1. Введение
Менеджеры должны рассматривать планирование расходов и контроль как действия, необходимые для поддержания разумного уровня расходов в поддержку запланированных целей и программ компании. Планирование расходов должно быть направлено не на их сокращение, а на более эффективное использование ограниченных ресурсов. В этом свете планирование и контроль расходов могут привести как к более высоким, так и к снижению затрат. Планирование и контроль расходов должны быть сосредоточены на взаимосвязи между расходами и выгодами, полученными от этих расходов. Желаемые выгоды следует рассматривать как цели, и поэтому необходимо запланировать достаточные ресурсы для поддержки оперативной деятельности, которая имеет важное значение для их достижения.
Некоторые компании сокращают расходы без учета влияния на прибыль. Другие не выделяют достаточно ресурсов на поддержание таких активов, как оборудование и здания. Такие краткосрочные решения, временно сокращая расходы, неизбежно приводят к увеличению затрат из-за поломок, неэффективных машин, разочарованных сотрудников, неправильных допусков машин, высоких затрат на ремонт и короткого срока службы активов. Контроль затрат должен быть жестко привязан к: 1) будущим целям и запланированным операциям и 2) организационным обязанностям. Суть контроля затрат - это концепция стандарта; то есть максимальная сумма расходов при заданном наборе условий.
Разница между стоимостью и расходом.
Для целей финансового учета затраты определяются как затраты, которые полностью учитываются как актив и становятся расходами, когда они «окупаются» в будущем. Следовательно, счет затрат - это счет активов. Затраты определяются как затраты, которые потребляются в настоящее время, или как затраты, которые «уже принесли пользу». Для целей управленческого учета эти термины не имеют такого жесткого определения, как «иногда они используются для обозначения актива, а иногда - расхода».
Классификация заповедников по зонам ответственности.
Поскольку контроль осуществляется через обязанности, необходимо, чтобы затраты планировались по областям или организационным центрам ответственности. План счетов, используемый бухгалтерией, и дизайн бюджетов планируются по областям или организационным центрам ответственности. Каталог специфичен для компании.
Распределение затрат, необходимое для целей финансового учета (калькуляция затрат на продукцию и т. Д.), Не подходит для целей контроля. В общем, основа, используемая для распределения расходов, является произвольной, и итоговая сумма не может контролироваться организационной единицей, которая является объектом этого приложения.
2. Ценовое поведение.
Знание поведения затрат, то есть реакции затрат на различные объемы производства, имеет важное значение для планирования и контроля затрат. Ценовое поведение можно рассматривать либо с точки зрения компании в целом. Поведение затрат поднимает практический аспект: увеличивая или уменьшая производство (уровень активности) в центре ответственности, при этом каждый расход назначается этому центру. Когда затраты рассматриваются в связи с изменениями в производстве, выделяются три отдельные категории затрат:
Фиксированные расходы: это те расходы, которые из месяца в месяц остаются неизменными в своей общей сумме, независимо от колебаний объема выполненных работ. Примеры фиксированных расходов включают: заработную плату, налоги на имущество, страхование и амортизацию (прямолинейно).
Переменные расходы: это те, которые изменяются в своей общей сумме непосредственно в связи с колебаниями производства или объема выполненных работ. Результат должен быть измерен с точки зрения некоторой основы деятельности, такой как количество завершенных единиц, в зависимости от деятельности центра ответственности. Примерами переменных затрат на заводе являются прямые материалы, прямой труд, потребление электроэнергии и т. Д.
Полувариантные расходы: это те, которые не являются ни фиксированными, ни переменными, потому что они обладают обоими характеристиками. По мере изменения производства полупеременные расходы изменяются в том же направлении, но не пропорционально колебаниям производства.
Определение отношения затрат к производству или объема деятельности необходимо для применения таких методов, как гибкий бюджет расходов, анализ затрат-объема-прибыли, анализ предельных затрат, калькуляция затрат. прямой и дифференциальный анализ затрат.
