Эволюция мира, бизнеса, образования и растущий интерес к эффективному и действенному управлению изменили фокус контроля. С учетом этого мы можем утверждать, что в настоящее время изменения во внутреннем контроле, произошедшие после выполнения Резолюции 297 МФП, приводят к изучению каждого из составляющих его компонентов.
Проведение исследования «Управление рисками внутреннего контроля: основные функции и методы» позволит идентифицировать и оценить риски внутреннего контроля, а с другой стороны, будет способствовать созданию методологической основы для создания структуры по областям результатов или зонам ответственности., что позволяет узнать основные риски, которые организация должна будет принять для достижения своих целей.
Введение
В данной работе проводится детальное исследование оценки отелей как компании; его появление и каковы его основные характеристики. Кроме того, показана более осуществимая процедура или методология для определения основных факторов риска внутреннего контроля в отеле в режиме «все включено» в соответствии с существующими инструментами в международном масштабе.
В данной работе проводится детальное исследование оценки отелей как компании; его появление и каковы его основные характеристики. Кроме того, показана более осуществимая процедура или методология для определения основных факторов риска внутреннего контроля в отеле в режиме «все включено» в соответствии с существующими инструментами в международном масштабе.
1 Истоки гостиничной компании
После определения типов рисков и их классификации по международной шкале необходимо знать происхождение исследуемой компании, знать ее основные характеристики и общие черты.
Исторические истоки гостиничной индустрии, согласно ЮНВТО (Noticias, 1992), лежат в бизнесе гостиниц, которые со временем приводят к появлению отелей и ресторанов. Эта эволюция происходит логически в тесной связи с развитием торговли, путешествий и индустриальным развитием самого роста, совершенно отличным от нынешнего, в котором затраты, доход и мотивация являются наиболее важными факторами.
Примерно с 500 г. до н.э. примерно до 500 г. н.э. в Греции и Риме наблюдается рост гостиниц. В средневековый период, с 500 по 1300 год, торговля и путешествия были резко ограничены, и они имели особую связь с развитием церкви и паломничеством, паломников кормили и укрывали в церковных учреждениях.
Крестовые походы способствовали развитию путешествий и торговли. В эпоху Возрождения, примерно с XIV по XV век в северной Италии, Англии и Северной Европе, возродились гостиницы и таверны. Подавление монастырей в Англии Генрихом VIII в 1536 году привело к дальнейшему росту гостиниц в этой стране.
До 1775 года наиболее развитые общества того времени считались доиндустриальными. В период между 1775-1875 годами в результате так называемой промышленной революции Северо-Западная Европа и Северная Америка стали индустриализированными, а в период между 1875 и 1950 годами возникли общества потребления.
Примерно в начале того десятилетия наблюдался значительный экономический рост и рост мирового населения, и индустриальные общества сделали возможным устойчивый рост доходов значительной части населения этих стран, так что возможность путешествовать и часто посещать гостиницы и рестораны увеличатся.
Тот факт, что люди больше путешествуют, также стал определяющим фактором роста отелей и ресторанов. По мере удешевления проезда за счет появления новых видов транспорта и повышения его комфорта (пароход, железная дорога, автомобиль) путешествия стали возможны для части населения, не принадлежащей к элите. Коммерческий самолет в 1959 году положил начало эре международных путешествий. (Бык, 1994)
Учитывая взрывной рост мировой туристической индустрии за последние 30 лет и глобализацию бизнеса, которая будет продолжать расти из-за увеличения числа транснациональных компаний, персонал которых должен постоянно перемещаться, мировой гостиничный рынок растет вместе. этих мероприятий. Согласно глобальным прогнозам Всемирного совета по путешествиям и туризму (WTCT), опубликованным в одном из отчетов Международной организации труда (МОТ) за 1997 год. Темпы роста привели Всемирную туристскую организацию, ЮНВТО к прогнозируем, что в 2010 году число международных туристских прибытий в среднем увеличится на 1018 миллионов, что вдвое больше, чем в 1990-е годы, и достигнет 1550 миллиардов долларов.
