
2.1.2 Стоимость оценки.
Компании несут расходы на оценку, чтобы гарантировать, что продукты или услуги, не соответствующие стандартам качества, могут быть идентифицированы и исправлены до того, как они будут доставлены клиентам. Другими словами, это затраты на измерения, анализ и инспекцию, чтобы гарантировать, что продукты, процессы или услуги соответствуют всем стандартам качества и с целью удовлетворить клиента (внешнего или внутреннего). Эта проверка требует разработки действий, которые обычно также потребляют вводимые ресурсы, зарегистрированные в Общем учете, как это происходит в профилактических мероприятиях.
2.2 Отказ или некачественные затраты.
Неспособность компаний достичь желаемого уровня качества происходит из-за отказов или дефектов, то есть из-за отсутствия качества, несоответствия или низкого качества. Затраты, вызванные совершенными отказами, обычно снижаются в зависимости от эффективности и результативности инвестиций, направленных на предотвращение и оценку качества. Когда компания, реализовав полную программу обеспечения качества, начинает ощущать последствия профилактических и оценочных мероприятий, она наблюдает, как сокращаются ее издержки, связанные с отсутствием качества.
Затраты на отказ, в зависимости от того, когда они обнаружены, можно разделить на затраты на внутренние отказы, которые обнаруживаются до доставки заказчику, или затраты на внешние отказы, когда они обнаруживаются после того, как заказчик получил товар или услугу. Стоимость внешних сбоев также должна рассматриваться как стоимость, вызванная задержками в доставке продукта заказчику, поскольку такие задержки являются причиной неудовлетворенности. Всякий раз, когда заказчик замечает сбой, это считается внешним отказом.
Одна из основных проблем в учете, планировании и контроле некоторых затрат на отказы заключается в отсутствии традиционных критериев для расчета стоимости того же самого. Из-за этой проблемы обычно необходимо классифицировать эти затраты как материальные или явные, нематериальные или неявные.
Материальные затраты
Материальные затраты или явные затраты - это те затраты, которые могут быть рассчитаны с использованием обычных критериев стоимости, обычно в соответствии с общепринятыми принципами бухгалтерского учета. Как правило, эти затраты сопровождаются денежными расходами компании, в основном это затраты на персонал, сырье и материалы.
Нематериальные затраты
Нематериальные затраты, также называемые неявными затратами, - это затраты, которые рассчитываются с использованием субъективных критериев и не регистрируются как затраты в системах бухгалтерского учета.
Большинство нематериальных затрат относятся к категории затрат на внешние неудачи, такие как потеря имиджа Компании. Однако они также могут возникать, когда в компании происходят внутренние сбои, например, демотивация сотрудников.
В количественном выражении относительная важность нематериальных затрат выше, чем материальных затрат. Многие авторы используют пример айсберга, указывая на то, что большая часть нематериальных затрат находится в его скрытой части, что игнорируется традиционными системами бухгалтерского учета, а материальные ценности находятся в видимой части, что подразумевает, что они совершенно находится в системе учета.
Затраты на внутренний отказ.
Внутренний сбой - это сбой, при котором клиент не чувствует себя пострадавшим либо потому, что он не воспринимает его, либо потому, что он не влияет на него. Независимо от того, будут ли эти сбои не замечены клиентами, во многом зависит от оценочной деятельности, проводимой компанией.
Затраты на внешний отказ.
Внешние сбои - это те, которые влияют на клиентов, поскольку они способны их воспринимать. Логично, что при производстве продукта, если отказ обнаружен на ранних стадиях производственного цикла, затраты ниже, чем если бы этот отказ был обнаружен, когда продукт уже был доставлен клиенту, поскольку в последнем случае продукт включает в себя гораздо больше операций. Цена отказа возрастает по мере того, как к продукту добавляется больше стоимости. Вот почему внешние отказы, в дополнение к затратам на внутренние отказы, увеличиваются всеми материальными затратами, которые возникают, когда заказчик воспринимает отказ (например, обработка претензий, послепродажное обслуживание, возврат и т. Д..) плюс нематериальные затраты, которые также вызывает такой отказ (например:потеря имиджа компании, задержка сбора продаж, компенсации и т. д.).
