Определяя объем и содержание различных систем и подсистем, которые участвуют в экономико-финансовом менеджменте в университетах, каждый получает необходимые элементы для творческого применения решений в каждом центре для формирования собственных моделей управления, гарантируя тем не менее, адекватная формулировка и интеграция для обеспечения возможности оценки и контроля, необходимых на уровне всей организации. Одним из внутренних факторов, с которыми сталкиваются университеты в текущем контексте, является их система управления, которая должна быть направлена на достижение целей организации, при этом функция контроля важна для администрации. ваших ресурсов,Предложение состоит из концепции процедуры построения системы управленческого контроля и системы показателей финансового экономического менеджмента в университетах.
Ключевые слова: университетское управление, управленческий контроль, система показателей.
Резюме
Определение объема и содержания различных систем и подсистем, задействованных в экономическом и финансовом менеджменте в университетах, имеет необходимые элементы для реализации творческих решений в каждом учреждении, чтобы соответствовать их собственным моделям управления, обеспечивая, однако, надлежащую координацию. и интеграция для обеспечения возможности оценки и контроля, необходимых на уровне всей организации. Одним из внутренних факторов, с которыми сталкиваются университеты в текущем контексте, является их система управления, которая должна быть направлена на достижение целей организации, при этом функция контроля важна для управления ее ресурсами.Предложение состоит из концепции процедуры проектирования системы управленческого контроля и системы показателей экономического и финансового менеджмента в университетах.
Ключевые слова: управление университетом, управленческий контроль, система показателей.
Программы улучшения играют фундаментальную роль в улучшении управления любой системой, по этой причине разработанная процедура была задумана как программа непрерывного улучшения. Применение предложенной процедуры будет представлено ниже, что отражено на Рисунке 1.
Этап I. Характеристика организации.
Каждый раз, когда должно проводиться исследование, необходимо учитывать характеристики организации, в которой оно должно быть проведено, с учетом следующих элементов: краткий исторический обзор, организационная структура, уровни управления и состав персонала в конкретном случае. Что касается университетов, важно учитывать распределение рабочей силы среди преподавателей и не преподавателей, а также состав профессоров по категории преподавателей, ученой и ученой степени.
II этап. Стратегический анализ
По мере роста организации менеджеры на различных уровнях все больше вовлекаются в принятие важных решений. Эти решения влияют на многих людей внутри и за пределами организации, включая самих менеджеров. Выполнение этой задачи будет иметь большую или меньшую степень усердия в зависимости от уровня детализации и объема, достигнутого в стратегическом планировании организации; Из-за его важности для правильного проектирования Системы управления и контроля (SCG) рекомендуется ее пересмотреть и улучшить.
Обзор и / или определение миссии - видение
На этом этапе будет проанализировано, соответствуют ли миссия и видение организации требованиям и известны ли они всем ее членам. Если миссия и видение сформулированы неправильно или не определены, они будут сформулированы вместе с экспертами путем интервью и мозгового штурма. Посредством обратной связи, после того, как они будут сформулированы, они будут распространены по всем областям организации и будут обогащены критериями сотрудников. Позже он будет представлен и одобрен советом директоров.
Подготовка SWOT-матрицы
Системы управления были модифицированы с учетом чрезвычайной сложности организационных систем, применяемых все чаще; а также для мониторинга нестабильности среды в поисках возможностей и / или угроз для организации. На этом этапе можно использовать Матрицу оценки внутренних факторов и Матрицу оценки внешних факторов.
Определите ключевые факторы успеха
Как только организация узнает, какова ее миссия и видение, ключевой вопрос, на который нужно ответить: что необходимо для выполнения своей корпоративной цели? Для организации важно знать, какие потребности целевая аудитория надеется удовлетворить, что она ценит, а что не ценит, то есть определить ключевые факторы успеха (FCE). Эффективность системы менеджмента в значительной степени зависит от точности, с которой определены CEF организации. Зная FCE, организация может направлять свои действия на них, что, очевидно, облегчит ей удовлетворение потребностей своих клиентов.
