Работающее население организации следует рассматривать и управлять им как инвестиционным портфелем, набором ценных активов, представленных счетом активов в бухгалтерских книгах. Соответственно, те же принципы управления инвестиционным портфелем применяются к управлению человеческими ресурсами, а именно:
- Снижение рисков за счет диверсификации портфеля, которое может быть достигнуто за счет сбалансированного найма человеческих талантов. Эффективные действия по управлению портфелем на рынке, основной целью которых является создание одних видов деятельности, диверсификация других и поддержание других. Это требует от инвестора объединения ряда активов, которые с их добавленной стоимостью имеют большую привлекательность. Если использовать терминологию человеческих ресурсов, это привлекательное портфолио позволит создать сотрудников с высоким потенциалом в плане их вклада, разносторонних навыков, стабильности работы и качественной работы в соответствии с целями компании.
Примечателен тот факт, что теория человеческого капитала вошла в корпоративный мир, и задача общего менеджмента состоит в том, чтобы распространять и внедрять эту философию в управленческую практику. Руководство может принять следующую матрицу для квалификации своих людских ресурсов:
- Сотрудники с высоким потенциалом Стабильная производительность, но ограниченный потенциал сотрудников Высокий потенциал сотрудников, но с проблемным отношением Сотрудники с низким потенциалом и эффективностью
Прежде чем подробно проанализировать эти группы, чтобы предложить подходящее управление каждой из них, следует отметить, что каждую категоризацию не следует использовать в качестве постоянного ярлыка для сотрудника, поскольку сотрудник может меняться в ответ на множество организационных факторов. Однако такая классификация, подтвержденная периодическим наблюдением за производительностью сотрудников, бесценна как инструмент, указывающий на действия, необходимые для достижения оптимальных результатов в работе каждой группы. Таким образом, анализ портфеля формирует фундаментальную основу для всей функции управления человеческими ресурсами, включая внутренний набор, продвижение по службе, обучение и корректирующие действия.
Управление высокопотенциальными сотрудниками (Звезды)
Звезды организации - это часто молодые люди со значительными способностями, которые продемонстрировали высокий уровень мотивации в своей работе. В эту группу входят бывшие сотрудники с большими техническими полномочиями и государственные служащие разных иерархических уровней, которые сохраняют свой творческий потенциал и продуктивность. В категорию могут входить менеджеры проектов с большим потенциалом. Поскольку эта группа играет важную роль в успехе компании, ее следует тщательно идентифицировать и укреплять.
Определение звезд
Ниже описаны основные методы определения нынешних и будущих звезд:
- Метод центра оценки
Этот метод заключается в объединении выбранных участников для оценки их потенциала и определения их для будущих рекламных акций. Группа из дюжины кандидатов собирается за пределами рабочей среды на несколько дней и получает смоделированные ситуации принятия управленческих решений, такие как тематические исследования, совместные роли и обучение без отрыва от производства. Наблюдателями могут быть бывшие менеджеры той же компании, которые проводят письменные оценки под руководством специализированного координатора, возможно, промышленного психолога. После серии собеседований и тестов результаты сравниваются, чтобы получить общие средние потенциальные возможности для каждого кандидата. Когда этот метод интегрирован в программу обучения и развития компании,он становится инструментом экономии времени и средств при отборе кандидатов, не соответствующих должностным профилям.
- Методика комитета по надзору за персоналом
Это метод, с помощью которого комитет высокого уровня, состоящий из топ-менеджеров компании, принимает решения о карьере своих офицеров и руководителей. Группа периодически собирается для выявления внутренних управленческих талантов на основе оценок производительности, истории работы и личных навыков. Непосредственные руководители аттестованных должностных лиц проводят ежегодные презентации перед членами Комитета по каждому из своих высокопотенциальных сотрудников. Этот метод вынуждает топ-менеджеров посвятить себя развитию своих офицеров и руководителей и позволяет избежать внезапного появления «наследного принца», которому покровительствует руководство.