Кто говорит туризм, говорит отели, что означает, что для непрерывной туристической деятельности требуется широкий спектр жилья, начиная от отелей с полным спектром услуг, пансионов с завтраком, домов с разделением на время, меблированных апартаментов до «ночлега и завтрака» (кровать и завтрак). и завтрак), хотя из-за новых требований, предъявляемых путешественниками нашего времени, маленькие отели исчезают в результате появления крупных гостиничных сетей, оснащенных современными технологиями, высококвалифицированным персоналом и быстрым обслуживанием (OMT, Noticias 1992)
1.1 Гостиничная компания как система: Гостиница как сервисная компания.
Согласно Международной организации труда (МОТ), компания «представляет собой любую организацию государственной или частной собственности, основной целью которой является производство и распространение товаров или предоставление услуг сообществу или его части, оплачивая их» и система «совокупность элементов, взаимосвязанных и связанных с внешней средой или средой». (Рамирес, 1995)
Если компания рассматривается как набор элементов, которые находятся в прямой или косвенной связи с окружающей средой, тогда компания представляет собой систему, и это графически представлено на следующем рисунке, взятом из книги Гостиницы, управление, безопасность и обслуживание. Сезар Рамирес Кавасса. (1995)
По словам Сезара Рамиреса в; Отели, управление, безопасность и обслуживание есть два класса или типа систем:
Закрытая система: это такая система, которая не имеет обратной связи с окружающей средой, например: система освещения (выключатель).
Открытая система: это система, которая обменивается отношениями с окружающей средой, например: с компанией.
Сезар Рамирес из книги «Административное управление туристическими компаниями» утверждает, что несколько последователей школы подхода открытых систем (Феррестер, Черчман, Акофф и Хейварт) считают, что компанию следует рассматривать как открытую систему, то есть способную обмениваться энергией со своим окружением. Так же, как компания - это группа, окруженная средой, в которой она находит свои производственные факторы (капитал, труд, технологии и сырье).
Как система, выбор ее структуры должен решить две фундаментальные проблемы: дифференциацию элементов, составляющих ее, и их интеграцию во все. (Рамирес, 1995)
Автор Хесус М. Бельтран Харамилло (1992) определяет клиента, продукт, процесс и ресурсы как составные элементы системы. Графически это представляет собой следующее:
Он устанавливает, что вышеупомянутые элементы взаимодействуют и взаимозависимы, выполняют разные и особые функции, но их соединение приводит организацию к достижению своих целей как системы, которой она является.
Очевидно, и в этом смысле мы принимаем сторону автора, что взаимоотношения и взаимодействие регулируются системами обратной связи, которые обеспечивают постоянный мониторинг жизненно важных показателей управления системой и ее частями. Эти жизненно важные признаки или ключевые факторы успеха - это результативность, действенность, действенность и продуктивность.
1.1.1 Гостиница как сервисная компания
В рамках экономической организации бизнеса гостиничный сектор выполняет миссию, то есть принимает на себя роль, которая определяет его функциональность и вклад в операционный процесс организации.
В этом смысле, согласно Рамиресу Кавасса (1995), из простой больничной деятельности в прошлые столетия, гостиничная индустрия превратилась в организованную деятельность, которая подчиняется техническим, экономическим и коммерческим аспектам; Это заставляет его рассматривать всю свою социально-экономическую функцию как сугубо служебную.
Как путешественник, пользующийся свободным временем, так и деловой путешественник нуждаются в месте прибытия или транзита в месте проживания и определенных удобствах и средствах работы, таких как телефон, факс, комнаты отдыха, переводчики, секретари., среды чтения и т. д. Это само по себе расширяет концепцию гостиничного комплекса как организованного целого с различными вариантами, направленными на выполнение его служебной роли.
