В настоящее время бюджеты являются незаменимым инструментом для управления компаниями, управленческие решения не принимаются исключительно на основе исторических результатов, напротив, они должны приниматься на основе эффективных прогнозов, которые позволяют нам предвидеть исправление негативных событий, которые наносят ущерб. экономика компании.
Таким образом, представлен материал по основным аспектам подготовки финансового бюджета и практического применения.
ОБЩАЯ ЦЕЛЬ
Обучите участников понимать и анализировать роль бюджетов в стратегическом планировании компаний, а также их характер, преимущества, ограничения и механизмы их подготовки.
КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ
- Определите, что такое бюджет. Определите цели составления бюджета. Объясните преимущества составления бюджета. Объясните последовательность составления бюджета. Объясните типы бюджетов. Разрабатывайте каждый из бюджетов на практике.
БЮДЖЕТ
1.- ВВЕДЕНИЕ, КОНЦЕПЦИЯ И ЦЕЛИ
Поиск действенных инструментов для поддержки принятия управленческих решений был постоянной проблемой с начала 20 века. Обобщение использования заранее определенных цифр в соответствии с рациональными критериями было первым шагом к совершенствованию информационной поддержки. Это произошло с 1950 года, когда эта забота достигла своего максимального развития, и в деятельности по составлению бюджета применение заранее определенных показателей и развитие управленческого контроля являются обычными, мы бы сказали, почти необходимыми фактами в деловой жизни.
Осуществление бюджетной деятельности интегрировано в процесс принятия решений и информации и осуществляется на этапах прогнозирования, составления бюджета и контроля. Таким образом, мы можем определить бюджет следующим образом: «прогноз будущих операций, который гарантирует направление и действие деятельности посредством информационного контроля».
Прогноз
Он представляет собой добровольную, техническую и коллективную ситуацию, которая направляет первоначальный процесс принятия решений и устанавливает гарантии предварительного исполнения. Установление будущей деловой политики должно быть зарегистрировано в некоторых статистических, бухгалтерских и экономических информационных основах, которые совместными действиями всех отделов позволяют выбирать маршруты или пути, по которым компания должна направить свои усилия.
бюджет
Он способствует достижению баланса между доходами и расходами и определяет с помощью ресурсов возможность достижения конкретных целей.
- ресурсы, производственные расходы, казначейство, распределение и т. д. цели, продажи, производство и т. д.
контроль
Используемая система основывается на сравнении и анализе бюджетных и фактических цифр и позволяет соответствующему ответственному лицу получать уведомления об обнаруженных различиях, когда величина отклонения оправдывает его. Для достижения основных целей мониторинг должен быть постоянным.
Осуществление бюджетной деятельности требует совершенной иерархии функций и полной координации всех бизнес-структур, что означает применение так называемой информационной пирамиды, которая описана ниже:
- Адрес
Он будет отвечать за определение общей политики, которой необходимо следовать, отчеты, которые он периодически получает, должны быть уточнены, чтобы он мог иметь дело только с наиболее существенными отклонениями, что позволяет значительно сэкономить время в рамках функции управления.
- Руководители среднего звена
Его функция заключается в применении необходимых средств для достижения цели общей политики. Его существование позволяет за счет делегирования функций принимать быстрые решения конкретных проблем.
- Исполнители
Они составляют последнее звено, их деятельность основывается на использовании полученных инструментов и выполнении полученных заказов.
КОНЦЕПЦИЯ
«Бюджет - это интегрирующий и координирующий план, который выражается в финансовых терминах в отношении операций и ресурсов, которые являются частью компании в течение определенного периода, для достижения целей, установленных высшим руководством».
ЦЕЛИ
- Будьте руководством к действию Это позволяет вам сравнивать то, что реально, с тем, что запланировано. Оценивать эффективность компании. Оптимизировать экономическое использование ресурсов. Работать заранее и предотвращать факты.
2. - БЮДЖЕТНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
Исполнение и администрирование бюджета начинается с анализа ресурсов, которые будут использоваться, респектабельность и приверженность каждого члена управленческой команды должны быть определены в отношении вклада, который ожидается от руководства, основные административные критерии в целом будут пересмотрены. подчеркивая роль планирования в достижении целей, процесс стратегического планирования будет рассматриваться как основа для достижения бизнесом своей цели в среднесрочной и краткосрочной перспективе.
Аспекты, которыми должны заниматься те, кто несет ответственность за планирование как в государственных, так и в частных учреждениях в целом, могут быть:
- Механика бюджетирования
Оперативное, количественное и механическое управление бюджетами не может и не должно подводить, поскольку это простой сбор, обработка и представление результатов, которые ожидаются в бюджетный период; состоящий в основном из:
- Разработайте форматы и отчеты. Определите необходимые данные. Структурируйте операционные методы для завершения и развития процессов.