- Анализ сотрудников
Этот метод включает широкий спектр методов служебной аттестации непосредственным начальством под руководством специалиста по развитию менеджеров или промышленного психолога. Система оценки эффективности работы должна быть основана на концепции постановки целей и включать меру потенциала. Общие стандарты усреднения применяются ко всем должностям на одном уровне, и высшее руководство проверяет эти оценки. Психологические тесты могут быть включены в оценку. Важно, чтобы аналитики имели полное представление об оцениваемых позициях.
- Общая оценка
Существует семь основных факторов для оценки потенциала «звездного руководителя или должностного лица», и все согласны с тем, что этот потенциал носит ситуативный характер, так как он зависит от рабочей среды. Следовательно, оценка должна присутствовать. Основные факторы:
Выполнение: Минимальное требование для высокого потенциала - это хорошо работать и соответствовать целям должности на каждой должности, которую вы занимали на протяжении всей своей карьеры.
Интеллект и адаптивность. Оптимальный интеллект измеряется способностью учиться и адаптироваться к различным ситуациям.
Доступность и стабильность постоянства: человек, который остается в компании и в течение длительного периода выполняет задачи с высоким потенциалом, имеет более высокую ценность для компании, чем человек, который предрасположен к выходу на пенсию.
Мобильность: человек, занимающий разные должности в учреждении, склонен к увеличению своего потенциала.
Интересы и желания: Человек, предпочитающий оставаться в специализированной сфере, ограничивает свой потенциал.
Спрос и предложение: поскольку потенциальная оценка - это оценка активов, спрос и предложение всегда будут влиять на оценку.Поэтому поиск на рынке труда имеет решающее значение для формирования потенциального среднего для определенных навыков.
История работы: лучший прогноз для потенциала на руководящих должностях - это прошлые результаты работы на должностях такого рода. Требуется полная оценка этой производительности. Успешные люди на предыдущих должностях могут продолжить эту модель.
Усиление «звездных чиновников»
Успешное руководство «звездными чиновниками» обязательно, чтобы избежать разочарования. Генеральный директор должен создать инфраструктуру, в которой эти должностные лица будут поощряться применять свои навыки и, таким образом, самостоятельно добиваться максимального обновления. Следующие ниже меры и условия могут помочь начинающему руководителю на его пути к успеху.
«Звездных чиновников» следует определять на ранних этапах их трудовой карьеры путем анализа портфеля человеческих ресурсов, создавая подходящий климат для их быстрого, но упорядоченного роста. Поместите их в хорошо структурированные программы интенсивного развития, чтобы в будущем избежать вакансий, которые невозможно заполнить.
Менеджеры должны ставить перед собой четкие и сложные цели, чтобы раскрыть качества «звездных чиновников». Организационная философия развития человеческих ресурсов должна проникать от генерального менеджера к потенциальным руководителям.
Внимание генерального директора имеет жизненно важное значение для преодоления стагнации предпринимательских качеств «звездных чиновников». Помещение их на должности, помогающие более опытным менеджерам, имеет неоценимое значение в обучении этих чиновников.
Обязательно нужно систематическое обучение и развитие. Во-первых, самые опытные руководители должны выступать в роли наставников для молодежи. Во-вторых, им следует поручить особую работу, которая предотвратит стагнацию молодых руководителей и укрепит их знания о видении организации.
Похвала и поощрение - очень эффективные мотивирующие силы. Это может быть достигнуто посредством неформальных контактов между молодыми и старыми руководителями, в которых визуализируется опыт работы, связанный с их карьерой. Это повод для празднования. Принято считать, что внутреннее вознаграждение является более сильным мотиватором, чем внешнее вознаграждение.
Концепция встреч и наставничества молодежных менеджеров - полезные инструменты, чтобы заинтересовать «звездных чиновников».
В следующей статье будет обсуждаться управление низкоэффективными сотрудниками и способы удержания сотрудников на выдающихся достижениях.
