Растущее вовлечение новых участников со стороны предложения на перуанский рынок микрофинансирования, на котором они конкурируют: муниципальные сберегательные банки, сельские сберегательные банки, Edpymes, финансовые компании, несколько банков, неправительственные организации, кооперативы и т. Д. Это создает сильную конкуренцию в этом сегменте, что отражается в:
Насыщение традиционных рынков (городских и маргинальных) и медленный рост кредитных портфелей поставщиков.
Рынки с повышенным риском из-за чрезмерной задолженности многих претендентов, что приводит к снижению производительности кредитных аналитиков и увеличению усилий по восстановлению.
Рынки, которые становятся все менее и менее прибыльными, являются следствием двух предыдущих пунктов: насыщения из-за усиления конкуренции и повышенного риска из-за чрезмерной задолженности. Эта ситуация отражается в более высоком уровне дефолта, что приводит к более высоким операционным расходам из-за усиления деятельности по сбору платежей, более высоких резервов, более высоких списаний и, наконец, более низкой рентабельности активов.
Среди мер, которые принимают некоторые МФО, выделяются следующие:
Выход в новые рыночные ниши, такие как сельские районы и горы, не обслуживаются в рамках государственно-частных ассоциаций, что позволяет им использовать инфраструктуру и логистику государственного банка.
Возвращение микрофинансовых организаций - МФО в сегмент, который их породил (микрофинансирование), оставляя в стороне нерозничные кредиты для традиционных банков, с некоторым сопротивлением внутри самих МФО, особенно со стороны самих аналитиков. Кредит, в котором присутствует определенная «джентрификация».
Внедрение политики чрезмерной задолженности.
Усиление отделов восстановления и надзора.
Тенденция к объединению за счет слияний, при условии, что будет все меньше и меньше места для самых маленьких.
Предложение новых продуктов для микропредпринимателей, таких как микрострахование, денежные переводы, микролизинг и другие.
Однако ничего не говорится о лояльности клиентов, формировании культуры их удовлетворения или о максимальном использовании ноу-хау за счет интернационализации рынков.
Почему бы не настроить МФО на клиента, пересмотрев свои процессы, продукты и услуги на основе удовлетворенности их пользователей? Почему бы не применить формулы успеха других отраслей? Не будем забывать, что удовлетворенность клиентов окупается долгими отношениями и прибылью для компаний.
Почему бы не укрепить человеческий капитал, если от него зависят МФО? Не будем забывать, что отношения между клиентами и МФО проходят через кредитных аналитиков, которые переносят портфели каждый раз, когда меняют МФО.
Почему бы не регионализировать ноу-хау? Такие организации, как BBVA Foundation, уже делают это.
Хорошие времена остались позади. Те времена, когда можно было расти геометрически с рентабельностью заметно выше, чем в остальных сегментах рынка, остались в прошлом. Конкуренция насыщает рынки, делает их более рискованными и менее прибыльными, и теперь работа МФО требует новых вызовов, которые подразумевают изменение существующих парадигм: кто сделает первый шаг?
