Мы внедряем инновации в интересах нашей конкурентоспособности, но концепция конкуренции с каждым днем становится все сложнее, а концепция инноваций - шире, чем кажется на первый взгляд. Стоит остановиться, если мы еще не сделали этого, на новых значениях этих значений. Новые реалии были уже хорошо видны в сценарии конца столетия, но изменения продолжаются в 21-м веке, и управление бизнесом заставляет нас с большей проницательностью размышлять о кризисе и процветании; поднимать глаза чаще, чем ежедневное управление.
Когда мы говорим о конкуренции, мы имеем в виду не только компании в этом секторе, которые угрожают сократить наше присутствие на рынке, но и все, что может отпугнуть наших клиентов, включая, например, новые привычки, ценности и новые тенденции в Общество. Очевидно, что во времена кризиса мы также конкурируем со всем, на что клиент ориентируется, прежде всего, на свою покупательскую способность: если они могут обойтись без наших продуктов / услуг, наша компания пострадает, и у нас будут решения для выживания.
Даже если экономическая ситуация улучшится, нам придется позаботиться о нашей конкурентоспособности на мировом рынке. Портер и другие авторы предложили нам ценный вклад в конкурентную стратегию и дифференциацию, но мы все должны продолжать думать о нашем бизнесе, обращая внимание на окружающую среду и предвидя будущее, чтобы развивать и поддерживать нашу силу.
И когда мы говорим об инновациях, мы не можем думать только о технологическом обновлении или внедрении лучших практик, но также и, возможно, прежде всего, углубляться в неизвестную область знаний в каждой области (техническое или бизнес-управление) и генерировать новые Ценные, привлекательные решения, которые еще никто не предлагает, для тех, кто - клиенты - ждали их, возможно, не зная об этом. У нас также есть здесь своевременные размышления от многих авторов - Риддерстрале рассказал нам о временной монополии, а также о весьма отрезвляющих случаях в создании новостей о влиянии.
Действительно, в эпоху знаний и обучения на протяжении всей жизни мы должны изучать то, что другие уже знают, но также и то, что еще никто не знает; мы должны исследовать, исследовать, открывать, разрабатывать… то есть вводить новшества, чтобы привлечь внимание рынка. Мы не внедряем инновации в достаточной мере и не всегда преуспеваем в инновациях, которые мы генерируем; иногда это не соответствует потребностям или ожиданиям клиентов, если их собственная идентификация еще не провалилась. Иногда мы также не идентифицируем реально возникающую конкуренцию, и мы принимаем, возможно, неудачные решения.
Конечно, нам нужно знать, что клиенты ценят или сомневаются в наших продуктах и услугах, и не принимать почти все как должное. Такая образцовая и инновационная компания, как Coca Cola, была полностью уверена в успехе новой кока-колы в 1980-х годах, но новая формула оказалась неудачной. Как ни странно сейчас, эта великая компания, казалось, рассматривала свой продукт как великолепный, но безупречный безалкогольный напиток, и потребители, казалось, сделали все возможное, рассматривая его почти как своего рода неприкасаемый значок. Таким образом, мы должны хорошо изучать конечных потребителей, устанавливая даже разные типы: возможно, мы можем придумать что-то особенное для какого-то сегмента…
Coca Cola считает, что она конкурирует с Pepsi за более привлекательный вкус, и что пришло время вводить новшества в этом продукте; Но это была не классическая формула, которую нужно было изменить, а маркетинг. Это случай (особенно отрезвляющий) редукционистского рационализма и ошибочных выводов (помните, что были сделаны слепые дегустации…); но компания вскоре исправила ошибку и восстановила рынок.
В те же годы (середина 80-х) Amana, подразделение Raytheon, которое создало микроволновую печь в Соединенных Штатах, казалось, находилось на грани выхода из рынка, который она открыла ранее: сомнительный маркетинг ослабил ее конкурентоспособность. и, например, духовка проникла гораздо больше на японских кухнях, чем на североамериканских. Японские производители (Sharp, Sanyo, Matsushita…) вскоре очень убедительно оценили стоимость новых устройств и, похоже, смотрят на рынок с другой точки зрения.