Контролируемые и неконтролируемые расходы.
Разграничение контролируемых и неконтролируемых расходов тесно связано с классификацией расходов по сферам ответственности. Контролируемые расходы - это те, которые находятся в ведении и ответственности конкретного менеджера. В этом отношении необходимо проявлять осторожность, потому что классификация статьи расходов как контролируемой или неконтролируемой должна производиться в определенных рамках ответственности и времени.
Понятие управляемости полезно для контроля расходов, если классификация затрат относится к областям или центрам ответственности. Все расходы в центре ответственности должны быть четко обозначены как контролируемые или неконтролируемые в этом конкретном центре. При применении этой концепции может быть уместным, время от времени, создать два счета для определенного типа расходов в зоне ответственности.
Некоторые компании представляют в ежемесячном отчете о производительности для каждой области или центра ответственности только те расходы, которые можно контролировать в этой области. Другие компании включают все расходы центра ответственности, но четко определяют контролируемые и неконтролируемые расходы. Какой бы метод ни применялся, важно, чтобы все расходы были включены в отчет о производительности и определены как ответственность конкретного руководителя. Конкретный центр ответственности должен быть указан как контролируемый в отчете о производительности для центра ответственности более высокого уровня.
Обратите внимание, что классификации расходов не являются синонимами. В краткосрочной перспективе постоянные расходы обычно не подлежат контролю в той же степени, что и переменные расходы. По своей природе практически все переменные расходы поддаются контролю в краткосрочной перспективе. С другой стороны, амортизация на производственной основе, например, представляет собой переменные расходы, которые невозможно контролировать в краткосрочной перспективе. Напротив, определенные зарплаты можно контролировать в течение определенного периода времени, даже если они являются фиксированными расходами.
Снижение затрат и контроль затрат.
Программы снижения затрат (или расходов) нацелены на конкретные усилия по сокращению затрат (или расходов), нацелены на конкретные усилия по снижению затрат за счет улучшения методов, предрасположения рабочего процесса и упрощения продуктов., Контроль затрат включает снижение затрат. В более конкретном смысле контроль над затратами можно рассматривать как усилия руководства, направленные на решение проблемы затрат различными способами, такими как программы сокращения затрат, планирование затрат и постоянное внимание к решениям, генерирующим затраты. Часто рекомендуется рассматривать концепции снижения затрат и контроля затрат отдельно.
3. Планирование расходов.
При разработке тактического плана получения прибыли следует тщательно оценить расходы для каждой области или центра ответственности. В соответствии с концепцией участия планирование расходов должно включать все уровни управления. Участие необходимо для разработки реалистичных бюджетов расходов по каждой сфере ответственности. При планировании расходов для данного центра ответственности необходимо сначала спланировать производство или деятельность для этого центра.
Что касается формальной разработки тактического краткосрочного плана получения прибыли, нам следует ожидать разработки бюджета ожидаемых расходов для каждой области или центра ответственности. Для разработки производственных планов, которые будут включены в краткосрочный план получения прибыли, обычно используется следующая бюджетная последовательность:
Бюджеты прямых затрат на материалы и оплату труда - разрабатываются сразу после составления и предварительного утверждения производственного бюджета.
Бюджет производственных расходов (или производственные накладные расходы) - они разрабатываются сразу после того, как производственный бюджет, как предварительно утвержденный, был преобразован в ожидаемые результаты (независимо от того, как они измеряются) для различных производственных отделов и сервис на заводе.
Бюджет торговых расходов - они разрабатываются одновременно с планом продаж, потому что они взаимозависимы.
Составление бюджета административных расходов - они разрабатываются сразу же после того, как утвержденный план продаж (или, возможно, также производственный бюджет) был преобразован в запланированную деятельность для каждого задействованного административного отдела.
Для каждого центра ответственности подробные сметы расходов должны быть включены в краткосрочный план прибыли по разным причинам, в основном для того, чтобы:
Различные запланированные доходы и связанные с ними расходы могут быть включены в отчет о запланированных доходах.