Действия, вызванные внешними сбоями, такие же, как и действия, необходимые для исправления внутренних сбоев, плюс все действия, которые вмешиваются, чтобы удовлетворить клиента, решая проблему, возникшую в результате сбоя.
Вот несколько примеров, демонстрирующих важность стремления организации свести к минимуму затраты на отказ:
• Принятие 3% дефектных продуктов или услуг означает согласие с тем, что на каждые 1000 клиентов будет 30 недовольных.
• Принятие компонентов с 5% дефектами подразумевает принятие 950 хороших и 50 плохих.
• Когда клиент жалуется, количество недовольных клиентов составляет около 260.
Можно сказать, что идеальный процент затрат на отказ будет равен нулю, на практике 6% или более предлагают большие возможности для улучшений, а 2% или меньше дают большую возможность конкурентоспособности.
Основным принципом для достижения качества в наши дни является «Принцип предотвращения», прежде всего предотвращение, предотвращение лучше, чем переделывать, делать все правильно с первого раза, также принимая во внимание внутренних клиентов, что, если вы обучите сотрудникам по принципу «следующий шаг в процессе - мой клиент», если каждый из процессов станет эффективным и действенным, Качество достигается за счет эффективности, что является целью любой организации, которая намерена конкурировать в Сегодняшний рынок, на котором есть постоянные клиенты.
Статистические исследования показали, что:
• На каждый доллар, вложенный в оценку, организации удается сократить количество внешних ошибок на 9 долларов.
• На каждый доллар, вложенный в профилактику, организации удается сократить убытки из-за внутренних сбоев на 15 долларов.
Чтобы иметь возможность сравнивать затраты на качество с течением времени, берется база сравнения, наиболее часто используемая - это реальные продажи, то есть сравнивается коэффициент затрат на качество / реальный объем продаж., таким образом, что затраты на качество могут увеличиваться, пока реальный объем продаж увеличивается в большей пропорции.
3. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРЕДЛАГАЕМОЙ СИСТЕМЫ ЗАТРАТ.
Организации, применяющие управление экономическим качеством в соответствии с рекомендациями ISO, используют один из следующих трех финансовых подходов:
• Стоимость потери качества:
Относится к расходам, понесенным организацией из-за низкого качества.
• Стоимость процесса:
Они включают:
Затраты на соблюдение нормативных требований: затраты, понесенные для удовлетворения заявленных и подразумеваемых потребностей клиентов при отсутствии сбоев процесса.
Затраты, связанные с несоответствием: затраты, понесенные из-за сбоев процесса.
• Затраты на качество:
Затраты, понесенные для обеспечения удовлетворительного Качества и доверия к нему, а также убытки, понесенные в случае недостижения удовлетворительного Качества.
Эти три подхода абсолютно правомерны для применения, и организация будет единственной, кто сможет решить, какой из них внедрить, принимая во внимание свои условия, характеристики своих продуктов или услуг и стадию разработки, на которой она находится по отношению к Управлению Качественный.
Мы сконцентрируем наше внимание на затратах на качество, поскольку они являются наиболее полными и подробными, и тот, который сам по себе содержит два других подхода.
Система затрат на качество - это метод бухгалтерского учета и административный инструмент, который предоставляет высшему руководству данные, позволяющие им идентифицировать, классифицировать, количественно оценивать и определять приоритеты расходов организации с целью измерения областей возможность и денежное влияние прогресса программы улучшения, которая реализуется в организации, для оптимизации усилий по достижению более высоких уровней качества, стоимости и / или услуг, которые повышают ее конкурентоспособность и подтверждают ее постоянство на рынке.
3.1 Принципы работы предлагаемой системы затрат на качество.
- Каждая система затрат на качество должна соответствовать требованиям организации, которая ее внедряет.
Внедрение системы затрат на качество осуществляется с учетом нескольких факторов, среди которых выделяются следующие: характеристики продукта или услуги, сложность процесса, клиент, на которого он направлен, и прогресс, достигнутый организацией в Процесс улучшения качества.