Отель, как коммерческая организация с целью получения прибыли и выполнения разнообразных административных функций, требует большой глубины в своей сути и своих целях. Администрирование услуг - это, прежде всего, комплексная деятельность, основанная на технических и человеческих знаниях, касающихся систем, администрирования, финансов, планирования, безопасности, обслуживания и составления бюджета; а также знание личности, индивидуального и группового поведения, потребностей, мотиваций и социального опыта.
Менеджер или генеральный директор отеля, а также другие менеджеры должны быть подготовлены к обоим типам дисциплин, если кто-то хочет управлять отелем наиболее профессиональным и неэмпирическим способом. Нетипичные характеристики гостиничной компании представлены по-разному в зависимости от типологии самих компаний. Типология гостиничных компаний основана, в первую очередь, на рассмотрении секторов рынка, то есть качества обслуживания и разнообразия услуг, доступных клиенту; во-вторых, рассмотрение преобладающего места назначения отеля, то есть ожиданий, которые турист хочет удовлетворить и удовлетворить.
Согласно Хуану Лопесу Гарсиа (2004), в мире отелей существуют различные классификации, в зависимости от услуг и разнообразия преимуществ, например:
Городская или транзитная гостиница.
Пансионат.
Гостиничная резиденция.
Motel.
Вылечить отель.
Туристическая поездка.
1.2 Типология и описание гостиничной компании
В приложении к журналу Apuntes № 6, Гавана, 2002 г., говорится, что существует несколько способов определения типов отелей, и основные из них:
- По размеру (большой, средний и маленький)
Эта классификация изначально использовалась в соответствии с критериями количества доступных комнат; однако такая форма не очень объективна, так как для одних городов гостиница на 100 номеров может быть большой, а в других - средней. Журнал Apuntes Supplement Magazine, Гавана, 2002.
По местоположению:
- Metropolitan Hotel (City) Road Hotel (Motels) Beach Hotel Горный отель
По времени работы:
- Постоянный отель: работает круглый год Отель Station: работает в определенное время года, как правило, из-за погодных условий.
Например, отели для лыжников работают только зимой, когда погодные условия позволяют заниматься спортом на снегу.
По мотивации клиентуры:
Этот критерий основан на причинах, по которым клиенты останавливаются в той или иной гостинице, в зависимости от их потребностей, поэтому он классифицирует их как:
- Коммерческий отель: предпочитают люди, путешествующие по делам, из-за удобств и местоположения, которые он предлагает. Отель для отдыха: в нем есть удобства, свое местоположение для путешественников, ищущих досуг и отдых. Жилой отель: подходит для длительного проживания, его В номерах есть удобства для длительного проживания, такие как комнаты с гостиной, зал для завтрака, мини-кухня с оборудованием и посудой, необходимой для приготовления пищи.
По качеству:
Существует несколько систем оценки качества гостиничных услуг; во внимание принимаются следующие:
1) Система описательных слов: рассматривая роскошный отель как отель лучшей категории, они следуют в порядке убывания, сначала улучшенный, сначала обычный, сначала улучшенный турист и обычный турист
2) Система буквенного кода: оптимальная категория это AA, следующие в порядке убывания, A, B, C и D.
3) Алмазная система: используется AAA.
4) Звездная система: Оптимальная категория - от пяти до одной звезды, эта система наиболее известна и используется на Кубе.
1.2.1 Формы управления гостиничной компании
Этот критерий относится к отношениям между владельцем и менеджером. Многие гостиничные комплексы, особенно квартиры, небольшие отели и пансионаты с завтраком, находятся в ведении их собственных владельцев; Но также часто отель принадлежит одному или нескольким лицам и управляется другими, поэтому отношения между владельцем и менеджером могут быть в основном трех типов, как описано в журнале Tourism Industry Magazine. NC 87, Испания 2005:
- Управляется тем же владельцем Договор об администрировании франшизы
Управляется одним владельцем
Это прямое владение одним или несколькими объектами недвижимости лицом или компанией. Хостелы и небольшие отели, принадлежащие супружеской паре или семье и управляемые ими, являются распространенными примерами этого типа собственности. Более крупные объекты, принадлежащие одной из крупных гостиничных компаний, например Marriott или Hilton, также попадают в эту категорию, поскольку они владеют недвижимостью.
