В нынешней кризисной ситуации для компаний стало приоритетной задачей четко понимать, какие действия мы выполняем, добавляя или вычитая, увеличивая или взвешивая в нашем отчете о прибылях и убытках. Но для того, чтобы знать, какие затраты несет каждый из наших видов деятельности, необходимо сначала иметь систему, которая позволяет нам знать доходность каждого вида деятельности компании.
Мы не должны забывать, что любой план реструктуризации, основанный на продажах, имеет 10% -ную вероятность успеха, тогда как план, основанный на затратах, будет успешным в 80% случаев. Затраты в нашей власти контролировать, а продажи еще впереди.
Проблемы стоимостных систем
Но почему у большинства компаний нет этой надежной системы затрат? Прежде всего, из-за предрассудков (предубеждений, стереотипов), которые есть у всех компаний.
Реальная сложность правильного распределения затрат приводит к тому, что это делается без объективной основы, а система затрат не является полезным инструментом для принятия решений.
Сложность получения данных или отсутствие четких критериев для распределения статей затрат означает, что мы нашли несколько типологий, когда дело доходит до определения стоимости продуктов, установления ценовой политики или принятия более или менее стратегических решений., Примером такой плохой практики являются используемые «индексы»: PSA («на всякий случай») или MdC («буферная маржа») - явные примеры недостатков, допущенных при расчете стоимости.
Другая очень распространенная ошибка при расчете затрат и прибылей - это предположение, что все затраты генерируются внутри компании и что внешние агенты не имеют к этому никакого отношения. Затраты, связанные с разными типами клиентов, редко дифференцируются. Партии производства, коммерческие расходы, рекламные расходы и т. Д. Являются прямыми расходами клиентов, которые должны быть отнесены на счет. (см. рисунок 1).
фигура 1
Несомненно, компаниям следует переосмыслить каждую из своих затрат, посмотреть, какие из них утяжеляют компанию и, следовательно, обойтись без них, и определить, какие из них позволяют нам быть более конкурентоспособными.
Методология, которой следует придерживаться для снижения затрат
Решения, которые мы должны принять в настоящее время, определяются одним прилагательным: комплекс. Снижение затрат не означает сокращение расходов на курьера, питание или копирование. Подход должен быть стратегическим. Вы должны просмотреть модель затрат сверху вниз. Сокращение некоторых априори более избыточных расходов (социальных пособий руководителей и т. Д.) Может вызвать противоположный эффект: действительные и необходимые сотрудники организации в конечном итоге уйдут в другие компании.
Было показано, что в 85% проанализированных случаев структурные затраты, вытекающие из стратегического позиционирования, оказывали давление на компанию. С этого уровня вам следует перейти к более конкретным расходам и, возможно, также охватить несовершеннолетних.
Пора принимать болезненные решения (закрыть бизнес-единицы, которые были флагом на протяжении многих лет, избавиться от квази-личных проектов, обойтись без постоянных клиентов в течение 20 лет…) и перестать спать на месяц. Инструмент, который облегчит принятие этого решения, - это система затрат с соответствующим подходом, которая шаг за шагом учитывает, какой вклад в стоимость действительно вносится в каждой области компании.
1.- Стратегическая реструктуризация
Во-первых, мы должны представить себе, что наша организация подобна головоломке, в которой все части сочетаются друг с другом. Что ж, каждая часть этой головоломки - это каждое бизнес-подразделение. Теперь пришло время переосмыслить рентабельность каждой части. На этом этапе мы должны искать ответы на вопросы: кто нас кормит, а кто заставляет тратить зря? Есть ли одноразовые бизнес-единицы? (см. рисунок 2).
Если мы смогли ответить на эти вопросы, следующим шагом будет повышение стратегической жизнеспособности каждого бизнес-подразделения. Там мы увидим, какие бизнес-единицы станут жизнеспособными в ближайшие месяцы, и пора будет отказаться от тех, которые нежизнеспособны в среднесрочной перспективе.
Таким же образом мы увидим, какой вклад каждый клиент и продукт вносят в мои затраты и прибыльность. Также пора подумать, какие финансовые потребности есть у каждого бизнес-подразделения и можем ли мы их удовлетворить.