Давайте рассмотрим, да, с кем или чем мы конкурируем в 21-м веке и с чем именно, а также развернем подлинные инновации, чтобы завоевать рынок. Мы немного поговорим обо всем этом, если читатель последует за нами в этих параграфах. Это два ежедневных модных слова, два фундаментальных понятия - компетентность и инновации, которые приобретают особую сложность и измерение в развивающейся экономике, и чей анализ, не теряя системной перспективы, становится еще более точным во времена кризиса.
О конкурентоспособности и конкуренции
Действительно, мы должны нейтрализовать и даже побеждать конкурирующие компании, когда можем, и реагировать с успехом и быстротой, когда мы перегружены: мы хотим выжить. Но мы больше не должны думать только о компаниях, которые предлагают лучшее соотношение цены и качества, чтобы удовлетворить ожидания и потребности наших клиентов, или которые сталкиваются с ними с помощью инновационных решений, представляющих интерес и влияние; Мы также должны интерпретировать как конкуренцию все, что вследствие изменений в обществе уменьшает или устраняет эти потребности или ожидания и, возможно, заменяет их другими.
Говоря о конкуренции в нашем веке, уже недостаточно думать, например, о легендарном соперничестве Coca Cola и Pepsi, или Хелены Рубинштейн и Элизабет Арден в первой половине двадцатого века, или о крупных брендах, которые распространяются каждый рынок сегодня. Возможно, нас окружает слишком много альтернатив для всего, но мы также являемся свидетелями внезапного исчезновения некоторых отраслей. В целом и в дополнение к рассмотрению серьезного экономического кризиса, в котором мы находимся, мы можем найти серьезные угрозы - видимые и не очень видимые - для нашей конкурентоспособности и процветания в:
* Компании, которые предлагают лучшее соотношение цены и качества в продуктах / услугах, аналогичных или альтернативных нашим.
* Инновационные компании, которые предлагают новые и передовые решения для тех же потребностей или для набора потребностей.
* Смелые компании, которые превосходят нас в рекламных кампаниях или каналах распространения, то есть в маркетинге.
* Социальные изменения (новые привычки и ценности, новые законы, демографические тенденции…), которые могут отвлечь от потенциала, основательности нашего традиционного предложения.
* Мировой рынок, который можно рассматривать как появление новых конкурентов и новых продуктов, а также как возможность для интернационализации.
Ну, тогда мы должны быть теми, кто предлагает лучшее соотношение цены и качества в эффективных решениях; мы должны быть действительно новаторскими; мы также должны быть смелыми и точными в маркетинге; мы должны быть теми, кто адаптировался к социальным изменениям раньше, и, наконец, мы также должны быть теми, кто наилучшим образом использует возможности мирового рынка.
Если вместо того, чтобы профессионально развивать нашу конкурентоспособность, мы внедрили себя в практику захвата и лояльности к нашим клиентам через стимулы (или комиссионные) покупать у нас, тогда возникли бы другие риски и угрозы. Здесь казуистика очень разнообразна, и эта практика может в конечном итоге включить чувствительную энтропию также в организации. Питер Друкер утверждал 20 лет назад, что покупка у клиентов не работает, и, безусловно, продолжит делать это и сегодня. (И, кстати, энтропия также очень чувствительна, когда, возможно, из-за того, что вы хотите продать компанию, вы прикладываете больше усилий для притворства, чем для того, чтобы быть.)
Наблюдая за указанными пятью пунктами, кажется очевидным, что мы должны стремиться к инновациям как к непрерывному процессу; влиять на инновации, и не только в продуктах и услугах, но и во всем, что позволяет компании добиваться лучших результатов с меньшими усилиями (быть более продуктивными); к инновациям, вызванным социальными изменениями, и до того, как это сделают другие компании; радикального квантового скачка инноваций, за исключением постоянного улучшения. Можно сказать, что таким образом мы развиваем конкурентоспособность и становимся сильными на рынке, поскольку противоположность ослабляет нас и, возможно, ведет нас от плохого к худшему.