Порядок построения системы управленческого контроля в вузах
Перечислите ключевые области результатов
Области ключевых результатов (KRA) - это области или аспекты, которые имеют решающее значение для достижения ключевых факторов успеха, основанных на удовлетворении потребностей клиентов и выполнении корпоративной цели организации. Это зависит от типа ключевого фактора, который требуется, чтобы те или иные области организации были ключевыми. АРК определяют места, где будут размещены индивидуальные и коллективные ресурсы и усилия.
Ставьте стратегические цели по ключевым областям результатов
На этом этапе ARC устанавливает стратегические цели. Цели составляют одну из фундаментальных категорий управленческой деятельности, потому что они определяют действия организации и, особенно, ее менеджеров.
Формулировка и согласование стратегий
Согласование стратегий заключается в достижении согласованности и соответствия между Основной мастер-стратегией и остальными стратегиями. Уровни не следует рассматривать изолированно, а дополнять друг друга и согласовывать для достижения интеграции между ними.
Подготовка стратегической карты
Карта стратегии - это интегрированное и логическое описание способа, которым будет осуществляться стратегия, она указывает причинно-следственные связи относительно ресурсов и возможностей организации, которые должны привести к желаемым стратегическим результатам. Карты стратегии обеспечивают основу, на которой строятся панели мониторинга, связанные со стратегией. В этом смысле этот шаг состоит в установлении отношений между действиями, которые должны выполняться с разных точек зрения.
В случае вузов, на основе того, что установлено Виллой Гонсалес дель Пино, 2006; Soler González, 2010, заявив, что в некоммерческих компаниях финансовая перспектива должна быть поддержкой, тогда считается, что точка зрения клиента - это конец. Порядок перспектив на карте стратегии, отвечающий причинно-следственной логике, следующий: финансы, обучение и рост, процессы и клиент.
Заявление о политике
Политики могут быть установлены для разных сфер деятельности организации, а также на разных иерархических уровнях. Они должны иметь смысл для организации, быть очень ясными и логичными. Политики, являющиеся ориентирами для принятия решений и постановки целей, должны допускать определенную степень свободы, иначе они будут правилами или инструкциями. Они не должны устанавливаться как заповеди, а должны поощрять инициативу, чтобы подчиненные интерпретировали и применяли их творчески.
Определение целей для каждого уровня принятия решений
На этом этапе мы начинаем со стратегических целей, которые составляют цели первого уровня, которые развертываются через переменные действия, которые составляют цели второго уровня, которые, в свою очередь, разворачиваются в переменные действия, которые переводятся в цели третьего уровня.
Определение переменных действия
Переменные действий, которыми они управляют, определяются каждым ответственным лицом в структуре организации, и таким образом составляется матрица OVAR (цели, переменные действий и менеджеры) каждого менеджера.
Подготовка матрицы OVAR
Метод OVAR - очень ценный инструмент для менеджеров, позволяющий лучше управлять своей организацией и на уровне команды, позволяющий им укреплять диалог, взаимодействие и согласованность. Он также способствует коллективному обучению и децентрализации управления, допускает интеграцию снизу вверх, способствует обнаружению структурных проблем, предоставляет соответствующую информацию для последующих действий и помогает измерять эффективность.
III стадия. Анализ процесса
На этой обложке будет проведен анализ университетских процессов с учетом стратегических, ключевых (основных) и вспомогательных процессов.
Подготовьте карты процесса
Карта процессов побуждает организации иметь видение, выходящее за рамки их географических и функциональных ограничений, показывая, как их деятельность связана с внешними клиентами, поставщиками и заинтересованными сторонами, что дает возможность улучшить координацию между ключевыми элементами. На этом этапе будет составлена общая карта процессов и карты конкретных процессов университета в качестве эффективного метода визуализации процессов на всех уровнях; упорядочены их иерархией и отношениями.