- Приемы бюджетирования
Это методы разработки информации для административного использования в процессе принятия решений, связанных с оценками, которые помогают нам проверять и поддерживать прогнозы. Среди них:
- Методы прогнозирования продаж Анализ безубыточности Определение нормативных затрат Переменное бюджетирование Исследование операций (продажи, производство, запасы) Определение производственных мощностей Бюджетирование с нулевой базой
- Основы бюджетирования
Это административные аспекты, необходимые для оптимального исполнения бюджетной системы. Участие и приверженность обеспечивают жизнеспособность стратегий и действий, которые приблизят цели. Когда получаются цифры, которые не подкрепляются и не подтверждают, как и с помощью каких ресурсов они будут достигнуты, они вряд ли будут иметь обоснованность, требуемую для бюджета.
Среди основных принципов, которые способствуют достижению бюджета, у нас есть:
- Обязательства руководства Эффективная система коммуникации Система участия Определенная организационная структура Реалистичные ожидания (цели и задачи) Распределение ресурсов Горизонты бюджета Исторические справки (тенденции и поведение) Гибкость бюджета Мониторинг и контроль Ответственность за ответственность
3. - ПРЕИМУЩЕСТВА БЮДЖЕТА
- В качестве преимуществ бюджетов они могут упомянуть следующее: Он заставляет высшее руководство адекватно определить основные цели компании Он способствует определению адекватной организационной структуры При наличии адекватной мотивации это увеличивает участие различных уровней организации Это вынуждает поддерживать архив контролируемых исторических данных.Облегчает администрирование, оптимальное использование различных входных данных.Облегчает совместное использование и интеграцию различных областей компании.Он вынуждает проводить периодический самоанализ. Облегчает административный контроль. проявлять творческий подход и профессиональное суждение для улучшения компании Помогает достичь большей эффективности в работе
4. - ВИДЫ БЮДЖЕТОВ
В зависимости от цели созданы как минимум следующие типы бюджетов:
- На срок
- Срочная (до 3 месяцев) Краткосрочная (до 1 года) Среднесрочная (2-4 года) Долгосрочная (общая)
- Через вселенную информации
- Государственный бюджет Бюджет производственных секторов Бизнес-бюджеты Бюджетные проекты
- По характеру информации
- Бюджет продаж Бюджет производства Бюджет закупок Бюджет расходов (продажи, администрирование и т. Д.) Инвестиционный бюджет Кассовый бюджет
- Конкретные финансовые бюджеты
Прогнозируемая финансовая отчетность (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о нераспределенной прибыли, отчет об изменениях в финансовом положении).
5.- КТО ДОЛЖЕН ПОДГОТОВИТЬ БЮДЖЕТЫ
Это чиновник, который знает и управляет по крайней мере аспектами, упомянутыми ниже:
- Организация бизнеса
- Его структура Конституция Миссия Цели
- Магазин
- Участие на рынке Знать конкуренцию Тип спроса Географическое распределение рынка Каналы сбыта Мотивация потребителей
- финансов
- Финансовое положение бизнеса Инвестиционная способность Экономические аспекты страны Цикл движения денежных средств
- Затраты и производство
- Установленная мощность Уровни производительности Системы затрат и методы оценки запасов Состав затрат
- Экономическая и административная политика компании
Инвестиционная политика
Кредитная политика
Долговая политика
Политика казначейства
Кадровая политика
6.- ПЕРИОД И ЕГО БЮДЖЕТНЫЙ ЦИКЛ
В процессе планирования ставятся цели, задачи и задачи, которые должны быть достигнуты как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. В большинстве случаев эти ожидания будут подкреплены стратегиями, планами действий и распределением ресурсов; Однако необходимо указать в цифрах прогресс и достижение этих целей. Бюджет позволяет нам с помощью цифр сообщить на безопасном языке, каких результатов мы действительно добьемся, если будем соблюдать то, что запланировано. Другими словами, определенные качественные или субъективные аспекты достижений, которые должны быть достигнуты, трансформируются в полностью измеримые и ясные аспекты таким образом, что, во-первых, получается их численное экономическое видение, а во-вторых, определяется требуемый вклад каждого из них. члены организации.
7.- ВИДЫ БЮДЖЕТОВ
7.1 БЮДЖЕТ ПРОДАЖ
Прогноз продаж - это точка опоры, от которой зависят все фазы плана прибыли. Прогнозирование продаж - это задача, которая связана с большой неопределенностью. На продажи влияет множество факторов, таких как ценовая политика, степень межотраслевой и внутриотраслевой конкуренции, располагаемый доход, отношение покупателей, появление новые продукты, экономические условия и т. д.