Наконец, мы внимательно изучим, из каких бизнес-единиц нам интересно выйти.
Именно такие решения заставят нас позиционировать нашу компанию на тот или иной порядок прибыльности.
- Что такое стратегическое направление или бизнес-единица? Кто нас кормит? Кто заставляет нас тратить зря? Какая реальная синергия существует между каждым бизнес-подразделением? Какие из них являются расходными?
- Стратегическая жизнеспособность каждой бизнес-единицы (коровы и подтвержденные обещания) Анализ маржи вклада Синергетический анализ (продукты, клиенты) Анализ финансовых потребностей. Анализ финансовых потребностей каждой бизнес-единицы.
2.-Реструктуризация ключевых процессов
После того, как я успешно осуществил стратегическую реструктуризацию своего бизнеса, пришло время проанализировать, какие виды деятельности, которые я выполняю в своем бизнесе, приносят мне пользу, то есть они являются ключевыми факторами моего успеха. Цель состоит в том, чтобы оптимизировать процессы, которые приносят мне пользу, а что нет, мне придется обойтись без этого или передать это на аутсорсинг. Точно так же я должен видеть, эффективен ли я в своих процессах, и какие ресурсы я назначаю каждому из них.
Именно в это время возникает необходимость установить управление по целям на всех уровнях компании. Потому что то, что не измеряется, не управляется. Концепция эффективности применима ко всем сферам деятельности компании. Все области можно измерить и улучшить. Даже в коммерческой сфере, где обычно мало методологии и много «искусства», мы должны прилагать усилия для внедрения методологий, повышающих коммерческую эффективность. В качестве примера мы можем увидеть случай на рисунке 4, где отдел продаж был реструктурирован, и количество торговых представителей определенной компании было сокращено с тем же результатом.
- Каковы ключевые процессы моего бизнеса? Достаточно ли мы времени уделяем этим процессам? Эффективен ли я в своих процессах? Насколько продуктивны выделенные ресурсы?
Как мы это делаем ?
- Определение ключевых процессов: они улучшают мою прибыль в краткосрочной перспективе.
- Анализ производительности и насыщенности ресурсов. Анализ улучшения маржи Клиент / Продукты à Ценовая политика Материалы à Покупка, Поток,…
Рисунок 4
Таким же образом мы должны изучить, на каких других направлениях бизнеса было бы интересно сэкономить, а также проанализировать, какие расходы абсолютно необходимы, а какие нет. Пора взять карандаш и бумагу и указать, какие из этих расходов лишние, а какие совершенно необходимы. Наш опыт ведения переговоров на уровне накладных расходов показывает, что тщательный анализ каждой статьи расходов может привести к экономии от 10 до 19% (см. Рисунок 5). Арендная плата (экономия до 45%), страхование (экономия 10%), телефония (экономия 5%), информационные или рекламные системы (необходимо провести анализ доходности), могут быть некоторыми элементами для игры.
- Какие еще статьи расходов в моем бизнесе я могу сэкономить без ущерба для себя? Какие расходы абсолютно необходимы, а какие нет? Действительно ли процессы поддержки оптимизированы?
Как мы это делаем ?
- Определение процессов поддержки: они не являются ключами к моей деятельности Исследование аутсорсинга (логистика, управление заработной платой, уборка и т. Д.). Определение Парето расходов и целей экономии по статьям.
Выводы
Пора задуматься, но прежде всего действовать. Сосредоточьтесь на том, что вы умеете делать, но будьте осторожны! То, что мы умеем делать, - это не то, что нам больше всего нравится или откуда появилась компания, мы знаем, как делать, то, что рынок признает нас, что заставляет нас зарабатывать деньги. Поэтому очень важно, чтобы мы оставили предвзятые идеи и тщательно проанализировали, где мы выигрываем, а где кровопролитие. С этого момента у нас осталось только «самое простое»: выполнить, выполнить, выполнить…
Применяя каждый из параметров, видимых с помощью соответствующей методологии, мы можем добиться снижения затрат, которое обеспечивает жизнеспособность в краткосрочной перспективе, и мы уверены, что будем иметь гораздо более прочную позицию в долгосрочной перспективе.