Отток денежных средств, необходимый для покрытия затрат и расходов, можно реалистично спланировать.
Для каждого центра ответственности может быть указана начальная цель.
Стандарт может быть предоставлен и использован в течение периода, охватываемого планом прибыли, для каждого расхода в каждой области или центре ответственности, чтобы сравнить его с фактическими расходами в отчетах о производительности.
Эти четыре причины предполагают важность тщательного планирования расходов и использования полученных планов для последующего планирования, мониторинга и оценки.
4. Планирование производственных затрат (или косвенных производственных затрат).
Накладные расходы на производство - это та часть общих производственных затрат, которая не может быть напрямую идентифицирована (или прослежена) для конкретных продуктов или работ. Накладные расходы на производство складываются из: 1) косвенных материалов, 2) косвенных затрат на оплату труда (включая заработную плату) и 3) всех прочих различных производственных затрат.
Производственные накладные расходы включают в себя множество различных статей расходов, вызывая проблемы при их пропорциональном распределении между продуктами. Поскольку существует множество различных видов расходов, контроль над ними со стороны центра ответственности часто становится чрезвычайно размытым.
В большинстве производственных компаний существует два разных типа центров (или отделов) ответственности: производственные и сервисные. Производственные центры - это те производственные подразделения, которые работают непосредственно с производимой продукцией. Сервисные отделы не работают над продуктами напрямую, а предоставляют услуги сервисным отделам. Типичными отделами обслуживания на заводе являются: отдел технического обслуживания или ремонта, отдел электроснабжения, отдел закупок, отдел общего управления завода. Ответственность за работу каждого отдела должна быть классифицирована отдельно в плане счетов, используемом отделом хозрасчета.Расходы каждого отдела следует планировать и контролировать отдельно.
Как для целей бюджетирования, так и для целей учета производственных затрат накладные расходы на производство создают следующие две проблемы:
Контроль производственных затрат или косвенных производственных затрат.
Распределение (и / или пропорциональное распределение) производственных накладных расходов между производимой продукцией (калькуляция затрат на продукцию).
Эти две проблемы требуют разных решений. Их часто рассматривают как одну проблему, что несколько ограничивает полезность решения. Разница между двумя проблемами имеет решающее значение в том, что касается распределения между производственными отделами как косвенных затрат сервисных отделов, так и других расходов завода.
Контроль косвенных производственных затрат. Чтобы контролировать косвенные производственные затраты, рассмотрите «чистые» затраты, то есть только прямые затраты, за исключением любых распределенных (или пропорциональных) затрат. Предпочтительно, чтобы использование услуги, то есть использование услуги, контролировалось на основе единиц услуги, а не на основе их стоимости.
Стоимость продукции. Чтобы спланировать стоимость производимых изделий, необходимо, чтобы все производственные накладные расходы относились на производство. Контроль затрат и калькуляция стоимости продукта решаются с использованием разных подходов для каждой цели. Затраты накапливаются и сообщаются для целей контроля перед назначением, затем следует калькуляция затрат на продукцию с использованием процедур распределения затрат или распределения.
Для целей краткосрочного плана прибыли бюджет накладных расходов на производство включает бюджет расходов для каждого отдела фабрики в соответствии с классификациями расходов, используемыми в отделе учета затрат. Безопасность, с которой могут быть составлены планы расходов, зависит от: 1) надежности бухгалтерских записей и 2) серьезности отношения руководства к планированию расходов. Как и в случае с большинством суббюджетов, полезно иметь оценку производственных расходов, подготовленную руководителями производства. Менеджер каждого центра ответственности должен помогать в составлении сметы расходов.
