Семейные предприятия - это предприятия, в которых владение капиталом и управление находятся в руках одного или нескольких человек, принадлежащих к одной или нескольким семьям. В Аргентине десять лет назад семейный бизнес составлял более 30% ВВП и 76% производственных единиц. Сегодня семейный бизнес создает 68% рабочих мест.
Насколько они важны для нашей экономики, они сложны в своей работе.
Семья образует очень сложную систему отношений, пар и треугольников; Если, кроме того, от этой системы зависит управление, развитие и поддержание семейного капитала, мы понимаем, что ее сложность возрастает.
И если, кроме того, карьера его членов зависит от этой системы, которая управляет капиталом семьи, мы в конечном итоге сформировали очень сложную систему.
Момент, когда эта сложность проявляется наиболее ярко, - это процесс принятия решений.
¿ Какие решения спорны и скрываются за видимостью понимания и ясности ?
Определите, кто лучше всего подходит для каждой задачи, как заполняются иерархические должности (соблюдается семейная хронология, старший из братьев и сестер возглавляет), когда вкладывать средства в модернизацию технологий (часто критерием является личный вкус), устраивать выездные семинары и вознаграждения (рыночная стоимость не берется, когда сын женится или заводит собственного сына, он начинает выходить на пенсию или зарабатывать больше), чтобы установить очень страшный вопрос о наследовании («о чем не говорят»),
В компаниях мало обучения ведению внутренних переговоров, меньше - в семейных компаниях. Семья - наша первая человеческая группа, в ней наиболее сильно разыгрываются привязанности и страсти. Личные проблемы чаще и острее возникают в семейном бизнесе; Когда потребности семьи ставятся на первое место по сравнению с коммерческими потребностями компании, возникает множество трудностей.
Наличие соответствующей методологии значительно облегчает путь, который гармонизирует интересы и потребности семьи с интересами компании. Возможно, именно в семейных компаниях для принятия решений более уместно идти путем переговоров.
Классические принципы ведения переговоров абсолютно актуальны и проявляются в семейном бизнесе. Когда вы говорите членам семьи, которые создают семейный бизнес, что с ним можно договориться, что вы можете помочь им провести переговоры, это приносит им большое облегчение.
Обычно вам кажется, что вы ведете переговоры с другими, с посторонними, поставщиками, клиентами, конкурентами и т. Д., Теряя таким образом очень благородный инструмент для разрешения конфликтов. В семейном бизнесе большинство конфликтов разрешается путем навязывания идеи, отставки или исключения из семьи того, кого называют «предателем», смерти одного, развода другого или изгнания из семьи. продажа своей части другому или третьим лицам. Более недавнее решение - продажа инвестиционной группе. Любое из этих решений влечет за собой большие потери, много боли, сопровождаемую, в большинстве случаев, потерей конкурентоспособности компании.
Возможность использовать инструменты переговоров для разрешения конфликтов в семейном бизнесе значительно расширяет возможности разрешения.
Отделение людей от проблем, концентрация на интересах, а не на позициях, управление объективными стандартами, создание вариантов, поиск беспроигрышного уравнения, поиск взаимовыгодного решения - все это инструменты, которые обеспечивают душевное спокойствие для семей и огромные возможности. выгода для семейного бизнеса, позволяет появлению конфликтов (неизбежный опыт) служить возможностью пересмотреть деятельность организации и произвести необходимые изменения для усиления бизнес-стратегии, конкурентного позиционирования компании и повышения ее прибыльности.
Я помню случай с обслуживающей компанией, совет директоров которой состоял из отца, пары безоговорочных друзей с детства, сыновей, дочерей, невесток и зятей. Один из детей был назначен контактным лицом к консультанту по маркетингу, который их консультировал. В какой-то момент мальчик обнаружил свое призвание к маркетингу, после непродолжительной университетской карьеры он начал работать в указанной консалтинговой компании, оставив свою работу в семейном бизнесе. Вывод: его считали предателем семьи до такой степени, что были ограничены визиты бабушек и дедушек к внукам этого сына. Для урегулирования ситуации не использовалась адекватная методология. Результат: пренебрежение интересами и потребностями компании и каждого из членов семьи, потеря и боль.
Другой случай, в который мне пришлось вмешаться, - это металлургическая компания, зарегистрированная как SA, в которой председателем совета директоров был муж, а жена - членом совета директоров (соответственно, зять и невестка первого владельца). Это они управляли компанией. Консультация была связана с тривиальным вопросом - сложностью документирования долга, который поставщик должен им. Вскоре после начала первой встречи я почувствовал путаницу, о которой они знали, между личным и рабочим. В разговорах между домом и компанией не было границ. Моя работа заключалась в том, чтобы помогать им различать личные аспекты коммерческих проблем, согласовывать рабочие инструкции в обоих сферах, искать неизученные альтернативы, устанавливать функциональную схему при организации встреч для переговоров,следуя схеме, которая руководила их задачей. Результат: более приемлемое удовлетворение взаимных потребностей брака, медленное, но поступательное увеличение прибыльности компании, взыскание задолженности поставщика, значительное облегчение.
Внедрение процедур переговоров по «внутренним вопросам», которые обычно скрыты, в семейном бизнесе заметно увеличивает способность его членов решать их и позволяет им использовать свою творческую энергию для развития и роста двух институтов: семьи и компания.