Однако многие крупные компании разработали очень совершенные методы прогнозирования и могут стабильно достигать 97% или 98% реализации продаж. Ответственность за определение бюджета продаж лежит на отделе продаж.
Как в этом, так и в других бюджетах анализ должен проводиться с учетом трех основных фаз: прогноз, бюджет и контроль.
Прогноз продаж
Это первый пункт, который необходимо установить в рамках всеобъемлющего бюджета, поскольку он определяет уровень деятельности, на которой компания собирается работать. Определение того, какие продукты будут продаваться, в каком количестве и по каким ценам; являются одними из приоритетных задач.
Правильный его расчет облегчает в долгосрочной перспективе разработку инвестиционной и финансовой программы; В краткосрочной перспективе это позволяет выполнить производственный бюджет на основе политики инвентаризации и получить бюджет для закупок и коммерческих расходов, а также финансовых расходов.
Бюджет продаж, я предполагаю количественную оценку целей, которые должны быть достигнуты, годовой бюджет принят за основу, хотя его мониторинг требует ежемесячного разделения. Сезонность продаж влияет на производимую дистрибуцию.
Распределение будет производиться по географическим областям и поставщикам, для которых необходимо будет разработать распределение по процентному уровню занятости каждой области или агента. Окончательный бюджет должен быть составлен по продуктам или линейкам продуктов.
Набор проанализированных переменных даст смесь разнородных продуктов с различной удельной маржой, что может вызвать искажения в общей марже, даже если прогноз будет достигнут в абсолютном выражении продаж.
Контроль продаж, эффективный контроль может осуществляться путем расчета отклонений между бюджетом и фактом, по периодам, по областям и поставщикам, а также по продуктам.
Бюджет продаж можно резюмировать следующим образом:
Бюджет продаж = предполагаемый объем продаж x ожидаемая цена за единицу
Преимущества бюджета продаж
- Улучшение проникновения на рынок Повышение эффективности продаж Предвидение запросов потребителей Знать потребность в новых продуктах Узнать о стратегиях конкурентов Оценить каналы сбыта Предвидеть заказы субподрядчиков Установить уровень деловой активности Размер группы продаж
7.2 ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ БЮДЖЕТ
Производственный бюджет определяет количество единиц для каждого продукта, который должен быть произведен для удовлетворения запланированных продаж за счет соответствующих уровней запасов и при затратах, которые позволяют получить ожидаемые выгоды.
Должен быть баланс между продажами, запасами и производством, чтобы бюджет соответствовал цели предоставления товаров или услуг в оптимальных условиях количества и затрат.
Ответственным за производство является директор или руководитель завода, который должен знать и управлять:
- Производственные мощности Персонал Доступность материалов Технические ограничения Ограничения инвестиций Затраты на элементы производства
При планировании производства необходимо соблюдать следующие шаги:
- Определите уровень запасов по продуктам в соответствии с планом продаж и необходимостью оборачиваемости запасов.
Общая производственная потребность и по продуктам
Анализ производственных мощностей
Определить сложность и продолжительность производственных процессов
Ознакомьтесь с условиями на заводе
Подготовить бюджет сырья
- Подготовьте бюджет рабочей силы. Подготовьте бюджет производственных расходов. Подготовьте инвестиционный бюджет (закупка оборудования, запасных частей). Производственный бюджет рассчитывается:
Производственный бюджет = запланированные продажи (единицы)
+ Окончательная инвентаризация желаемых готовых предметов
- Первичная инвентаризация готовых изделий
7.3 БЮДЖЕТ НА СЫРЬЕ
Сырье - это элемент, который имеет более высокую долю в стоимости производимой продукции, по этой причине подготовка бюджета сырья направлена на определение потребностей в сырье с адекватным уровнем запасов и разумной закупкой ингредиенты.
При определении потребности в сырье бывают случаи, когда квалификация используемых материалов может вызвать трудности, такие как:
- Соответствие продукта Новые продукты Производственные партии Процент отходов
Бюджет закупки сырья - это одна из первых смет, которую нужно подготовить, поскольку количество закупок и планы доставки должны быть установлены быстро, чтобы материалы были доступны в случае необходимости.
Для каждого продукта обычно имеется спецификация или перечень рецептур, в которых указаны тип и количество каждого прямого материала на единицу продукции.
На основе этого списка отдел закупок составляет графики закупок и поставок, которые должны быть тесно связаны с производственным бюджетом и графиками поставок поставщика.
Бюджет косвенных поставок материалов включен в накладные расходы на производство.