Сеть - это группа отелей, которыми владеет или управляет компания. Обычно сеть состоит из трех или более единиц, но в крупных гостиничных сетях насчитывается от 300 до 5000 объектов.
франшиза
Франшиза - это разрешение, предоставленное компанией или франчайзером, на использование идей, методов (НОУ-ХАУ) и товарных знаков компании такого бизнеса, как гостиница или ресторан, путем уплаты первоначального взноса, франчайзи получает лицензию на зарегистрированный товарный знак. архитектурные планы, чертежи, проекты, обучение и методы работы. Франчайзи несет ответственность за финансирование строительства объекта недвижимости.
Получатель франшизы может быть физическим лицом, товариществом, небольшой корпорацией или группой инвесторов и должен руководствоваться стандартами качества и спецификациями продуктов, установленными франчайзером, но франчайзи является законным владельцем бизнеса.
Договор франчайзинга - это договор между франчайзером и франчайзи, в нем описываются обязательства обоих, а также причины прекращения действия договора.
Руководства по эксплуатации охватывают такие темы, как практика бухгалтерского учета, процедуры технического обслуживания, сбытовой и рекламный маркетинг, укомплектование персоналом, обучение и управление запасами.
Операционные стандарты важны для франчайзинговой организации.
Получатель франшизы, не соблюдающий стандарты качества, может потерять франшизу и все права и привилегии, которые она влечет за собой.
Контракт на администрирование
В соответствии с договором на управление, владелец недвижимости нанимает управляющую компанию для управления заведением. Управляющая компания должна предоставлять владельцам периодические финансовые отчеты и соблюдать политики в отношении эксплуатации, администрирования, технического обслуживания, найма персонала и внешнего вида отеля.
Контракты на управление освобождают расширенную цепочку от трудностей, связанных с управлением сотнями объектов недвижимости в разных местах. Местная управляющая компания обычно лучше всех знает рынок, экономические условия, лучшие места, цены на недвижимость и шкалу заработной платы в этом районе.
Все отели, независимо от их характеристик, так или иначе выполняют одни и те же основные функции: (Arteaga Prado, Yairin. Cruz Bravo, Martha, 2005)
- Административные функции. Стратегическое планирование. Контроль доходов и расходов. Наем персонала. Оперативные функции. Обслуживание клиентов. Уборка и техническое обслуживание. Еда и напитки.
Административные функции выполняют следующие отделы:
- Общее управление, человеческие ресурсы, бухгалтерский учет, маркетинг и продажи.
Операционные функции выполняются в подразделениях:
В Подразделение продуктов питания и напитков, которое включает:
- Кухня, ресторан, обслуживание в номерах, бар, мероприятия и банкеты.
В квартальный дивизион входят:
- Ресепшн, бронирование, телефония, домработница, охрана, техобслуживание.
1.2.2 Организация большой гостиницы
Различные удобства курорта образуют очень полный набор современной жизни. Для управления и эксплуатации этой сложной жилой системы требуется большой штат сотрудников, разбитых на множество отделов. В нем те же восемь основных апартаментов, что и в отеле среднего уровня, но количество единиц и количество персонала больше.
Курортом управляет исполнительный директор, которому помогают директор или генеральный менеджер и группа помощников директора или помощников управляющего.
Отдел человеческих отношений.
Он является частью администрации, отвечающей за набор и найм сотрудников, реализацию программ обучения без отрыва от производства и обеспечение соблюдения кадровой политики и процедур.
Отдел квартального деления.
Здесь есть большой персонал на стойке регистрации, экономка и персонал в форме. Ресепшн разделен на более мелкие отдельные отделы, такие как бронирование, контроль номеров и общение с гостями. Хозяйственный отдел разделен на два отдела: отдел уборки помещений и отдел прачечной. Отделение персонала в форме возглавляет начальник или капитан.