Возьмем, к примеру, постепенное исчезновение бытовых швейных машин (тех наших бабушек или мам). Такие компании, как Singer, видели падение своих продаж, но десятилетия назад они боролись не против других производителей, а против роста текстильной промышленности, против вовлечения женщин на рынок труда и против растущих альтернатив, предлагаемых им в свободное время (если они у них остались): срок службы отечественной швейной машины истек. Переход от механических технологий к электронике задержал конец, но рынок собирался исчезнуть…
Производители копировальной бумаги были полны решимости улучшить свои характеристики, когда уже был виден конец, в результате появления небольших копировальных аппаратов в офисах. А также сами пишущие машинки исчезли с появлением персональных компьютеров, так как потребление табака также сократилось, например, по состоянию здоровья. (Это может показаться отступлением, но, хотя я был очень молод, я помню, что потребление табака увеличилось в первой половине 19-го века с появлением спичек).
Когда мы спрашиваем себя, с кем или с кем мы конкурируем, мы должны ответить себе с достаточной перспективой и широким кругозором; иначе будущее застигнет нас не той ногой. Читатель подумает, что ему не нужны эти «теоретики», и я напоминаю вам, что я только пытаюсь спровоцировать ваши размышления, безусловно, более сфокусированные и эффективные, на конкурентоспособность и инновации.
Как взять на себя инициативу? Вскоре можно будет подумать: «создавать инновации, вдохновленные или поддерживаемые технологическим прогрессом». Но помните, что не все технологии являются ИКТ, и не все инновационные технологии (кажется, существует навязчивая идея в увязке инноваций с ИКТ). Мы также можем быть вдохновлены, как мы и предполагали, в демографической эволюции, в изменениях ценностей, привычек, проблем…, в новых законах, в глобализации… В любом случае, мы должны обеспечить гармонию с потребителем-пользователем наших продуктов или услуги, и помните, что мы должны вводить подходящие и ценные новинки, как в том, что мы выставляем на рынок, так и во внутренних процессах и методах: последние также делают нас более конкурентоспособными, и мы это хорошо знаем.
Да, самым надежным ключом к конкурентоспособности, по-видимому, является самое настоящее новшество, независимо от того, вызвано ли оно быстрым развитием технологий, демографическими, социальными / культурными, новыми правилами или глобализацией; Но вам нужны опытные люди, которые думают мудро и глубоко во благо вашего творчества, а также смелые и способные компании, которые быстро и правильно реализуют новые инициативы. Креативность в людях (менеджерах и квалифицированных рабочих), с одной стороны, и смелость и усердие в управлении бизнесом, с другой: это, кажется, путь; Но мы должны настаивать на этом, в случае, если они все еще не решены в некоторых организациях.
Инновации это нечто большее
Раскрывая свое самое истинное значение, инновации в компании - это нечто большее, чем материализация постоянного совершенствования или внедрение новых технологий и новых практик. Он нацелен на процессы, продукты и услуги, но не только на это. Это связано с творчеством, но это более амбициозная концепция. Это может потребовать существования формальных областей НИОКР, но особенно специальной культуры, которая катализирует проявление человеческого капитала. В компании инновации (такие как обучение) должны быть процессом, а не событием, но каждая инициатива должна быть проанализирована с системной точки зрения и широтой / глубиной видения, уделяя особое внимание ожиданиям и потребностям традиционных и потенциальных клиентов / пользователей,
В истории бизнес-инноваций есть как успехи, так и неудачи, как отрезвляющие, которые мы можем отнести к формально организованным исследованиям (области НИОКР), так и к смелости предпринимателя, к творчеству человека или команды, с упущенным шансом (serendipity), с подлинной интуицией, с соединительным, новаторским, боковым, исследовательским, логическим, аналитическим, системным, абстрактным мышлением…
Появление ценной идеи - это достижение, но это только начало инновационного проекта; в любом случае, рынок, наконец, будет утверждать ценность каждой инновационной инициативы. Рэй Крок много боролся и, наконец, преуспел: он больше верил в Макдональдс, чем братья Дик и Мак.