Для составления сметы закупки необходима следующая информация:
- Производственный бюджет в единицах Конечный запас сырья в единицах Фактический начальный запас в единицах Закупочная цена за единицу
Бюджетная потребность в сырье = запланированное производство
x потребность на единицу сырья
Бюджет закупки сырья = потребность в сырье
+ Окончательная желаемая инвентаризация сырья
= Общая потребность в сырье
-Начальная инвентаризация сырья = общая сумма закупок по бюджету (единицы) x стоимость единицы сырья
= Бюджет закупок (оценен)
7.4 ТРУДОВЫЙ БЮДЖЕТ
Бюджет рабочей силы должен согласовываться с планированием, выполняемым для производства единиц, которые будут изготовлены, поэтому необходимо, чтобы этот бюджет составлялся с указанием часов и затрат на рабочую силу по времени и по продуктам.
Хотя влияние на общую стоимость не является значительным, его анализ и будущее использование будут иметь решающее значение для управления и производительности производства, для чего необходимо учитывать следующие аспекты:
- Управление персоналом
- Потребность в квалифицированных или неквалифицированных рабочих Наем и обучение ведение переговоров с профсоюзом Управление заработной платой и окладами
- Классификация прямых или косвенных затрат на рабочую силу Нормальные и чрезвычайные затраты Методы выплаты заработной платы Определение списка рабочей силы, которая будет использоваться Наличие стандартного или заранее установленного времени Обзор записи исторических затрат
- Изучение времени и движения Стандартные затраты
Прямые оценки от супервайзера
Эффективность при найме
Коучинг и обучение
План разрешений и специальные бонусы за результат
Отчет об эффективных часах работы
- Определение трудозатрат по видам продукции
Развитие трудового бюджета
При разработке трудового бюджета следует учитывать следующие аспекты:
- Время, необходимое для производства единицы продукции Затраты на рабочую силу, которые в бюджете называются ставкой заработной платы.
Необходимое время определяется менеджером по производству на основе предыдущего опыта, изучения времени и движения, времени, оцененного руководителями производства или путем найма внешней консультативной группы.
Размер заработной платы складывается из суммы заработной платы плюс социальные надбавки, надбавок, полученных по коллективному договору, деленной на количество часов в месяц. Также необходимо установить среднюю ставку заработной платы, классифицируя работников в соответствии с их заработной платой, полученной в каждом отделе или процессе, с учетом их большей или меньшей эффективности.
Бюджет рабочей силы рассчитывается следующим образом: Бюджет рабочей силы = Бюджетное производство.
x рабочее время на продукт = общее количество запланированных рабочих часов x затраты на час труда
= Трудовой бюджет
7.5 БЮДЖЕТ ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА
Для всех видов деятельности существуют затраты и сборы, которые можно определить, какому конкретному продукту или услуге они соответствуют, однако существует группа затрат и расходов (фиксированных и переменных), которые используются для производства, но их конкретная идентификация в отношении какой продукт или товар соответствует, сложно указать. Если администрация желает исключить распределение косвенных затрат и расходов, которое приводит к субсидированию товаров или услуг в ущерб другим, она должна попытаться определить критерии распределения затрат, которые позволят получить оценки продуктов и / или услуг, более приспособленные к реальности, поскольку на этой основе будут приняты решения.
Ниже приведены группы затрат, которые из-за их влияния и интерпретации на бюджеты требуют детального анализа:
- Постоянные, переменные, полупеременные затраты Прямые и косвенные затраты Контролируемые и неконтролируемые затраты
Обычные проблемы при работе с заводской загрузкой связаны с определением баз распределения.
- а) Отдел обслуживания
- Ремонт и техническое обслуживание - указано количество часов Департамент энергетики - кВт в час Отдел закупок - заказы - Руководство предприятия - Количество сотрудников
- б) Производственные отделы
- Производственные единицы Непосредственные рабочие часы Машинно-часы Прямые трудовые ресурсы Потребленное сырье
Для подготовки бюджета косвенных затрат на производство необходимо определить норму применения косвенных затрат на основе различных базовых приложений (прямые трудовые часы, машино-часы, затраты на сырье, затраты на рабочую силу, производимые единицы); и его расчет можно определить следующим образом:
Предполагаемые накладные расходы на производство
TA = = ставка за час труда Общее количество часов прямого труда
Накладные расходы на производство = прямые (производственные) рабочие часы
x Оценить косвенные затраты на час труда
= Бюджетные косвенные расходы (всего)
: Производственный бюджет (шт.)