Отдел продуктов питания и напитков.
В дополнение ко всему, чем владеет отель среднего размера, он управляет специализированным рестораном, неформальным кафетерием и баром, чтобы предложить гостям дополнительные услуги питания и напитков; здесь также есть столовая для сотрудников.
Отдел гостевых услуг.
В дополнение ко всему, чем владеет отель среднего размера, в нем есть несколько магазинов, которыми управляют независимые концессионеры (владельцы бизнеса, арендующие гостиничные помещения).
Отдел маркетинга и продаж. (Маркетинг)
Отдел маркетинга и продаж крупного отеля может состоять из пяти подразделений. В дополнение к отделам рекламы, продаж и продаж банкетов, для продажи и координации этих услуг могут быть наняты штатный менеджер по продажам на конференциях и менеджер конференций. Менеджер по продажам конвенций отвечает за планирование встреч и определение ставок. Менеджер конференции координирует услуги различных подразделений или отделов, такие как служба питания и напитков, служба персонала в форме и техническое обслуживание, пока конвенция продолжается.
Бухгалтерия.
В бухгалтерском или контрольном отделе есть персонал, способный контролировать все процессы, административные ресурсы и гостиничные услуги, а также обеспечивать их организацию и фиксировать полученные результаты.
Отдел безопасности.
На курорте есть начальник службы безопасности, который наблюдает за группой штатных охранников, домашних детективов и специалистов по системам безопасности.
Административно-хозяйственный отдел.
За обширным отделом технического обслуживания большой собственности наблюдает директор по техническому обслуживанию, который нанимает группу механиков, сантехников, плотников, специалистов по коврам и обивке.
Перспективы занятости.
Взглянув на организационные схемы объектов недвижимости в приведенных выше примерах, можно увидеть большое разнообразие персонала, необходимого для поддержания работы индустрии гостеприимства. Многие должности являются узкоспециализированными - в частности, продукты питания и напитки, бухгалтерский учет и техническое обслуживание, - но многие другие, такие как приемные, продажи и руководящие должности, требуют более общих навыков с упором на общение и контакты с общественностью.
Возможности для продвижения есть во всех отделах. Возможно, ни в какой другой области нет таких обширных возможностей для каждого сотрудника на любом уровне, не только в отеле, но и во всей мировой индустрии гостеприимства.
1.3 Предложение по схеме управления рисками для отелей в режиме «все включено»
Отель является недавно открытым предприятием, поэтому отсутствуют исторические данные, которые позволили бы предприятию работать над снижением рисков для внутреннего контроля и управлением ими. В этом смысле, работать на основе Резолюции 297 МФП, которая подразумевает ряд важных компонентов и где Идентификация рисков является одним из наиболее важных элементов, по нашему мнению, для поощрения организации к достижению категории в соответствии с аудиты с контролем.
Предложение схемы управления рисками для отеля «все включено», основанное на подробном изучении существующей библиографии и знании организационной структуры исследуемой организации, которая носит «проактивный» характер, поскольку руководство осуществляет готовы работать над существующими рисками для достижения ожидаемых результатов, то есть создавать соответствующие возможности и способны обеспечить выполнение желаемых целей.
Этот упреждающий процесс находится в постоянном движении и идентифицирует каждый существующий риск, детально исследуя информацию, необходимую для каждой области результатов, которая должна быть измерена, это выполняется снизу вверх на организационной диаграмме, связывая идеи, чтобы узнать, какие факторы риска являются наибольшими. важно, влияя на результаты и цели предприятия.
Тот же отчет о трех этапах, который мы описываем ниже и который можно увидеть на рисунке № 8, Диаграмма управления рисками для отеля в режиме «все включено».
