Внутренний контроль нельзя отделить от наличия целей и планов, ни один менеджер не может контролировать без них, может изучить прошлые планы, чтобы увидеть, где и как они пошли не так, чтобы увидеть, что произошло и почему, и принять необходимые меры для предотвращения их повторения. Ошибки случаются, но самое главное - не допускать отклонений, предвидя их.
Настоящая работа, озаглавленная «Спецификации системы внутреннего контроля в нынешней кубинской среде», направлена на создание руководства, которое упорядоченным образом разрабатывает интегрированную систему внутреннего контроля, которая гармонично сочетается со стратегическим планированием, позволяя углубить превентивную деятельность. Новым в исследовании является тот факт, что руководство через установленные им шаги ведет к разработке логичной, упорядоченной и быстрой Системы внутреннего контроля, согласовывая ее со стратегическим планированием таким образом, чтобы они не следовали параллельными путями, а скорее дополняют друг друга. Для развития работы использовались различные инструменты совместной диагностики, статистики, библиографического анализа и автоматизированные системы поддержки.Это исследование внесло свой вклад в валидацию описанной процедуры, ее выполнение в течение трех лет на 15 компаниях территории; Его можно проводить в любом кубинском предприятии в соответствии со спецификациями каждого из них.Экономическая выгода определяется количеством рисков, которые в каждом субъекте можно устранить.
Введение
Куба переживает важный период для развития бизнеса, что не чуждо всеобщей тенденции, поэтому ей необходимы новые и усиленные системы внутреннего контроля. Также достигнут прогресс в интеграции экономического плана, бюджета и целей. Стратегия организмов, которая представляет собой поддержку процесса совершенствования Направления и достижения лучших результатов в работе.
Эти процессы связаны с набором стратегического управления по целям, сфокусированным на ценностях, где каждая из них измеряется и оценивается конкретными результатами, которые ведут организацию к более высоким ступеням, все чаще достигается реальное совместное управление и реализация лучших ценности, которые характеризуют нашу систему и социалистическую культуру, становятся важным инструментом управления.
Стратегическое направление требует планирования, непрерывного процесса принятия решений, заранее решая, что делать, как это делать, когда это делать и кто будет это делать. Стратегическое планирование как система принимает на себя важную роль в построении возможных сценариев с определенной ожидаемой определенностью, для этого оно устанавливает интегрированный процесс для систематизации действий, которые позволяют достичь в конкретном контексте целей и продуктивных целей.
Элементы, которые сопровождают все вышеперечисленное и должны быть отражены в каждой организации: миссия, видение, ценности, области ключевых результатов (ARC), стратегические цели. Стратегические цели должны иметь критерии измерения и степень достижения, конкретные стратегии должны быть разработаны для каждой цели и план действий для каждой стратегии.
Разработанная система внутреннего контроля должна обеспечивать выполнение действий, установленных для каждой стратегии компании, поэтому шаги, которые необходимо выполнить, должны быть очень четкими, чтобы прийти к Системе внутреннего контроля, которая является настоящим хранителем миссии. организации.
Это исследование дает руководство, которое позволяет, во-первых, разработать систему внутреннего контроля логическим, упорядоченным и быстрым способом, а во-вторых, достичь гармонии между стратегическим планированием и системой внутреннего контроля таким образом, чтобы они не следовали параллельными путями, а скорее дополняют друг друга.
Описание нововведения
Следует выделить элементы, которые придают ему новый или улучшенный характер, а также преимущества, которые он представляет по сравнению с эквивалентными продуктами, процессами, услугами или технологиями, которые используются в стране. Должно быть включено описание научно-технических мероприятий, которые привели к инновациям.
Синергетическое дополнение стратегического планирования и системы внутреннего контроля представляет собой два современных элемента, получивших широкое признание. В системе внутреннего контроля жизненно важно правильное определение, выполнение и улучшение пяти ее компонентов. Это должно быть частью механизма саморегулирования, работающего с синтетической и обновленной информацией, который анализирует результаты, выявляет тенденции и стимулирует поведение во всех областях. ключевых результатов, одновременно и взаимодействуя, следуя лежащей в основе причинно-следственной цепочке между ними, где система внутреннего контроля должна вносить важный вклад в деятельность организации.