= Бюджетные косвенные затраты (единица)
Используя приведенную выше информацию, можно определить бюджетную себестоимость продаж, имеющую следующую структуру:
Первоначальная инвентаризация сырья
+ Бюджет покупки
- Окончательная инвентаризация сырья
= Стоимость использованного сырья
+ Прямой бюджет на оплату труда
+ Бюджетные накладные расходы на производство
= Бюджетная стоимость производства
+ Первичная инвентаризация готовой продукции
- Окончательная инвентаризация готовой продукции
= Бюджетная стоимость продаж
7.6 БЮДЖЕТ ОПЕРАЦИОННЫХ РАСХОДОВ
7.6.1 БЮДЖЕТ АДМИНИСТРАТИВНЫХ РАСХОДОВ
Административный бюджет включает функции высшего руководства, а также определенные услуги, такие как финансовые, юридические и бухгалтерские. Функции, включенные в административный бюджет, различаются в зависимости от размера компаний и их организационных структур. Крупные компании обычно имеют собственные юридические отделы, отделы внутреннего аудита, налогообложение и страхование, а небольшие компании обычно полагаются на внешних экспертов.
В некоторых компаниях юридическая и казначейская деятельность совмещены, в других - отдельно, кредитный отдел может быть включен в функции бухгалтерского учета, казначейства или продаж.
Большая часть административных расходов, как правило, фиксирована или не связана явно с продажами, вероятно, будет избыток офисного персонала на низких уровнях работы и более высокие рабочие нагрузки на более высоких уровнях. Бюджет административных расходов будет включать разделы общего управления, общего управления и общих общих расходов.
Учитываются все расходы по характеру, которые производятся отделами, описанными как основные или вспомогательные. Относятся такие расходы, как заработная плата, канцелярские товары, поездки, надбавки персоналу, расходы на найм нового персонала и т. Д., А также общие общие расходы, такие как освещение, телефон, почта и т.
Сложность распределения не позволяет создать какую-либо единицу измерения, которая их собирает, так как это должно быть сделано через систему, поддерживаемую другими отделами, получающими их расходы. Несомненно, именно в этой области возникают наибольшие трудности, поскольку только общие расходы позволяют использовать однородные распределительные устройства, такие как телефон.
Контроль реализаций может быть осуществлен только посредством анализа отклонений в абсолютном выражении по природе.
7.6.2 БЮДЖЕТ МАРКЕТИНГОВЫХ РАСХОДОВ
Этот бюджет будет включать все расходы на продвижение, коммерческое администрирование, прямые продажи или расходы на экспедиционную секцию, производимые при распространении продуктов.
Будет необходимо разделить расходы по характеру и по ведомствам.
- Продвижение: рекламные и рекламные материалы. Сеть продаж: заработная плата и комиссионные сети продаж, а также другие прочие расходы, которые производят продавцы. Управление бизнесом: зарплаты, офисные расходы, подписки и т. Д., То есть все коммерческие расходы определенного характера. административная и прямая поддержка продаж Экспедиции: зарплата, транспортировка на продажу, упаковка и другие вспомогательные материалы
Описанные четыре категории расходов могут или не могут рассматриваться как перенесенные на продукты и оцениваться как затраты за период.
Его разделение позволяет каждому ответственному лицу получить необходимые средства для осуществления своей деятельности. Проблема возникает, когда необходимо измерить активность каждой секции, поскольку ее определение сделает распределение возможным.
- Продвижение: основано на стоимости использованных средств, разделенной на продукты или продуктовые линейки, из которых они исходят. Сеть продаж: объем продаж по агенту или географическому региону. Коммерческое управление: невозможно измерить его деятельность по какой-либо однородной переменной из-за диверсификация выполняемых задач Экспедиции: количество единиц, стоимость или вес выставляемых товаров позволит распределить их расходы.
Анализ рентабельности может применяться для определения прибыли по продукту, что облегчает его распределение по клиентам, каналам распределения, заказам, географическим регионам, поставщикам и продуктам.
Контроль расходов на продажу включает в себя расчет отклонений и анализ наиболее существенных различий, назначение каждому ответственному лицу обоснования своих расходов.
7,6. 3 БЮДЖЕТ ФИНАНСОВЫХ РАСХОДОВ
Он носит случайный характер и всегда зависит от финансовых потребностей, связанных с условиями взыскания и оплаты.
В прогнозе финансовых расходов будут взиматься проценты по кредитам и займам, коммерческие скидки, трансфертные расходы и возврат товаров.
Бюджет финансовых расходов может быть установлен на основе валовых продаж и, следовательно, распределения на основе запланированных продаж по продуктам.
Трудно осуществлять надлежащий контроль над финансовыми расходами, поскольку существует множество переменных, которые могут вызывать колебания. Отклонения будут показателем финансового менеджмента.
7.7 ДЕНЕЖНЫЙ ПОТОК
Денежный бюджет может многое предложить руководству компании для разработки задачи координации и продвижения к положению, при котором достигается его максимальная ценность. Этот бюджет обычно составляет казначей компании, который подчиняется финансовому директору и отвечает за управление ликвидностью компании.