Первый этап состоит из выявления и детального изучения каждого фактора риска, как внутреннего, так и внешнего, и для каждой области материальной ответственности. Для этого могут использоваться различные методы для получения информации либо на основе исторических данных различных аудитов, либо на основе внутренней информации, на основе истории подобных организаций, обследований и консультаций с экспертами.
Мы должны подчеркнуть, как мы объясняли ранее, что отель открыт недавно, поэтому нет никаких исторических данных, позволяющих поставить эффективный диагноз, кроме того, что отель не работает с ожидаемой заполняемостью и, следовательно, они существуют, но не Выявляется ряд гостиничных рисков, поэтому применяется методика «консультации как с внутренними, так и с внешними экспертами, но с обширными знаниями Control».
Этот метод позволяет получить более широкую и точную информацию о каждом факторе риска с его характеристиками и уровнем, а также о причинах и условиях, которые их породили.
На втором этапе будет детально проанализирован каждый из рисков, обнаруженных на первом этапе, чтобы определить их влияние и вероятность, поместить его в матрицу приоритетов и узнать определяющий уровень риска во время принятия решения. верное решение. На этом этапе посредством статистического анализа анализируются наиболее распространенные риски для отделов, над которыми необходимо работать, чтобы избежать или снизить их.
Третий и последний этап, который мы определяем, - это планирование каждого из конкретных действий по факторам риска, а также график, который отслеживает предпринятые действия и лиц, ответственных за их соблюдение.
Следует отметить, что три этапа находятся в постоянном общении и обратной связи, поскольку каждый фактор риска можно устранить, предприняв необходимые действия, но всегда соблюдая поставленные цели; с другой стороны, могут возникнуть новые факторы, и вы также должны предвидеть текущие характеристики и условия окружающей среды.
1.4 Диагностика гостиничных рисков с использованием методики Risk Mapping
После составления диаграммы управления рисками, как описано в пункте 2.4, есть три этапа для определения рисков и их последующей оценки, в этом смысле 1-й этап разрабатывается из определения основных факторов риска путем каждой области результатов, определяя риски для каждой области ответственности. (См. Таблицу № 4)
Как только каждый из фундаментальных факторов риска для каждой области ответственности или ключевых результатов известен, у нас есть фундаментальные основы для подготовки карты рисков как эффективного метода выявления, анализа и оценки рисков и соблюдения этапов. 2 и 3 схемы.
В этом смысле Оценка рисков в гостиничном секторе и как важный компонент резолюции 297 Министерства финансов и цен определена в Таблице № 5.
Мы должны подчеркнуть, что, согласно библиографии, этот метод используется различными национальными и международными авторами, а подготовка Карты рисков аналогичным образом передана авторами Хуаном Лопесом Гарсиа (2004) и Хуаном Пабло Соррильей (2004), в своей диссертации.
Мы также считаем, что карта рисков - это метод, который позволяет создать отправную точку для каждого отдела, который есть в отеле, для постоянного мониторинга рисков в зоне действия, чтобы каждый из них можно было предотвратить.
Описание каждого из элементов в таблицах 4 и 5 следующее:
Факторы риска: возможность совершения каких-либо действий, которые могут повлиять или помешать нормальному развитию функций организации и препятствуют достижению целей.
Воздействие: последствия, которые может вызвать организация в результате реализации риска.
Вероятность: возможность возникновения риска; Это можно измерить с помощью критериев частоты или с учетом наличия внутренних и внешних факторов, которые могут привести к риску, даже если этого никогда не было.
Уровни риска: результат применения выбранной шкалы для определения уровня риска в соответствии с возможностью возникновения с учетом существующих средств контроля.
Существующий контроль: укажите, какой контроль имеет организация для борьбы с рисками, минимизации или предотвращения рисков.
Причины и условия: средства, обстоятельства, факторы, люди, условия и агенты, которые создают риски.
Контрольные действия: конкретное применение вариантов управления рисками, которые будут предотвращать или снижать риск и будут частью плана управления рисками.
Соображения: варианты и альтернативы, которые следует рассмотреть после определения уровней риска.