- Обобщает в едином отчете и выражает в денежных единицах качественные и некачественные затраты организации.
Это позволяет руководству знать и оценивать выгоды, полученные от процесса улучшения, основанные не на сокращении ошибок, а на сокращении затрат. Как правило, руководство придает большее значение отчету о качестве, основанному на сокращении затрат, чем другому отчету, основанному на уменьшении количества отказов.
- В системе затрат на качество
Последовательность, чем точность.
Это приблизительный показатель масштабов и тенденций затрат. Его основная цель - представить Управлению наиболее важные области возможностей с экономической точки зрения, чтобы действовать в кратчайшие сроки. Задержка получения информации до получения точных данных о затратах - это ошибка, которая может оказаться очень дорогостоящей и даже одной из причин, которая может положить конец внедрению любой системы затрат на качество, то есть цифры затрат должны быть приблизительно правильными. а не строго неправильно.
- Система затрат на качество должна включать расчет и анализ нематериальных затрат.
В количественном выражении относительная важность нематериальных затрат выше, чем материальных затрат. Многие авторы используют пример айсберга, указывая на то, что большая часть нематериальных затрат находится в его скрытой части, что игнорируется традиционными системами бухгалтерского учета, а материальные ценности находятся в видимой части, что подразумевает, что они совершенно находится в системе учета.
- Ошибки и неисправности нельзя скрывать.
Персоналу следует доверять и информировать его о необходимости регистрации отказов, независимо от того, воспринимаются они клиентами или нет, и сообщать о них, чтобы их оценивали и принимали во внимание в программе повышения качества. Таким же образом руководство должно способствовать созданию атмосферы доверия к работнику, чтобы он не боялся возможных дисциплинарных мер и, следовательно, скрывал ошибки и жалобы клиентов.
- Распространение отчета о затратах на качество является строго внутренним и ограничивается несколькими должностями в организации.
Поскольку, как и отчет о прибылях и убытках и баланс, отчет о затратах на качество содержит конфиденциальные данные о компании, удобно ограничить его распространение среди тех людей, которые могут одобрить или согласовать систематизированные действия по исправлению или улучшению., Однако необходимо подготовить специальные отчеты о стоимости внутренних и внешних сбоев, чтобы они были известны всем сотрудникам.
- Система затрат на качество не может сама по себе снизить затраты и / или улучшить качество.
Это всего лишь инструмент, который позволяет высшему руководству узнать масштаб проблемы с затратами, точно определить области возможностей и в денежном выражении оценить результаты усилий по постоянному улучшению качества.
3.2 Преимущества предлагаемой системы расчета стоимости качества.
1. Предоставляет руководству инструмент для более эффективного управления процессом повышения качества.
После обработки и количественной оценки информации с помощью Системы затрат на качество отчеты о расходах представляются в Директорат, чтобы у него было полное представление о том, во что обходится организации недостаток качества. Указанные отчеты составляются с необходимой периодичностью, чтобы поддержать решения руководства и выполнение действий по улучшению.
2. Предоставляет инструмент для единообразного измерения результатов в каждой области и влияния внесенных улучшений.
Когда нет Системы затрат на качество, каждая область часто говорит о качестве в разных терминах, создавая разные отчеты и системы, которые трудно объединить, когда высшее руководство пытается узнать глобальную картину качества. Это позволяет идентифицировать все расходы и действия по улучшению организации и интегрировать их в административный инструмент, который анализирует их в общем виде: денежную оценку затрат или экономию. Он также классифицирует действия администрации по качеству таким образом, чтобы облегчить запрос систематической информации о расходах и экономии. Это позволяет количественно оценить прогресс каждого из действий по улучшению, реализованных в организации, тем самым способствуя более глубокому знанию реальных показателей каждой области.
3. Обеспечьте систему приоритетов для проблем.
Он иерархизирует влияние расходов, подчеркивает их актуальность с точки зрения общих сумм таким образом, чтобы облегчить высшее руководство в принятии решений и планировании систематических действий для постоянного улучшения с целью сокращения и / или устранения расходов., 4. Обеспечивает соответствие целей в области качества целям и задачам организации.