Кассовый бюджет можно определить как прогноз притока и оттока денежных средств, который диагностирует будущие дефициты или излишки и, следовательно, требует планирования инвестирования излишков и восстановления-получения недостач. Для компании жизненно важно иметь своевременную информацию о поведении ее денежных потоков, поскольку это позволяет оптимально управлять ее ликвидностью и избегать серьезных проблем из-за ее отсутствия, что может даже вызвать банкротство и вмешательство кредиторов в и все в то время, когда самым дефицитным и самым дорогим ресурсом являются наличные. Компании легче потерпеть неудачу из-за нехватки ликвидности, чем из-за отсутствия прибыльности, что показывает важность хорошего управления ликвидностью, поэтому необходимо,знать поведение денежных потоков, которое осуществляется через кассовый бюджет.
Ликвидность организации равна ее способности конвертировать актив в денежные средства и, в целом, иметь адекватные средства платежа для своевременного выполнения взятых на себя обязательств. Ликвидность компании зависит от двух измерений: времени, необходимого для преобразования актива в наличные, и степени безопасности, связанной с ценой, по которой будет произведен актив.
При разработке кассового бюджета достигаются следующие цели:
- Диагностируйте, каким будет поведение денежного потока в течение рассматриваемого периода или периодов. Определите, в какие периоды будут наблюдаться нехватка и излишки наличных средств, и сколько они будут составлять. Определить, оптимальны ли политики сбора и оплаты. Сумма ресурсов, вложенных в денежные средства, чтобы определить, есть ли избыточные или недостаточные инвестиции. Установите дивидендную политику в компании. Определите, являются ли инвестиционные проекты прибыльными.
7.8 ПРОГНОЗНЫЙ ОТЧЕТ О ДОХОДЕ
Главный бюджет состоит из двух бюджетов: операционного бюджета и финансового. Первый из них относится к деятельности по производству, продаже и управлению организацией, которые являются типичными видами деятельности, посредством которых компания выполняет свою миссию по предложению продуктов или услуг обществу. Эта деятельность приводит к формированию бюджетов продаж, производства, закупок, потребностей в сырье, рабочей силе, косвенных производственных затрат, себестоимости продаж и операционных расходов. Они, в свою очередь, должны быть обобщены в отчете, который позволяет руководству знать, на что будут направлены усилия в рамках деятельности компании, что достигается с помощью отчета о прогнозируемой прибыли.
7.9 ПРОЕКТНЫЙ БАЛАНС
При планировании деятельности, когда речь идет о годовом бюджете, она должна быть нацелена на достижение удобной ситуации для компании в указанный период, что может быть достигнуто путем подготовки бюджетной финансовой отчетности, которая будет служить ориентиром в течение рассматриваемого периода., Ниже приводится методология подготовки бюджетного баланса или отчета о финансовом положении и способы определения каждой позиции, составляющей баланс.
- Оборотные активы: Денежные средства: сумма получается из кассового бюджета после определения окончательного баланса путем ротации или другой установленной политики. Дебиторская задолженность: этот баланс получается путем добавления первоначальной дебиторской задолженности плюс кредитные продажи за бюджетный период минус сборы. Проведенные в тот же период Инвентаризация: остаток сырья и готовой продукции получается из бюджета инвентаризации, который был определен при разработке операционного бюджета. Это также можно сделать в соответствии с ожидаемой ротацией обеих статей «Временные инвестиции»: баланс будет зависеть от наличия или отсутствия увеличения или уменьшения, добавляя или вычитая их, соответственно, из баланса, который существовал в начале бюджетного периода. токи:
В зависимости от рассматриваемого актива соответствующая сумма новых приобретений добавляется к начальному балансу, а продажи, соответствующие упомянутому активу, вычитаются. Такая же процедура применяется для накопленной амортизации.
- Краткосрочные обязательства: Поставщики: первоначальный баланс добавляется к общему объему закупок, сделанных в течение бюджетного периода, и этот результат вычитается из платежей, произведенных в течение указанного периода. Также возможно определить его с помощью ожидаемого оборота. Прочие обязательства: согласно условиям, установленным для каждого из них. Долгосрочные обязательства:
Что касается других обязательств, как краткосрочных, так и долгосрочных, новые обязательства добавляются к первоначальной сумме, если они возникли, или вычитаются, если они были выплачены, полностью или частично.
- Акционерный капитал: Основной капитал: эта сумма, которая появляется в первоначальном балансе, изменяется только в случае новых взносов от акционеров Нераспределенная прибыль: первоначальный баланс увеличивается на прибыль бюджетного периода, которая получается из отчета о прибылях и убытках; если есть убытки, они вычитаются из первоначального сальдо нераспределенной прибыли так же, как были объявлены дивиденды.