Без сомнения, все работники могут быть более креативными, и мы должны быть в экономике знаний и инноваций: работник умственных способностей, мыслящий работник, обучающий работник, творческий работник… Но в компании инновации должны пониматься в корпоративном и системном аспектах., Иными словами, мы все можем пройти курсы творчества, но есть фундаментальные аспекты инноваций - катализ, оценка инициатив, основные решения или материализация - которые соответствуют Директорату, в зависимости от его стратегии, его ресурсов., его цели, его восприятие рынка
Директорат также должен будет практиковать обучение на протяжении всей жизни, а инновационный курс обычно предназначен для менеджеров и предпринимателей.
Действительно, обучение на протяжении всей жизни и обучения на протяжении всей жизни также нацелено на предпринимателей и менеджеров, и, в качестве подкрепления их всегда совершенных профессиональных профилей, они всегда могут чему-то научиться на опыте самых инновационных компаний; возможно, прежде всего, как развивается каталитическая культура (читай Робинсон-Стерн, Эквалл, Ридз…) инноваций в компании.
Мы можем быть отличными профессионалами, но нам всем всегда есть чему поучиться. Мы должны знать, что будут успехи и неудачи, потому что не все новости оказываются действительно ценными для бизнеса. Мы знаем неудачи из-за неправильной идеи, а также неудачи из-за неправильного управления хорошей идеей.
(Я не знаю, где я читал, что у человека уровня А, с идеей уровня В, больше возможностей материализации, чем у человека уровня В, с идеей уровня А; но это отражение, подпитываемое тем фактом, что Нам трудно принять иностранную идею как хорошую, она откроет отступление и, следовательно, закроет скобки).
Бывают моменты, когда мы считаем, что у нас есть новый продукт воздействия, принципиально новый, превосходящий то, что существует, и все же рынок отвергает его: это случится с нами когда-нибудь, возможно, вследствие неполного или ошибочного анализа ожиданий клиентов. В других случаях мы разрабатываем продукт, возможно, в результате технического прогресса, и мы сами отвергаем его коммерциализацию по экономическим причинам…, но конкуренция видит новых клиентов, которых мы не рассматривали, и она захватывает процветающий бизнес. Или мы также иногда искажаем первоначальную идею, возможно, подчиняя ее ложным интересам.
Давайте поговорим о факсе, который является примером, на который ссылался Питер Друкер. Это устройство стало нам знакомо еще в 80-х годах 20-го века, когда телефонные сети начали оцифровываться на пути к так называемой цифровой сети с комплексными услугами. Таким образом, мы нашли факс в качестве дополнительной услуги цифровых телефонных сетей наряду с телефоном для передачи данных или видеотелефонной связью. Но почему я принес тебе эту историю?
Факс, кажется, является примером изобретения, основанного на технических возможностях, происхождение которых мы должны определить в 19 веке и развитие которых ускорилось во второй половине 20 века. Технологии, поддерживающие факс, были разработаны в основном в Соединенных Штатах, но факт заключается в том, что вскоре, в начале 1990-х годов, рынок был наводнен терминалами, изготовленными японскими компаниями. Казалось бы, что, видя бизнес в факсе, японцы вышли вперед, и это было, потому что они не только видели эту новую машину как экономически дискуссионное дополнение к телефонной связи, но, прежде всего, в качестве альтернативы почты и формирующегося бизнеса обмена сообщениями.
Японцы были также архитекторами миниатюризации (1950-е годы), основанной на появлении транзисторов в Соединенных Штатах. Да, именно основатели Totsuko (позже названного Sony) Морита и Ибука, которые сделали более решительную ставку на новые устройства, призвали заменить вакуумные клапаны первых радио и телевизоров. Несмотря на вышеупомянутые успехи интуитивных японских менеджеров, американцы (также особенно интуитивные: очевидно, больше, чем европейцы) не пропустили бизнес… Давайте теперь поговорим, например, о цветном телевидении.
