Полярные типологии механистических и органических организаций, предложенные Бернсом и Сталкером, демонстрируют, как различия в технологической и рыночной среде с точки зрения скорости изменений и сложности влияют на организационные структуры и управление инновациями.
Лоуренс и Лорш предполагают, что механистические и органические структуры могут сосуществовать, что отражено в современных дебатах о важности разработки гибридных способов организации (амбидекстрических организаций), которые также способны справляться с эволюционными и революционными технологическими изменениями.
Другой важный вклад - это вклад Минцберга, который синтезировал значительную часть существующей работы по организационным структурам и предложил серию архетипов, отражающих базовые структурные конфигурации компаний, работающих в различных средах.
В большинстве компаний будет преобладать один из пяти архетипов Минцберга (простая структура, механическая бюрократия, профессиональная бюрократия, дивизиональная форма и адхократия).
Предлагаются две модели организации обучения (Лам, 2000-2002): форма J и адхократия:
- Форма J: обозначает организацию, наделенную обучением на основе эксплуатации, которое использует свой инновационный потенциал для развития коллективных компетенций и процедур решения проблем в организации. Адхократия: этот тип организации больше полагается на опыт различных специалистов, организованных в гибкие рыночные проектные группы, которые могут быстро реагировать на изменения в знаниях и навыках.
И J-форма, и адхократия - это обучающиеся организации со значительными инновационными возможностями, но они явно различаются по конфигурации своих знаний, по своим моделям обучения и по типу генерируемых инновационных компетенций.
Существуют и другие типы организаций, называемые амбидекстральными, это те, которым удается поддерживать свое конкурентное преимущество благодаря сочетанию моделей, в которых сосуществуют две тенденции в управлении: одна, в которой стабильность и контроль сочетаются, чтобы гарантировать эффективность в краткосрочной перспективе и другой, в котором предполагается, что риски создают долгосрочные инновации.
Концепция двусторонней организации привлекательна, однако условия, которые должны быть соблюдены для обеспечения долгосрочного успеха, и их влияние на инновационную эффективность еще предстоит изучить.
В настоящее время все еще существует необходимость в углублении изучения конкурентных структур и стратегий, применяемых малыми и средними предприятиями (далее МСП).
Кроме того, успехи, достигнутые в последние десятилетия в таких областях, как связь, транспорт или технологии, вместе с глобализацией экономики, вызвали постоянное распространение новых организационных форм, принятых на МСП. Примерами являются семейные предприятия, сети между предприятиями или промышленные районы. Эта тенденция ставит под сомнение традиционное превосходство крупных транснациональных компаний над МСП и дополнительно подчеркивает необходимость изучения организационных структур, которые принимают эти компании, а также сопутствующих им конкурентных стратегий. Таким образом, можно будет определить основные преимущества, присущие структурам и стратегиям, принятым МСП,которые могут стать ключевым конкурентным оружием в нынешних условиях.
Традиционно рассматривалось существование двух идеальных типов организационных структур: бюрократическая или механическая структура в сравнении с органической или адхократической.
Бернс и Сталкер (1961) определяют органическую или адхократическую структуру, например структуру, способную адаптироваться к нестабильным условиям, когда рабочие места теряют большую часть своего формального определения, разграничение задач невозможно, а власть полностью распределяется между сотрудниками. члены организации. Напротив, механические или бюрократические структуры обеспечивают полностью упорядоченный мир работы. Используя эту базовую классификацию организационных структур, МСП можно отнести к категории органических.
Согласно Камисону и Боранату, исходя из этой классификации, МСП принимают простую структуру:
| ТИПОЛОГИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР | |||
| РАБОТА | АНАЛИЗ БЛОКА | МЕТОДИКА | КЛАССИФИКАЦИЯ ПРЕДЛАГАЕМЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР |
| Бернс и сталкер (1961) | Большая компания | Дедуктивная классификация | Органический Механический |
| Минцберг (1979) | Большая компания | Дедуктивная классификация | Простая структура
Механическая бюрократия Профессиональная бюрократия Дивизионная форма адхократия |
| Ольми (1991) | малый и средний бизнес | Дедуктивная классификация | Единоличный владелец компании
S-Corporation С-корпорация |
| Честон (1997) | малый и средний бизнес | - | Консервативная механика
Консервативный органический Предприниматель / Механик Предприниматель / Органик |
| Майлз (2000) | малый и средний бизнес | Кластерный анализ | Конкурентный
Ориентация на эффективность Ориентация на операции и продукт специализированный Ориентация на низкие цены Комплаенсные неинновационные компании Агрессивные предпринимательские компании |
| Ночная рубашка (2001, 2003) | Обе | Дедуктивная классификация | Интегрированные модели:
• Унитарная организация • Вертикально интегрированная организация • Переходные модели для многопрофильных организаций : • Нео-фордистская организация • Постфордистская организация • Гибкие модели сетевой организации : • Независимая модель малого и среднего бизнеса • Модель виртуальной группы • Модели промышленных районов |
| Мейяард (2005) | малый и средний бизнес | Кластерный анализ | Предприниматель с покорной командой
Сотрудничающий босс с открытой структурой Команда предпринимателя Босс-под контролем Босс-высокий контроль Сингулярная структура U-форма Матричная организация М-форма |
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ В МСП
Конкурентная стратегия подразумевает поиск выгодной конкурентной позиции в определенной сфере. Классическое определение общих конкурентных стратегий, разработанное Портером, в котором проводится различие между лидерством по затратам и дифференциацией.