8. АНАЛИЗ, ИНТЕРПРЕТАЦИЯ БЮДЖЕТОВ ПО ФИНАНСОВЫМ ПРИЧИНАМ
ФИНАНСОВЫЕ ПРИЧИНЫ
Финансовые показатели можно разделить на четыре большие группы:
- ПРИЧИНЫ ЛИКВИДНОСТИ; ПРИЧИНЫ ДЛЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ; ПРИЧИНЫ НЕПРЕРЫВНОСТИ ИЛИ ТВЕРДОСТИ; И, ПРИЧИНЫ РЕНТАБЕЛЬНОСТИ
ПРИЧИНЫ ЛИКВИДНОСТИ
Эти коэффициенты измеряют способность бизнеса погашать свои непосредственные или краткосрочные обязательства.
В зависимости от степени ликвидности компонентов оборотных активов возникают два показателя, которые представлены в следующей таблице:
КОНЦЕПЦИЯ ОБОРОТНОГО КАПИТАЛА
Большой интерес для работодателя представляет концепция оборотного капитала, поскольку она позволяет определить наличие денег для оплаты деловых операций в последующие месяцы и способность выполнять текущие обязательства.
Оборотный капитал не повод. Это результат вычитания общей суммы текущих обязательств из общей суммы оборотных активов.
ОБОРОТНЫЙ КАПИТАЛ = ОБЩИЕ ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ - ОБЩИЕ ОБОРОТНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Анализируя стоимость оборотного капитала, можно констатировать, что чем больше разница между оборотными активами и текущими обязательствами, тем больше «ликвидность». Однако работодатель должен понимать, что оборотный капитал не должен быть слишком большим, потому что это может означать наличие свободных ресурсов, или слишком маленьким, потому что это может создавать препятствия для деловой активности. Стоимость оборотного капитала значительно варьируется от одной компании к другой в зависимости от производственного процесса, политики продаж и других факторов.
ПРИЧИНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
Коэффициенты активности измеряют эффективность инвестиций бизнеса в счета текущих активов. Эти инвестиции могут быть высокими, и для их квалификации необходимо знать, сколько раз меняются запасы, например, в течение периода времени, который может быть ежемесячным, полугодовым или ежегодным.
Счета текущих активов будут обладать большей ликвидностью, чем больше они будут вращаться, то есть чем быстрее они будут конвертированы в наличные.
Таблица № 2 подробно рассматривает каждую из этих причин.
ТАБЛИЦА №2. ПРИЧИНЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПРИМЕЧАНИЯ. Коэффициенты активности должны быть как можно более высокими (небольшое количество дней), поскольку они оказывают значительное влияние на прибыльность компании. Высокие коэффициенты оборачиваемости подразумевают, что деньги, которые компания инвестировала в оборотные активы, работают большее количество раз, каждый раз оставляя свой вклад в прибыль и, таким образом, повышая прибыльность бизнеса.
ПРИЧИНЫ несостоятельности или солидности
Коэффициенты долга измеряют способность бизнеса брать на себя краткосрочную или долгосрочную задолженность за счет имеющихся у него ресурсов.
Важно знать дискриминацию общей ответственности. Компания может иметь высокий долг, но если большая его часть является долгосрочным, она может быть лучше, чем другая компания с более низким индексом, но высокой текущей задолженностью.
Наиболее важные коэффициенты долга показаны в следующей таблице:
ТАБЛИЦА № 3. ПРИЧИНЫ ТВЕРДОГО ДОЛГА
ПРИЧИНЫ ДОХОДНОСТИ
Коэффициенты прибыльности измеряют способность бизнеса получать прибыль. Учитывая, что прибыль - это та, которая гарантирует развитие компании, можно утверждать, что коэффициенты рентабельности являются мерой эффективности управления в управлении общими затратами и расходами, так что продажи приносят прибыль.
Наиболее часто используемые показатели рентабельности связаны с уровнем продаж, активами или инвестициями владельцев, а именно:
9. АНАЛИЗ ВАРИАНТОВ
При анализе прогнозируемого отчета о прибылях и убытках и сравнении его с фактическими результатами за год, как правило, наблюдаются вариации валовой прибыли, в основном из-за различий в объеме, цене и ассортименте продукции.
Что касается изменения объема, то влияние продаж больше или меньше, чем предусмотрено в бюджете, на валовую прибыль при условии, что нет изменений в бюджетной цене или в ассортименте продукции.
Колебания цен, то есть влияние разницы между реальными ценами и бюджетом на реальное количество проданной продукции на валовую прибыль.
Различия в ассортименте продуктов, влияние на валовую прибыль разницы между составом фактического продукта проданных продуктов, то есть долей каждого продукта в общем объеме, и бюджетным сочетанием.
Изменение объема можно далее разделить на изменение рынка отрасли и изменение доли рынка.