Развитие цветного телевидения (середина 20-го века) столь же отрезвляюще и имеет единственного главного героя в Дэвиде Сарноффе, исполнительном директоре RCA, как напомнили нам такие авторы, как Джон С. Ридз или Уоттс С. Хамфри. В Соединенных Штатах CBS разработала систему с вращающимся диском, которая должна была включать в себя как телекамеры, так и бытовую технику; но генерал (именно так был известен Сарнофф) решил, что RCA возглавит рынок, и он применил подходящую стратегию, память о которой своевременна.
Можно сказать, что было две основные детали, в которых Сарнофф, по-видимому, превосходил Уильяма Пейли, руководителя CBS: во-первых, он решил, что система цветности должна быть совместима с черно-белыми приемниками, чтобы каждый мог получать программы.: некоторые зрители в цвете и другие в ч / б; и во-вторых, RCA выбрала смелую и полностью электронную технологию, которая могла бы развиваться в пользу качества изображения. (Подробно опишите этот последний важный вопрос: мы должны предвидеть эволюцию каждого нового продукта или услуги, которая, как мы знаем, начинает устаревать с самого ее рождения).
Хотя CBS добилась одобрения своей системы Федеральной комиссией по связи (FCC), Сарнофф обжаловал это решение и сумел убедить всех в силе и масштабности проекта RCA. Он знал, что у него есть три типа клиентов: сам FCC, которого он должен был убедить в превосходстве своей цветовой системы; индустрия телевизионного вещания, чья продукция будет охватывать как цветные, так и существующие черно-белые устройства; и, конечно же, пользователи самих новых устройств, оснащенных трубкой, работающей с тремя новыми основными цветами (красный, зеленый, синий). Трое клиентов должны были быть убеждены, и после этой цели RCA развернуло свои силы.
Все районы RCA должны были перестать думать, под влиянием своих убеждений и интересов, поставить себя на место клиентов. Например, инженеры RCA, очевидно, считали, что размер экрана должен быть уменьшен (10 дюймов), потому что в противном случае глубина устройства была бы чрезмерной для размеров типичной гостиной; Но маркетологи узнали, что покупатели предпочитают большие приборы, и технические трудности в конечном итоге были преодолены. Другими словами, все отделы компании должны были отдавать приоритет ожиданиям и потребностям клиентов.
В случае с Coca Cola предполагалось, что потребители ожидают нового вкуса, более привлекательного, чем у Pepsi. «Проблема с Coca Cola, по словам консультанта Даррела Реа, заключалась в том, что лаборанты пришли к власти». Те, кто отвечал за маркетинг, затем превзошли тех, кто был у Pepsi, и, возможно, были допрошены, должны были убедиться, что потребители действительно хотят изменить вкус. Инновации (в продуктах / услугах) очень рискованны, когда они осуществляются за рынком, или когда развернуты безудержные выводы (о которых, например, Argyris предупредил нас).
Они кажутся уроками здравого смысла, но даже сегодня, в 2009 году, мы иногда не можем определить клиентов, их ожидания и потребности: что-то довольно рискованное, когда мы предлагаем им ценную новинку. Тед Левитт уже предупреждал нас о том, что зачастую функция продажи может отвечать не столько потребностям покупателя, сколько самому продавцу. Этот писатель всегда говорит здесь (приведите мне аналогию) о винте и молотке: у клиента есть винт и он ищет отвертку, а у поставщика есть молоток, и все выглядит для него как гвозди. Я не должен обобщать, но боюсь, что это происходит чаще, чем кажется.