Подготовьте файлы процесса
На этом этапе мы перейдем к созданию файлов процессов университета, учитывая, что для управления и улучшения процесса необходимо его адекватное описание, для чего существуют разные способы сделать это, но в целом есть совпадение в признании, Среди включенных элементов следующие: имя, ответственное лицо, цель, задача, клиенты, поставщики, другие заинтересованные стороны, связанные процессы и содержание процесса.
Выполнять развертывание процессов
На этом этапе будут развернуты процессы Университета, которые представляют собой фундаментальный рабочий инструмент для менеджеров, поскольку это подробное описание процессов организации с разделением их на сегменты подпроцессов, а затем - на виды деятельности.
IV этап. Построение индикаторов
Определение индикаторной системы
Предлагаемая система индикаторов должна определять, с одной стороны, «вертикальную связь», чтобы, при необходимости, искать и устранять «коренные или первопричины» проблем, а с другой стороны, влияние на эффективность основных процессов. существующие в организации.
В таблице 1 представлено предложение по системе показателей финансового управления экономикой в вузах.
Классифицируйте индикаторы по уровням решения
Показатели зависят от целей, а также они различаются в зависимости от уровней ответственности внутри организации, поскольку проблемы и решения, которые необходимо принимать на каждом уровне управления, различны.
Классифицируйте индикаторы по их влиянию
Оценка деятельности университета может осуществляться с помощью индикаторов для измерения воздействия на его эффективность и результативность до тех пор, пока он не достигнет эффективности, с учетом направленности на постоянное совершенствование.
Ранжируйте показатели по перспективам
Стратегическая карта - это графическое представление связанных и структурированных целей через точки зрения, которые описывают стратегические действия организации (Soler González, 2010). В университетах цели связаны с удовлетворением потребностей общества. Социальная выгода задумана как начало и конец всего управления университетом, поскольку главная цель - приносить пользу обществу (Villa González del Pino, 2006). Считается, что в высших учебных заведениях (IES) финансовая перспектива - это поддержка, а точка зрения клиента - цель.
Перспектива клиента: цели и показатели в этой перспективе связаны с результатами, которые получает общество. В большинстве организаций цели связаны с удовлетворением потребностей общества, где отражены измерения удовлетворенности услугами (Soler González, 2010).
Перспектива процесса: с этой точки зрения ключевые процессы должны быть идентифицированы, университет, как и другие организации, может рассматриваться как целостная система процессов, в которой основные процессы могут быть классифицированы как ключевые, поскольку они составляют причину его существования и те, которые гарантируют выполнение университетом своей миссии по сохранению, развитию и продвижению культуры, накопленной в обществе. Индикаторы должны соответствовать фундаментальным целям, определенным для каждого процесса с различных маршрутов и тесно связанным с его работой, чтобы их оценка могла отражать степень их эффективности.
Перспектива обучения и роста. Обучение и рост организации происходят из трех основных источников: людей, систем и процедур компании (Kaplan & Norton, 2002). Что касается рабочих, необходимо знать определенные показатели (удовлетворенность, удержание, навыки) и разработать план обучения, который их готовит. В конкретном случае университета сотрудники университета обязаны развивать постоянный процесс самообучения своих преподавательских и исследовательских компетенций, которые дополняют друг друга.
Финансовая перспектива: Согласно Soler González, 2010 в случае бюджетных организаций, финансовая перспектива связана с целями и показателями расходов. Это должно быть так, поскольку эти организации финансируются из государственного бюджета и их расходы должны строго контролироваться, поскольку результаты нематериальны и не приносят прямых денежных выгод. Финансовая перспектива считается поддержкой.
Характеристика показателей
Согласно Harrington, 1997, показатель выражается атрибутом, счетчиком, целью и временным горизонтом. С учетом критериев, приведенных в использованной библиографии, для характеристики показателей предлагаются следующие элементы: определение, цель, контрольные уровни, ответственность, точка чтения и инструменты, а также периодичность.