EMPRESA MODELO SA
АНАЛИЗ ВАРИАЦИИ В ОТЧЕТЕ О ДОХОДЕ
ПЕРИОД ………………………………………………….
В ДОЛЛАРАХ
10. БЮДЖЕТЫ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
План повышения прибыли - это тщательно продуманная попытка улучшить работу подразделений, которые не достигают своего потенциального дохода. Он направлен на устранение утечки прибыли, которая не позволяет подразделению получить максимальную отдачу от инвестиций. Увеличение прибыли достигается за счет:
- Увеличение продаж Улучшение ассортимента продукции Снижение затрат Минимальные капитальные вложения
Эффективный план по увеличению прибыли должен иметь следующие характеристики:
- План должен состоять из конкретных предложений, ожидаемое влияние каждого предложения на прибыль должно быть четко указано, а также лицо, ответственное за их выполнение. Минимальная цель возврата инвестиций должна быть установлена для каждого подразделения и правила действий для каждого предприятия и каждой функции на предприятии.План повышения прибыли должен быть достаточно спроектирован на будущее, чтобы обеспечить достижение указанных улучшений.Функция повышения прибыли должна учитываться в структуре организации. Комитеты, отвечающие за увеличение прибыли, должны быть созданы на разных уровнях компании для утверждения предложений и контроля за их выполнением.Должна быть процедура отчетности, показывающая, в какой степени вы выполняете свой план по увеличению доходов.
Этап подготовки бюджета должен быть возможностью проверить, как компания управляется и как это должно быть сделано для достижения поставленных целей эффективно, результативно и экономично. Оценка методов, систем, процедур и структуры организации позволяет учитывать и включать улучшения в бюджеты, с которыми будет согласовано их соответствие.
Бюджеты - отличный инструмент, который облегчает управление по целям, постановку целей управления для достижения, выраженных в денежном выражении, таких как экономическая добавленная стоимость, норма прибыли на инвестиции, норма прибыли на капитал, уровень задолженности, определенное положение ликвидность и др. Это позволяет проводить эффективную оценку в течение бюджетного периода. Бюджеты также взаимодействуют для управления компанией в порядке исключения, что помогает выполнять взятые на себя обязательства и направлять энергию в наиболее важные области, требующие внимания высшего руководства.
Операционный и финансовый бюджеты позволяют отразить будущее компании на данный год, будущее, которое отражается через бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджетный отчет о финансовом положении и заложенный в бюджет поток денежных средств.
Библиография:
- Бюджетный современный подход к планированию и контролю ресурсов (второе издание) Автор: Хорхе Э. Бурбано Руис и Альберто Ортис Гомес Принципы финансового управления (десятое издание) Лоуренс Дж. Уитман
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ. БЮДЖЕТ КОММЕРЧЕСКОЙ КОМПАНИИ
CIA Discográfica SA занимается продажей пластинок по всей стране. Руководство решило составлять бюджеты как инструмент для принятия операционных и финансовых решений. Бюджеты следует составлять ежеквартально, чтобы правильно определять деньги, необходимые для закупок, заработной платы и других операционных расходов.
Ниже приведены исторические данные, необходимые для подготовки бюджетов на 2005 год.
Ниже представлен баланс ЦРУ по состоянию на 31 декабря 2004 года.
Продажа осуществляется на 70% наличными и 30% в кредит. Оплата производится в следующем квартале.
В конце квартала компания хочет поддерживать базовый запас в размере 50 000 долларов США + 50% от себестоимости продаж на следующий квартал. Себестоимость продаж составляет 60% от продаж.
Срок кредита, который компания предоставляет своим поставщикам, составляет 90 дней. 60% покупок оплачиваются в том же квартале, а остальные 40% - в следующем квартале.
Фиксированная зарплата из расчета 30 000 долларов в квартал и комиссионные, эквивалентные 10% от продаж. Комиссионные выплачиваются двумя частями: 30% за квартал и 70% в следующем квартале.
20 новых стереосистем будут куплены за 15 000 долларов в июле.
Налоги уплачиваются в третьем квартале.
Прочие ежемесячные расходы:
Расходы на обслуживание: 10% от продаж оплачиваются наличными. Арендная плата: 5000 долларов в месяц, оплачивается наличными. Основные услуги: 500 долларов в месяц.
Амортизация: 1000 долларов США в месяц. После покупки нового оборудования амортизация увеличивается до 1100 долларов в месяц.
ЦРУ хочет поддерживать минимальный остаток денежных средств в размере 30 000 долларов в конце каждого месяца.
Вы можете взять деньги в долг под 15% годовых.
Предполагается, что ссуды принимаются в начале, а выплаты производятся в конце рассматриваемого квартала.
За вложения нам платят 5%, вложения окупаются только в том случае, если это необходимо компании.
Загрузите исходный файл