Стратегия дифференциации требует больших вложений в навыки. Чтобы обеспечить устойчивость дифференциации, компании должны постоянно развивать новые навыки, способствующие развитию инновационного потенциала. С другой стороны, стратегия лидерства по затратам требует больших вложений в материальные активы, такие как оборудование общего назначения, нацеленные на достижение эффекта масштаба.
Во-первых, были преодолены ранние идеи, которые связывали МСП со стратегиями нишевого рынка. Эта логика была основана на убеждении, что МСП не могут конкурировать с крупными компаниями. Во-вторых, признано, что ориентация на конкурентную стратегию по-разному работает в крупных компаниях и на МСП.
ОСНОВНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА МСП
1. Гибкость
Гибкость - это по преимуществу стратегическое преимущество малых и средних предприятий, в котором, по сути, заключается истинная конкурентная ценность малых и средних предприятий. Гибкость позволяет этим компаниям иметь возможность быстро реагировать и способствует конкурентоспособности бизнеса.
2. Инновационный потенциал
Высокий инновационный потенциал МСП является еще одним большим стратегическим преимуществом этих компаний, в частности, считается, что МСП, в основном из-за своей высокоорганизованной организационной структуры, с меньшими трудностями развивают внедрение изменений.
3. Способность генерировать, управлять и накапливать знания.
Знания включают в себя все те уникальные навыки компании, которые отражают ее творческие способности.
4. Предпринимательская стратегическая ориентация
Предпринимательская ориентация определяется степенью склонности высшего руководства к принятию рисков, связанных с их бизнесом, для того, чтобы способствовать изменениям и инновациям, которые обеспечивают конкурентные преимущества и позволяют им вести агрессивную конкуренцию с другими компаниями.
В частности, считается, что чем больше размер организации, тем ниже ее предпринимательская ориентация, и, наоборот, наконец, важно также учитывать тип, в котором работают МСП. Предпринимательская ориентация больше, когда они работают в динамичной среде.
5. Использование эффективных организационных методов.
Гибкость, присущая организационным структурам малых и средних предприятий, а также ориентация их конкурентных стратегий способствуют использованию высокоэффективных организационных практик, таких как практика общего управления качеством.
Некоторые авторы считают, что бюрократическая организация представляет собой препятствие для инноваций и организационного обучения, поскольку препятствует творчеству, непрерывному использованию и передаче знаний между людьми, которые являются частью организации.
Новые организационные формы, в отличие от тенденции к росту бюрократической организации, имеют тенденцию определять небольшие подразделения, которые сосредоточены на основной деятельности компании и которые организованы в виде сетей с другими подразделениями для достижения экономии на масштабе. и объем. С другой стороны, новые организационные формы поддерживаются созданием междисциплинарных и самоуправляемых групп, состоящих из людей, преданных организации и способных разрабатывать несколько задач.
Организационная структура - это средство, которое помогает руководству достичь своих целей и долгосрочного видения. Фактически, инновационные организации реструктурируются, чтобы адаптироваться к серьезным изменениям.
Недавние исследования подтверждают этот тезис, теперь большинство стратегических рамок сосредоточено на трех измерениях.
- Инновационные стратегии (органические): это стратегия внедрения крупных и уникальных инноваций (пример 3M). Стратегия снижения затрат (механистическая): затраты строго контролируются, что позволяет избежать инноваций или ненужных маркетинговых расходов, а при продаже цены снижаются. товар (например, продавцы универсальных пищевых продуктов). Стратегия имитации (механистическая и органическая): попробуйте воспользоваться преимуществами двух предыдущих стратегий, стремясь снизить риски до минимума и максимизировать возможности (например, производители потребительской одежды и такие компании, как IBM).
Учебная организация
Один из двигателей обучения и обновления организационных структур - быть в авангарде и постоянно искать инновации для реорганизации во время и после изменений.
Организация становится учеником, когда делится знаниями и использует их. В организациях, ориентированных на обучение, существует тесная связь между видением, общей стратегией организации и инновационной стратегией, имеющей место в ее культуре, поскольку они, как правило, имеют отношение и стили, открытые для изменений.
Можно установить три типа организационного обучения: обучение работе с текущими знаниями в организации, создание новых знаний или внедрение инноваций и передача или распространение знаний среди других областей и членов организации.