Таблица 1 Предложение по системе показателей финансово-экономического менеджмента в вузах (Скачать PDF)
Подготовка руководства по индикаторам управления
Вся информация, предоставляемая характеристикой индикаторов, составляет основу для подготовки руководства, которое служит консультационным и рабочим инструментом для руководителей и специалистов. Это руководство может быть оформлено в виде печатного документа или в электронном формате как часть информационной системы организации. В Приложении 1 представлены предложения по индикаторам для финансовой перспективы.
Подготовка сбалансированной системы показателей
Проведенный ранее анализ приводит к составлению так называемой сбалансированной карты оценок (CMI) или сбалансированной карты оценок., который представляет собой мост, позволяющий связать стратегическое направление компании с управлением ее процессами (Nogueira Rivera, 2002). Его реализация будет «каскадом» через «пирамиду панелей управления» (López Viñegla, 1998), начиная с высшего руководства, ведущего к менеджерам среднего звена, и заканчивая физической системой или операционным ядром. Процессный подход интегрирован в анализ через точки зрения, определяя в каждом случае показатели с точки зрения эффективности и результативности, обеспечивая их соответствие целям организации и ключевым факторам успеха. После того, как показатели установлены, их необходимо периодически обновлять, частота которых может быть: «день за днем», еженедельно, раз в две недели, ежемесячно, ежеквартально и так далее. Аналогичным образом следует пересмотреть дизайн BSC,адаптировать его к существующим изменениям в стратегиях организации, причем этот процесс никогда не заканчивается, поскольку стратегия постоянно развивается.
V этап Развитие информационной системы
Чтобы BSC был успешным, он должен быть связан с информационной системой организации. В этом смысле представляет интерес проанализировать ситуацию со сбором необходимой информации. Для этого необходимо учитывать следующее: ресурсы и время, имеющиеся в организации, доступное оборудование и программное обеспечение, а также возможности интенсивного использования Интернета и внутренней сети.
Выводы
- Предлагаемая процедура представляет собой методологический инструмент, который способствует реализации контрольной функции в университетских учреждениях, а с предлагаемой процедурой способствует совершенствованию управления университетом.
Библиография
- Амат и Салас и Сольдевила и Гарсия. Оптимизация управленческого контроля в государственных университетах с помощью сбалансированной системы показателей Харрингтон, Х. Дж. Тотальное управление постоянным улучшением. Макгроу-Хилл, Санта-Фе-де-Богота, 1997. Диас Канель Бермудес, М. «Университет для лучшего мира» Открытие конференции. VII Международный конгресс высшего образования. Universidad 2010. Куба, 2010. Каплан, RS и Нортон, DP Панель управления Ediciones Gestión 2000 SA, Барселона, 2002. Лопес Виньегла, А. Панель управления и информационные системы для управления бизнесом. Возможность лечения гипермедиа. Editora AECA, Мадрид, 1998. Ногейра Ривера, Д. Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях. Диссертация представлена на соискание ученой степени доктора технических наук.Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос". Куба, 2002 г. Revista Cubana de Educación Superior № 3/2005. Солер Гонсалес, Р. Процедура внедрения сбалансированной системы показателей в качестве модели управления в кубинских компаниях. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. Куба, 2010. Вилла Гонсалес дель Пино, Э. Процедура управленческого контроля в высших учебных заведениях. Центральный университет вилл. Дипломная работа на соискание ученой степени доктора технических наук. Куба, 2006 год.Вилья Гонсалес дель Пино, Э. Процедура управленческого контроля в высших учебных заведениях. Центральный университет вилл. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. Куба, 2006 год.Вилья Гонсалес дель Пино, Э. Процедура управленческого контроля в высших учебных заведениях. Центральный университет вилл. Диссертация на соискание ученой степени доктора технических наук. Куба, 2006 год.