Все вышеперечисленное служит отправной точкой для исследования, представленного здесь, поскольку, хотя хорошо известно, что отчет Coso как международный стандарт и Резолюция 297 от 2003 года, выпущенная Министерством финансов и цен Кубы, дает Руководящие принципы, которым необходимо следовать при создании адекватной системы контроля, не определяют метод, которого необходимо придерживаться для достижения желаемого результата, поскольку на разработанном уровне это невозможно, если ожидается, что каждая организация будет использовать систему самостоятельно. измерения. В общем, как делать, не указывается через шаги, которые ведут к достижению предложенных целей.
Отсюда новизна данной работы, поскольку, не претендуя на копирование одной системы внутреннего контроля из другой, она отслеживает руководящие принципы, которые ведут безопасным путем и в кратчайшие сроки к разработке системы внутреннего контроля, которая адаптируется к структурным характеристикам. и функционал каждой организации, что гармонично сочетается со стратегическим планированием.
В руководстве, которое использовалось примерно в 15 компаниях на территории, предлагаемые шаги сгруппированы в три основных момента: Диагностика, проектирование и проверка системы внутреннего контроля:
• Диагностика
Знание текущего экономического и финансового положения предприятия для определения фундаментальных показателей, которые служат инструментом для их измерения, одновременно важно знать стратегическое планирование, поскольку оно устанавливает цели, стратегии и задачи, установленные Руководством, как известно что внутренний контроль является частью процессов, определяющих миссию организации. Наконец, важно знать неисправности, которые представляет текущая система. Поэтому диагностика компонентов системы внутреннего контроля осуществляется с помощью анкет, интервью, созданных в ходе расследования, которые облегчают эту работу.
• Дизайн
Структура системы внутреннего контроля для каждой из исследуемых организаций была сформирована с учетом Постановления 297 от 2003 г., однако она нова, поскольку ее конечный результат, основанный на пяти компонентах, отвечает стратегическим целям организация, которая позволяет соблюдать действующие нормативные акты, касающиеся организации, способствуя упорядоченному и эффективному управлению как этапом разработки системы, так и ее последующей самооценкой комитетом внутреннего контроля и всегда направлена на ищите видение сущности.
• Проверка
При валидации аспектов, которые предлагаются в этом исследовании, использовались различные инструменты, которые позволяли определять соответствие системы объекту исследования, всегда исходя из их структурных и функциональных характеристик, наиболее часто использовались описательные, блок-схемы,. Анкеты, метод Дельфи.
Для лучшего понимания ранее выявленных этапов, составляющих вклад данного исследования, их приводится более подробное описание.
• Диагностика
Обзор стратегического планирования во всех его компонентах от миссии до стратегических действий по ключевым областям результатов.
Коэффициенты ликвидности, прибыльности, задолженности, активности должны быть рассчитаны сравнительным способом не менее трех лет.
Определение существующей ситуации по каждому из компонентов с помощью опросов и анкет, которые были разработаны для этой цели.
• Системный дизайн
Определение составных элементов контрольной среды.
В качестве нового аспекта необходимо учитывать, что контрольная среда удовлетворяет ожидания общих и желаемых ценностей, которые предлагает компания.
б) Разъяснение внешних рисков.
Этот аспект связан с матрицей SWOT применительно к угрозам.
c) Определите области ключевых результатов, цели, которые должны быть достигнуты, внутренние риски и меры контроля.
Внутренние риски учитываются для каждой области ключевых результатов с помощью различных методов, таких как: анализ внутренних записей организации и политик безопасности, проверка операций и интервью.
После завершения этого шага будут определены меры контроля для устранения или минимизации этих рисков. Будет указана вероятность возникновения.
г) Компоненты информационно-коммуникационной системы.
Элементы, которые будут составлять информационную систему, определены и расширены, устанавливая цели, частоту и пользователей. Составляются компоненты эффективных внутренних и внешних коммуникаций, а также предлагается принять во внимание опросы.
д) Надзор или мониторинг.
Определены виды деятельности, которые должны включать внутренний надзор, такие как процедуры резки, самоанализ, опросы пользователей услуг и / или продуктов организации.