Поскольку деятельность, связанная с качеством, выражается в денежном выражении. Это позволяет планировать как краткосрочную, так и долгосрочную перспективу, вместе с целями и общими задачами организации.
5. Он улучшает эффективное и действенное использование ресурсов, предоставляет информацию, которая позволяет инвестировать там, где могут быть получены максимальные выгоды, а также обеспечивает меру внесенных улучшений.
Обработанная информация позволяет выявить точки, в которых удобно не делать что-либо или прекратить применение определенных действий по улучшению, и инвестировать эти ресурсы в другие точки, которые действительно нуждаются в этом, для получения максимальной выгоды для организации. Ресурсы назначаются только там, где ожидаются положительные результаты, экономия, улучшение качества, избегайте ошибок при распределении ресурсов там, где это экономически не оправдано. Это позволяет узнать, что организация инвестирует в каждое из действий по повышению качества, а также предлагают ли они желаемую или ожидаемую эффективность в зависимости от того, получает ли она экономию от ее реализации.
6. Приносит новый подход к правильному выполнению работы каждый раз.
Поскольку можно четко определить, во что обходится организация, чтобы произвести или предоставить услуги некачественного качества, он обеспечивает элементы силы и точности, чтобы экономически обосновать необходимость каждый раз хорошо выполнять работу, и позволяет рассчитать экономию, полученную при работе. никаких переделок и повторных осмотров.
7. Помогает установить новые процессы.
Вычисляя потери, когда эффективные и действенные процессы не достигаются, он предоставляет информацию, необходимую для определения необходимости создания процессов, обеспечивающих необходимую результативность и действенность во всей организации.
8. Снижение затрат на качество - один из лучших способов увеличить прибыль организации.
Вот почему предлагается, чтобы качество было резервом производства (и услуг), поскольку, конечно, для организации необходимо инвестировать в качество, она должна контролировать эти расходы, чтобы гарантировать, что они минимальны и в той же степени, что и уменьшает их, увеличивает их преимущества. Учитывая, что цена продукта или услуги складывается из суммы затрат и прибыли, если организации удастся снизить свои затраты при неизменных ценах, она, несомненно, увеличит свою прибыль или выгоды, которых она добьется без больших инвестиций в технологии или расширения. его емкости.
4. ПОСЛЕДУЮЩИЕ ДЕЙСТВИЯ ДЛЯ ВНЕДРЕНИЯ СИСТЕМЫ КАЧЕСТВА ЗАТРАТ.
Планирование - это первая задача, которую необходимо выполнить для внедрения системы затрат в организации, необходимо составить расписание, в котором должны быть определены даты и последовательность каждой из задач, которые подробно описаны ниже:
Шаг 1. Создайте и обучите рабочую группу внедрению системы затрат на качество.
Рекомендуется начать с создания этой рабочей группы, поскольку финансовые отчеты из области качества, как правило, подвергаются сомнению, помимо использования ролей, установленных для обеих областей, неудобство, которое может возникнуть в начале, заключается в том, чтобы убедить финансовая сфера необходимости расчета затрат на качество.
Шаг 2: Выберите тестовую область:
Рекомендуется установить такие критерии выбора, как:
• Быть автономной территорией, поскольку позволяет оценить влияние затрат на продажи.
• Иметь хорошую базу данных по затратам.
• Направление, открытое для новых идей и изменений.
• Быть областью, в которой необходимо улучшить качество.
Шаг 3: Анализ ключевой схемы процесса.
Рабочая группа вместе с лицом, ответственным за область тестирования, должна провести анализ ключевых процессов отдела или выбранной области, чтобы определить элементы, которые будут включены в расчет затрат на качество.
Шаг 4. Определите и классифицируйте элементы затрат.
Он состоит из определения всех элементов стоимости качества, связанных с областью тестирования, и их классификации на предотвращение, оценку, внутренние и внешние отказы. Путем мозгового штурма и с учетом анализа ключевых процессов каждый член рабочей группы предлагает затраты, которые, по их мнению, следует включить в систему затрат на качество.
Шаг 5: Создание элементов входов в систему, а также первичных и статистических записей.