Вероятно, одним из случаев (который я мог бы внимательно следить) за сомнительной идентификацией клиентов является появление электронного обучения с ускоренным развитием ИКТ на фоне позднего столетия, и особенно с расширением Интернета. На самом деле, компьютерное обучение пришло к нам в 80-х годах, когда он находился в автономном режиме, когда учителя использовали авторские инструменты, чтобы принести нечто похожее на запрограммированное печатное обучение, которое мы ранее знали на ПК; Но это правда, что онлайн-сцена вызвала появление виртуальных кампусов и предположение технологов о производстве мультимедийных и интерактивных курсов. На мой взгляд, преимущество между производством, осуществляемым учителями для студентов, по сравнению с производством, выполняемым техническими специалистами по производству для клиентов (возможно, ответственных за области обучения компаний)является то, что учителя работают со значениями, а техники, сигнификаторы и спецэффекты.
Уже в неосексуальном сценарии поставщики электронного обучения сотрудничали в Мадриде (APeL) и Барселоне (Aefol), чтобы продвигать роль ИКТ в непрерывном обучении (возможно, была и другая инициатива, такая как так называемый Круг консультантов по обучению).). С тех пор правда состоит в том, что было признано, что платформы, мультимедийные и интерактивные курсы электронного обучения не привели к достаточно значительному обучению, и сегодня значительная часть этой учебной деятельности организована за счет государственных средств с качественным в целом скромная эффективность.
Я привел этот пример, чтобы подчеркнуть, как это делают эксперты, важность конечного пользователя в инновационной деятельности. Мы также говорили о Зингере и отечественных швейных машинах; Что ж, улучшения были внесены в выпускаемые модели не потому, что пользователи требовали их (в данном случае домохозяйки), а потому, что, по-видимому, продавцы попросили их продемонстрировать предлагаемые возможности в презентациях продукта., Это не улучшило продажи, и Сингер должен был сделать качественный скачок от механики к электронике, чтобы бизнес продолжал развиваться. В корпоративном секторе электронного обучения профессиональному обучающемуся не нужны тщетные технологические дисплеи, а скорее идеальная информация в глубине и форме, которую легко перевести в ценные и применимые знания.
При принятии решений руководство инновационных компаний, как правило, не может считать информацию, поступающую от его дистрибьюторов, продавцов, инженеров и посредников в целом, хорошей, но оно должно иметь прямой доступ к пользователям. или конечные потребители, чтобы определить и оправдать их ожидания, явные или неявные. Когда этого требует ситуация, в этих инновационных компаниях каждый задействованный отдел (НИОКР, маркетинг, производство, инжиниринг, послепродажное обслуживание…) должен быть напрямую связан с клиентом или конечным пользователем, чтобы обеспечить принятие правильных решений.
Перечитывая эти пункты перед публикацией, я вспомнил еще один любопытный случай. 30 лет назад Масару Ибука убедил Акио Мориту в возможностях Walkman, одной из самых ярких успешных инноваций в области электроники; Однако инженеры Sony не проявили ни малейшей уверенности в успехе инициативы. Даже сегодня в компании кажется, что нам всем трудно отказаться от хороших идей или интуиции других людей; менеджерам, подчиненным, и этим бывшим.
Изучение определенных случаев бизнес-инноваций, безусловно, отрезвляет, потому что выводы очень ценны и разнообразны: Diebold, Inditex-Zara, Raytheon-Amana, Totsuko-Sony, Coca Cola, Velcro, RCA, Singer, Елена Рубинштейн, McDonald´s, Eisai Икеа… Позвольте мне посвятить несколько строк этой особенной женщине, Чайе (Елене), родившейся в Рождество 1870 года в еврейской семье в Кракове.
В то время не было даже специальных продуктов для личной гигиены, но ее мать, Густа, ухаживала за своей кожей и кожей своих дочерей с помощью крема для лица: той, которая использовалась известной семейной актрисой Х. Моджеской. Когда ее родители искали мужа для молодой Чаджи, она отказалась выйти за него замуж (намного старше ее, ей тогда было 18 лет), что привело ее к жизни с тетей Розали. Вскоре он переедет в Вену с другой тетей, где увлекся дерматологией, а через несколько лет решил поехать в Австралию, чтобы жить со своей кузиной Евой.