Выбор базы деятельности
Одна из основных проблем в планировании и контроле расходов при разработке соответствующего показателя производства или деятельности для каждой области или центра ответственности. Мера, выбранная для этой цели, называется базой деятельности, или фактором производства, или просто «продуктивным доходом». Проблема состоит в том, чтобы выбрать общий показатель или эквивалент, который можно идентифицировать с каждым продуктом или услугой, чтобы для определенных целей глобальное производство могло быть выражено как единое количество.
Выбор подходящей основы деятельности для каждого отдела является обязанностью руководителя завода в сотрудничестве с контролером и бюджетным менеджером.
Разработка бюджетов косвенных производственных затрат. Разработка различных компонентов бюджета производственных накладных расходов включает несколько этапов. Первым шагом в разработке сметы накладных расходов отделов является преобразование конкретных потребностей в производственном плане в производство или деятельность в каждом отделе.
Плановая стоимость произведенной продукции. Косвенные производственные затраты должны полностью относиться к двум произведенным продуктам. Для достижения этой цели необходимо разработать заранее определенные квоты накладных расходов для каждого из двух производственных отделов. Планируемые расходы сервисных служб следует распределить между двумя производственными цехами. Квоты производственных накладных расходов по умолчанию, заложенные в бюджет для двух производственных отделов, можно рассчитать следующим образом:
ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ОТДЕЛЕНИЯ
Планируемые косвенные расходы на $ 26 000 $ 16 000
Производственные подразделения (по предыдущим данным)
Распределение стоимости ремонта и
Обслуживание в зависимости от использования
Планируемое обслуживание (HDR):
1,400 X 6000 долларов США 2000 долларов США
+4200
2800 X 6000 долларов США 4000 долларов США
+4200
Общие производственные накладные расходы
Назначено на продукты 28 000 долл. США 20 000 долл. США
Планируемая продукция (база деятельности):
Отдел 1 ед. Продукта A 7000
Отдел 2-часовая машина, прямая 40,000
Квоты на накладные расходы на производство:
Отдел 1 - за единицу продукта A (28 000 долл. США ÷ 7 000 долл. США) 4,00 долл. США
Отдел 2 станка с прямой производительностью в час (20 000 ÷ 40 000 долл. США) 0,50 долл. США
Используя эти заранее определенные квоты накладных расходов, мы можем рассчитать плановую стоимость произведенных товаров. Планируемое производство каждой позиции умножается на заранее определенные квоты накладных расходов.
Калькуляция качества продукции. Была отмечена важность сохранения высокого качества при производстве продукта.
о чем свидетельствует в последние годы давление со стороны внешней конкуренции и новые методы производства, такие как производство точно в срок. Поскольку качеству продукта придается большее значение, возможности получения прибыли для высококачественных продуктов взаимодействуют друг с другом. По этой причине некоторые компании тратят все больше средств на улучшение качества своей продукции. Эти компании также начали четко учитывать свои бюджеты и взяли на себя контроль затрат для улучшения качества продукции.
Планирование затрат на распространение (или продажу). Расходы на сбыт включают все затраты, связанные с деятельностью по продаже, распространению и доставке продукции покупателям. Во многих компаниях эти затраты составляют значительный процент от общих расходов. Тщательное планирование таких расходов благоприятно сказывается на потенциальной прибыли компании.
Планирование и координация. При разработке тактического плана получения прибыли важно достичь благоприятного «экономического» баланса между усилиями по продажам и результатами (доходами) продаж.
Контроль затрат на распространение. - Помимо соображений планирования, важно уделять серьезное внимание контролю затрат на распространение. При контроле расходов на сбыт соблюдаются те же принципы контроля, что и в отношении косвенных заводских затрат. Контроль должен строиться вокруг понятий зоны ответственности и целевых показателей расходов.
Расходы по сбыту включают две основные категории: 1) расходы головного офиса и 2) расходы, понесенные на местах. С точки зрения планирования и контроля эти расходы следует планировать по сферам ответственности. В некоторых случаях планирование будет выполняться отделом продаж; в других - по продуктам. В любом случае, однако, структура планирования должна соответствовать основе, на которой организованы усилия по продажам. При планировании и контроле расходов по распределению следует использовать концепции контролируемых и неконтролируемых затрат, постоянных затрат и переменных затрат, а также детализацию по типам выплат.