На основе классификации, сделанной на предыдущем шаге, определяются элементы, которые необходимо включить. Рекомендуется, чтобы для получения необходимой информации для расчета затрат на качество использовались модели и отчеты, которые уже созданы в организации, либо по мере их создания, либо с добавлением небольших изменений и избегая создания новые модели.
Шаг 6: Установите форматы вывода:
Отчеты о производительности предназначены для отражения расчета затрат на качество, разделенных на предотвращение, оценку, внутренние и внешние сбои.
Шаг 7: Автоматизация системы.
Рекомендуется использовать компьютерную технику, например, электронные таблицы в Excel.
Шаг 8: Начните период тестирования и настройте систему.
Для этого, прежде всего, необходимо ограничить период времени, в течение которого будет проводиться тестирование, сформировать группы по улучшению, и команда, которая анализирует затраты на качество, начнет функционировать. Поскольку это живой процесс, основанный на изменениях, порожденных практическим опытом, он модифицируется в соответствии с ожиданиями Клиента (высшего руководства).
Шаг 9: Просмотр ежемесячного отчета о стоимости качества.
Ежемесячно публикуются отчеты о затратах на качество и затраты, не связанные с качеством, которые подробно рассматриваются Советом директоров.
Шаг 10: Распространение программы на остальные области.
Когда считается, что все вопросы, связанные с системой затрат на качество, были предвидены, она распространяется на всю организацию, разрабатывая стратегию, которая учитывает возможности области бухгалтерского учета.
ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ
1. Расчет затрат на качество - это не просто еще один проект по улучшению, это проект, который предоставляет руководству данные для оптимизации усилий процесса улучшения.
2. При расчете затрат на качество прогресс каждого проекта улучшения количественно оценивается в денежном выражении.
3. Расчет затрат на качество позволяет расставить приоритеты в областях возможностей для достижения более высоких уровней качества.
4. Целью Системы затрат на качество является внедрение инструмента административных решений, который позволяет Руководству количественно оценить и определить приоритеты расходов и денежного воздействия на прогресс Программы совершенствования, которая реализуется в организации.
5. С внедрением системы затрат на качество усилия организации оптимизируются для достижения более высоких уровней качества, которые повышают конкурентоспособность и подтверждают ее постоянство на рынке.
6. Руководство должно контролировать как поведение затрат на качество, так и степень удовлетворенности клиентов, чтобы определить возможности для улучшения.
7. Внедрение системы затрат на качество в организации возможно только при участии высшего руководства.
8. Рабочая группа, отвечающая за внедрение системы затрат на качество, будет состоять как из области качества, так и из области экономики.
БИБЛИОГРАФИЯ:
- AMAT ORIOL и SOLDEVILA GARCIA PILAR: «Учет и управление затратами», Editora Gestión 2000, Испания, 1997, Глава 5.
- АРМЕНТЕРОС ДИАС МАРТА: »Системы затрат на Кубе, мы должны наверстать упущенное
Журнал El Economista de Cuba, № 9, ANEC, Куба, 1999.
- ИСПАНСКАЯ АССОЦИАЦИЯ БУХГАЛТЕРСКОГО УЧЕТА И БИЗНЕС-АДМИНИСТРАЦИИ: «Принципы управленческого учета. Система затрат по видам деятельности », Испания, октябрь 1998 г.
- HORNGREN CHARLES: "Концепции учета затрат и приложения для принятия управленческих решений", США, 1995.
- КАПЛА РОБЕРТ С и КУПЕР РОБИН: «Cost y Efecto», редакция Гестион, 2000, Испания, 1999.
- КАПЛА РОБЕРТ С. и НОРТОН ДЭВИД П.: «Сбалансированная система показателей», редакция Гестион, 2000, Испания, 1997.
- ЛОПЕС РОДРИГЕС МИРИАМ: «Управленческий контроль и учет, предложение для гостиничных компаний», Международное мероприятие по экономике туризма, Сантьяго-де-Куба, 2000.
- SHANK JK и GOVINDARAJAN V.: «Gerencia Estratégica de Cosos», Editora Norma, Испания, 1995, главы 11 и 12.
Загрузите исходный файл