• Проверка
Методы оценки внутреннего контроля Оценка внутреннего контроля
может проводиться различными методами: описательным или меморандумным методом, графическим методом и методом анкетирования. С уверенностью нельзя сказать, что какой-либо из трех методов является полным или эффективным по отдельности во всех случаях. В некоторых случаях может быть применим графический метод, в других может быть удобен метод анкетирования, а в других описательный метод может быть проще или лучше интерпретирован. Часто используется комбинация трех методов; сбор антецедентов и их проверка осуществляется с использованием как графиков, так и блок-схем, а также анкет или описаний.
Описательный: описательный метод состоит, как следует из его названия, в описании различных видов деятельности отделов, должностных лиц и сотрудников, а также записей, которые вмешиваются в систему. Однако не следует ошибаться, описывая деятельность отделов или сотрудников изолированно или объективно. Описание должно быть составлено в соответствии с ходом операций через его руководство в вышеупомянутых отделах, то есть оно состоит из подробного описания наиболее важных процедур и характеристик системы внутреннего контроля для различных областей, с указанием записей и формы задействованы.
Блок-схемы: Метод блок-схемы - это метод, который отображается с помощью диаграмм или графиков. Если разработана блок-схема системы, необходимо будет визуализировать поток информации и обрабатываемые документы. Блок-схема должна быть составлена с использованием стандартных символов, чтобы те, кто знает символы, могли извлечь полезную информацию о системе.
Анкеты: он состоит из использования ранее составленных анкет в качестве инструмента для исследования, который включает вопросы о том, как обрабатываются транзакции или операции людей, участвующих в их управлении, как операции проходят через позиции. или места, где определены или определены процедуры контроля за проведением операций, то есть они состоят из оценки, основанной на вопросах.
Статистический пакет SPSS и метод Delphi используются в качестве инструментов, повышающих надежность получаемой информации.
Метод Дельфи был создан в 1963-64 годах корпорацией Rand Corporation с целью составления прогнозов относительно возможных событий, которые могут проявиться в различных отраслях науки, технологии и политики.
Методологические элементы, которые должны иметь практическое применение метода:
1. Подготовка анкеты.
2. Выбор группы экспертов для обследования.
Таким образом, речь идет о достижении возможности достижения удовлетворительного ответа путем принятия мер по объединению управления моделями, принятыми для внутреннего контроля и стратегического планирования, в гармоничном усилии. Предлагаемые и применяемые шаги, без сомнения, представляют собой новый аспект, который дает огромные преимущества, поскольку фокусирует внимание менеджера в одном направлении, сокращает время разработки системы внутреннего контроля и оставляет в его руках инструменты, позволяющие обновлять систематика разработанной системы.
Внедрение инноваций в социально-экономическую практику.
Степень внедрения предложения должна быть точно описана с указанием необходимых элементов, чтобы установить, в какой степени достигнутый уровень репрезентативен и соответствует ли он существующим потребностям. Точно так же должны быть показаны темпы внедрения инноваций в социально-экономическую практику с течением времени.
Предлагаемое руководство, основанное на том, что было задумано в Резолюции 297 от 2003 года, развивает шаги и инструменты, обеспечивающие высоконадежную систему и тесную связь со стратегическим планированием, было разработано в 15 субъектах территории в течение последних трех лет. и его можно распространить на всех, кому это необходимо.
Экономические и / или социальные льготы
Экономическая выгода определяется суммой рисков, которые в каждом предприятии могут быть устранены или минимизированы. С качественной точки зрения, в среднем было обнаружено 40 рисков для каждой организации, всего 15 сущностей, которые подрывают миссию и, конечно же, останавливают действия, которые были предложены для достижения их целей, из которых они имеют высокую вероятность. встречаемости 76%. Принимая во внимание количественный аспект этих рисков, которые были определены количественно, эта сумма на предприятие в среднем составляет 24 304,00 доллара США.
Другими словами, если считать, что все эти риски идентифицированы и, прежде всего, что контрольные мероприятия были разработаны как для тех, которые нарушают операционные, ресурсные, финансовые и нормативные цели, то можно сказать, что экономическая выгода большой.
Факт разработки руководства, ускоряющего внедрение Системы внутреннего контроля в компании, делает более эффективным достижение в социальной сфере осознания контроля, которым должны обладать все работники, чтобы укрепить чувство принадлежности, которое сущность нуждается.