Можно подумать, что обстоятельства заставили Хелену Рубинштейн посвятить себя косметике в Австралии - дисциплине, к которой она стремилась создать доктрину и изменить убеждения; Но только его личные сильные стороны, включая интуицию, объясняют достигнутый успех, особенно в Европе и Америке. Пионер в области ухода за кожей, основанного на клинических исследованиях, такого как омолаживающие процедуры, она представила косметику для старших и средних классов. Она была первой, кто различал три типа кожи: нормальную, сухую и жирную. Елена Рубинштейн изменила привычки в личном уходе за женщинами.
Соперничество между Хеленой Рубинштейн и Элизабет Арден было даже более жестким, чем столь же легендарное соперничество между Джоан Кроуфорд и Бетт Дэвис (голливудские звезды с исключительным талантом). Возможно, результатом стала конкуренция в косметическом бизнесе, от которой выиграл рынок, но не похоже, чтобы они были очень счастливы в личной жизни, несмотря на достижение огромного экономического успеха от бедности. Они ненавидели друг друга, по-видимому, очень сильно на протяжении всей своей жизни, безусловно, довольно «параллельно», и избегали видеться, несмотря на то, что обосновались очень близко, в Нью-Йорке. Другие соперничества были, возможно, менее личными, но и очень профессионально стимулирующими: Гойзуэта и Энрико, Сарнофф и Пейли… Мы избегаем примеров из наших дней и нашего окружения.
Что стоит выделить в случае с Zara в нашей стране? Десятилетия назад мода на одежду была проблемой для покупателей (высокое качество и цена, но ограниченный срок действия), а также была серьезным препятствием для бизнесменов в этом секторе. Покупатели с достаточной покупательной способностью сначала покупали свою одежду, а другие покупатели ждали ее уже с небольшим запасом для магазинов. Затем появилась Зара, чтобы изменить правила.
Первый магазин Zara открылся в 1975 году в Ла-Корунья. На сегодняшний день около 200 дизайнеров отвечают за создание моды, чтобы продуманная система логистики компании могла быстро добраться до магазинов. Zara продает моду на одежду по доступной цене, и она постоянно обновляется. Стратегия бренда заключается в том, чтобы поощрять навязчивые покупки и дать покупателю понять, что после его возвращения появятся новые вещи. Zara больше заботится о создании потребительской ценности, чем о снижении затрат, и половина ее производства приходится на собственные заводы в Испании, Португалии и Марокко. Да, правила и убеждения часто консолидируются на рынках, что мы должны подвергнуть сомнению.
Инновационные направления
Я закончу в ближайшее время, но мы также должны подчеркнуть существование других областей инноваций, помимо продуктов и услуг. Вместе Вадим Котельников приглашает нас к инновациям в таких областях, как:
* Предлагаемые товары и услуги.
* Функциональные процессы.
* Отношения с клиентами.
* Управление собственными инновациями.
* Система обеспечения качества.
* Система управления бизнесом.
* Технологии производства.
* Управление информацией и знаниями.
* Организационная культура.
* Использование человеческого капитала.
И, конечно же, пересмотр стратегии бизнеса или компании может также принести новые функции, которые сделают нас сильнее в качестве конкурентов; Это делает нас особенными и особенно привлекательными для сегмента рынка. Икеа другая, Зара другая… Мы должны быть функционально оптимальными, основываясь на стратегии и сформулированных целях; Но также стоит периодически пересматривать, как отличаться и привлекать внимание рынка.
Должно быть, я исчерпал терпение читателя, если он зашел так далеко. Дело не в том, что конечная точка уже может быть достигнута, но обо всем этом можно много говорить, и работодатели будут делать это более строго, вместе со своими ближайшими сотрудниками. Этот писатель чему-то научился, изучая разоблачающие случаи, анализ которых не должен оставаться на поверхности; но он осознал, что всегда можно многому научиться…