График: сроки, установленные для выполнения действий комиссией или рабочей группой.
Ответственные стороны: это люди, ответственные за выполнение предложенных действий.
Мониторинг должен осуществляться ответственными за данную сферу и Комитетом или Группой внутреннего контроля, и его основная цель будет заключаться во внесении необходимых исправлений и корректировок для обеспечения эффективного управления рисками.
Выводы
В ходе этой работы было проведено исследование Отеля как компании, его характеристик и структуры отделов, а также форм управления, в результате чего были сделаны следующие частичные выводы:
Как никто другой, гостиничная компания обязана работать не только эффективно, но и эффективно во всех сферах и, в частности, в области управления ресурсами; поскольку необходимо время для развития этой функции среди бесчисленных внутренних и внешних рисков, которые в данный момент могут проявляться в управлении, поэтому стратегии и действия, направленные на предотвращение, имеют важное значение.
Описываются основные характеристики и классификации отелей по размеру, местоположению, категории, типу администрации.
Процедура была разработана на основе подготовки Диаграммы идентификации рисков для отелей в режиме «Все включено». Это было выполнено на основе анализа различных критериев идентификации, но посредством изучения таких инструментов, как так называемое картирование рисков.
Библиография
1. Артеага Прадо, Ярин. Круз Браво, Марта. Управление рисками в сфере туризма. Куба, 2005.
2. Бельтран Харамильо, Хесус М. Индикаторы управления. Испания. 1992.
3. Бака, Гомес Антонио (1997). «Управление финансовыми рисками». Статья взята из журнала Executives of Finance, ежемесячное издание, год XXVI, № 11, ноябрь, Мексика.
4. Бельмар Муньос, Виктор. Предупреждение рисков, Внедрение системы контроля операционных рисков в компании. Колумбия, 2005.
5. Булл, А., «Экономика туристического сектора», Эдиториал Альканза-Экономиа, Испания, 1994.
6. Диас, Тиноко Хайме и Фаусто Эрнандес Трилло (1996). Фьючерсы и финансовые опционы. Эдита Лимуса, Мексика.
7. Дорта Веласкес, Хосе Андрес. Оценка рисков как базовый компонент системы внутреннего контроля. Испания, 2004.
8. Кунц. H. Элементы управления. Редакция Mc Graw Hill, Мексика, 1990.
9. Кругман, Р. Пол и Морис Обстфельд (1995). Международная экономика. 3-е издание, редакция McGraw-Hill, Испания.
10. Лопес, Гарсиа, Хуан (2004), Методологическая процедура оценки эффективности и совершенствования внутреннего контроля и управления, 2002.
11. Хуан М. Лопес Гарсия. Общие методологические основы для разработки и внедрения систем внутреннего контроля на вилле Ла Гранхита, 2004.
12. Мехиас, Universidad EAFIT Magazine, 2002.
13. Пелегрин Перес, Эдмундо Ласаро. Анализ рисков и консультационные услуги. 2002 год.
14. Пелегрин Перес, Эдмундо Ласаро. Дополнительное или альтернативное страхование кубинской государственной компании. 2001 год.
15. Пелегрин Перес, Эдмундо Ласаро. Управление рисками, его влияние на кубинские компании. Куба, УПО, 2006.
16. Рамирес Кавасса, Сезар. Гостиницы, менеджмент, охрана и обслуживание. Испания, 1995.
17. Журнал индустрии туризма. NC 87, Объект размещения. Классификация. Общие спецификации, Испания, 2005 г.
18. Родригес Р., «Текущая ситуация и перспективы управления рисками на Кубе», на 1-м национальном семинаре по управлению рисками, май 1998 г.
19. Национальный семинар по управлению рисками, «Роль риск-менеджера в организации», май 1998 г.
20. Трибер, Дж., «Экономика досуга и туризма», редакция Síntesis, Испания, 2000.
21. Зоррилла, З. Хуан Пабло (2004). Управление рисками, Мексика, 2004 г.