По словам П. Сенге, создание обучающихся организаций основано на практике пяти системных дисциплин: личное мастерство, ментальные модели, командное обучение, общее видение и системное мышление.
| СИСТЕМНАЯ ДИСЦИПЛИНА | ОПИСАНИЕ |
| Личный домен | Человек перестает реагировать на творчество, не забывая о том, что есть вещи, которыми нельзя управлять. |
| Ментальные модели | Они вносят это изменение путем приобретения новых навыков, которые облегчают понимание того, как работают ментальные модели; Эти навыки включают размышление и исследование. Первый связан с осознанием и тем, как они влияют на действия. Второй связан с тем, как один человек взаимодействует с другими в конфликтных или сложных ситуациях. |
| Командное обучение | Это процесс организации и развития способности команды |
| генерировать желаемые результаты. Есть три важнейших аспекта: острое мышление о проблемах в целом, необходимость новаторских и скоординированных действий и роль членов команды в других командах. | |
| Поделился видением | Это выражение, происходящее из общего понимания видения и судьбы организации, оно включает в себя следующие элементы:
• Видение: это образ будущего, который вы хотите создать. • Ценности: они представляют собой руководство к поведению, которое поможет людям двигаться к видению. • Цель упущения: представляет основную причину существования организации. • Цели: они представляют собой нечто конкретное и достижимое, чего люди стремятся достичь. |
| Системное мышление | Это концептуальная основа, совокупность знаний и инструментов, которые были разработаны в последние годы. Это дисциплина, которая объединяет все остальные, объединяя их в единый согласованный корпус теории и практики. |
Отличительные черты обучающейся организации можно классифицировать в зависимости от ее стратегического измерения и организационных характеристик.
Сетевая организация обеспечивает большую гибкость и способность к изменениям, позволяя ей стать обучающейся организацией.
Другая организационная структура - адхократическая, в которой у проектных групп есть пространство свободы, где люди взаимодействуют и размышляют над информацией, которой обмениваются, для выработки новых решений, адаптированных к возникающим проблемам.
Адхократические организации не имеют установленной иерархии, формального отдела, формальных правил и стандартных процедур для решения рутинных проблем. Он характеризуется большой горизонтальной дифференциацией, небольшой вертикальной дифференциацией, небольшой формальностью, децентрализацией и большой гибкостью и чувствительностью. Отрицательный аспект заключается в том, что конфликты являются естественной частью адхократии, существует двусмысленность в отношении полномочий и ответственности. Проще говоря, ему не хватает сильных сторон стандартизированной работы.
Гипертекстовая структура носит гибридный характер. Изменение черт бюрократической организации с чертами адхократической организации. Это тип организации, которая предлагается как особо одаренная для создания знаний.
Это позволяет использовать главное преимущество бюрократической организации, ее эффективность и стабильность, и в то же время способствовать развитию творческих способностей за счет небюрократической и сетевой структуры, которая и способствует созданию знаний.
Сетевая компания представляет собой новую организационную парадигму капитализма, ее природа состоит в том, чтобы быть связанными, и ее успех зависит от ее способности создавать надежные и стабильные сети. Можно привести ряд характеристик этого типа конструкции:
- Проницаемые бордюры. Внутренние и внешние границы проницаемы, и информация беспрепятственно перетекает с одной стороны на другую. Иерархическое уплощение. Совместная работа растет, поскольку иерархия размывается. Ориентация на проект. Задачи и процессы компании больше ориентированы на проекты, и не столько с функциональной точки зрения. Обязательства и доверие. Принадлежность к этой сетевой организации подразумевает высокую степень приверженности и доверия между различными вовлеченными сторонами. Прямое общение. Можно сказать, что сетевые компании задумываются как богатые коммуникационные среды.
Гипертропная организация анализирует собственные функции каждого листа клевера. Ведущее ядро появляется на первой странице. В его состав входят самые необходимые для организации люди, незаменимые высококвалифицированные специалисты. Второй лист содержит все, что не является стратегическим. Функции, сгруппированные в этой категории, переданы сторонним компаниям.
На третьем листе представлены частично занятые и временные работники. Это люди, которые взимают плату за свой продукт, а не за свое время.
Библиографические ссылки:
- https://www.bbvaopenmind.com/articulos/organizaciones–innovadora–estructura–aprendizaje–y–adaptacion/ Инновационные организации: структура, обучение и адаптация - OpenMind, получено с: https://www.bbvaopenmind.com/articulos/ инновационные - организации - структура - обучение - и - адаптация / ИЗМЕНЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИЯХ, Eumed.net, http://www.eumed.net/ce/2011a/mgt.htm Робин Искьердо, Преимущества и недостатки МСП по сравнению с крупные компании, Integria IMS. https://integriaims.com/ventajas–and–desventajas–de–las–pymes/ ПЕРЕРАБОТКА КОМПАНИИ (и II): ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ ДЛЯ ИННОВАЦИЙ - PDF, Docplayer.es, https://docplayer.es/1593350 –Rediseno - of - компании - и - ii - организационные - формы - для - html