Подготовка бюджета для расходов на сбыт (или продаж). Менеджеры по сбыту не относятся к затратам на продукт и не относятся к конкретным продуктам. Для каждой области ответственности функции распределения следует разработать отдельный план расходов на распределение. Высшее руководство по маркетингу несет общую ответственность за разработку планов или бюджетов распределения расходов. Следуя принципу участия, менеджер каждой зоны ответственности должен возложить прямую ответственность за план распределения расходов своего отдела. Таким образом, менеджер по продвижению должен нести ответственность за разработку плана продвижения,и районные менеджеры по продажам должны нести ответственность за разработку как своих маркетинговых планов, так и бюджетов расходов на распространение. Эти бюджеты должны определять контролируемые и неконтролируемые расходы с разбивкой по подпериодам. Бюджеты расходов на распространение, которые готовят менеджеры по продажам, должны основываться на запланированном объеме, деятельности или производстве.
При разработке бюджетов расходов для каждой области ответственности менеджеры должны придерживаться общих руководящих принципов, установленных высшим руководством, а также запланированных маркетинговых программ и собственного личного суждения. Руководители областей или центров ответственности должны представить свои соответствующие бюджеты распределительных расходов на рассмотрение следующего уровня в администрации для его оценки, утверждения и консолидации. Окончательное утверждение планов расходов является обязанностью высшего руководства.
Разработка плана продвижения и рекламы - сложное дело, в котором должно участвовать большинство менеджеров по маркетингу. Это одна из причин, почему компании часто имеют в своей организации менеджера по рекламе. Рекламный план может варьироваться от обширных международных рекламных программ до небольшой местной рекламы.
В аналитических целях планы выплат, включенные в бюджет ассигнований, следует рассматривать как фиксированные расходы. Общая сумма расходов за период определяется в соответствии с политикой высшего руководства.
Планирование административных расходов. Административные расходы - это все расходы, которые не связаны с производством или распространением, и они несут центры ответственности, которые обеспечивают надзор и обслуживание всех функций компании, а не выполняют какую-либо конкретную функцию. Учитывая, что большая часть административных расходов является фиксированной, а не переменной, сохраняется идея, что их невозможно контролировать. Принято считать, что административные расходы, «завышенные суммы» которых оправданы, если их измерить объемом осуществляемой деятельности. Общие и административные расходы довольно близки к высшему руководству, и поэтому существует сильная тенденция упускать из виду их истинный размер и их влияние на прибыль.
Рекомендуется основывать бюджетные административные расходы на конкретных планах и программах. Полезен прошлый опыт, скорректированный с учетом изменений в политике управления и общих экономических условиях. Поскольку большинство административных расходов являются фиксированными, анализ исторических записей часто обеспечивает прочную основу для вашего бюджета.
Концепция гибких расходных бюджетов не получила широкого распространения для контроля административных расходов, но редко бывает практическая причина не применять эту концепцию к этим типам расходов. Тот факт, что большая часть административных расходов является фиксированной, упрощает применение гибких бюджетов.
Прогноз количества сотрудников. В непроизводственных функциях, возможно, наиболее важной статьей расходов в бизнесе является заработная плата. Некоторые компании разработали формальные процедуры для прогнозирования и контроля таких расходов. Эти методы известны как алгоритмы прогнозирования количества сотрудников.
Алгоритм количества сотрудников был выбран потому, что он прост, понятен и в то же время реалистичен. Менеджеры могут использовать его для эффективного измерения производительности в непроизводственных областях, включая инженерные исследования потребительского рынка и технические исследования рынка. Базовый подход к алгоритмам прогнозирования - это средневзвешенное значение прогнозируемых показателей, разделенное на ваши цели.
Скачать оригинальный файл
