Потребность и развитие инноваций

Начиная с качества: »быть менеджером, добивающимся триумфа качества, выполняя…«

1. Определите видение и политику

2. Обучение персонала

3. Постановка целей, которые необходимо достичь.

4. Планирование пути достижения цели (стратегия)

5. Предоставление необходимых ресурсов.

6. Управление и измерение качества с той же строгостью, которую мы применяли бы, если бы речь шла о прибыльности.

Все это подразумевает учет необходимых инноваций в каждом из 6 упомянутых аспектов, давайте посмотрим, что мы можем сделать для инноваций:

Инновации:

Под инновационными процессами мы понимаем фундаментальный пересмотр и радикальную переработку бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в таких важнейших показателях результатов, как стоимость, качество, обслуживание или скорость.

Под фундаментальным пересмотром мы подразумеваем необходимость пересмотреть основные и обычно неявные предположения о том, как мы организуем задачи. Надо нарушать заранее установленные схемы. Следствием этого является то, что редизайн должен быть радикальным. Дополнительных улучшений недостаточно. Несмотря на то, что они часто желательны или даже могут быть тем, что нужно компании, приведенное выше определение просто не включает их в качестве инновационных процессов.

Как только гипотеза, которая настраивала старый процесс, была обнаружена, требуется радикальная переработка процесса, обычно с интенсивным использованием информационных технологий, обычно перепроектирование сосредоточено на создании и использовании общих баз данных, устранении ненужных задач и выполнении остальное в их наиболее естественном месте.

Третий подчеркнутый элемент определения - это бизнес-процесс. Следует отметить, что цель нововведений и редизайна - это не конкретная задача (которую решила бы тейлоризм) или организационная единица, такая как отдел (поскольку эти единицы являются следствием разделения труда на задачи), а полный бизнес-процесс, то есть набор связанных действий, повышающих ценность для клиента (внутренних или внешних). В соответствии с этими объяснениями, мы могли бы говорить о компании в целом, а не о процессах. Однако его сложность все еще превосходит нас, и опыт советует нам проявлять осмотрительность и сосредотачиваться на процессах как единице анализа.

Наконец, последствия всего вышеперечисленного должны найти отражение в улучшении традиционных показателей результатов. Однако мы подчеркиваем, что эти улучшения должны быть кардинальными. Если улучшения незначительны, не стоит переходить к радикальным изменениям; наверняка то же самое можно получить с незначительными изменениями. И что еще более важно: если мы предлагаем лишь незначительные улучшения, мы вряд ли рассмотрим фундаментальные пересмотры или радикальные изменения. Необходимо ставить перед собой амбициозные цели, чтобы наше воображение нарушало установленные закономерности. Пример: Ford осуществил редизайн, когда изменил свои ожидания с улучшения 20% на улучшение 80%, так что цель не могла быть достигнута простым улучшением настоящего.

Инновация процессов - это не то же самое, что улучшение процессов. Последний требует гораздо более низкого уровня изменений. Если инновация преследует уровень радикального изменения, улучшение направлено на выполнение процесса таким же образом, но с более высоким уровнем эффективности (или результативности). В хорошо управляемой организации два процесса должны сосуществовать; одни процессы подлежат инновациям, другие постоянно совершенствуются.

Ключевые аспекты	Участие
улучшение	Вниз - вверх (снизу вверх)
новаторство	Вверх - вниз (вверх - вниз)
Изменить уровень	Типичный объем
дополнительный	Внутри функции
радикал	Широкий, пересекающий несколько функций.
точка	риск
Существующий процесс	умеренный
С самого начала	высокий
частота изменения	Главный посредник изменений
Один раз или постоянно	Эстадистический контроль
Только однажды.	Информационные технологии
Продолжительность процесса изменения	Обменный курс
короткий	культурный
Длинный	Культурно-структурный.

Таким образом, они являются радикально противоположными философиями, а также внутренне дополняют друг друга. После того, как мы определили, что мы подразумеваем под процессной инновацией, будет удобно описать ее этапы, чтобы определить операцию, которая будет служить ориентиром для этого типа процессов изменений. Не существует серии шагов, которые строго выполняются, чтобы гарантировать успех редизайна процесса. В любом случае, хотя успех не может быть гарантирован, в литературе приводится ряд примеров, позволяющих сделать некоторые выводы об этапах, которые проходят те компании, которые успешно реализовали проекты определенного размера.

методология

1. Определение процесса внедрения инноваций

2. Определение рычагов для внесения изменений

3. Развитие видения нового процесса.

4. Анализ и понимание существующего процесса

5. Разработка нового процесса и реализация прототипа.

Выявление инновационных процессов. Что такое процесс.

Определение процесса:

Структурированный и измеримый набор действий, которые разрабатываются в организации с целью достижения определенного результата для конкретного клиента или рынка.

Рассмотрение процессов в глобальном смысле - где конкретная цель - передать продукт или услугу в руки клиента - требует фундаментального изменения подхода, который используется в традиционных компаниях.

Компании обычно думают о том, как они делают что-то, и поэтому они имеют функциональную ориентацию; В основе разделения задач лежит развитие функциональных знаний. Рассматривая организацию как набор процессов, мы должны вместо этого думать о том, что и для кого делается. Мы привыкли объединяться в функции, чтобы эффективно управлять различными этапами цепочки создания стоимости. Здесь мы предлагаем сделать упор на видение процессов, которые обычно преодолевают функциональные барьеры. Большинство компаний организовано таким образом, что мы не можем определить человека, ответственного за каждый из основных процессов. Он описывается типичным трансфункциональным процессом.

В организации, ориентированной на процессы, «разработка продукта» начинается с анализа конкуренции и рынка и заканчивается прототипом и спецификациями для его массового производства. Для осуществления этого процесса необходимо тесное сотрудничество как минимум трех отделов: НИОКР, производства и маркетинга. Однако, подчеркивая функциональную дифференциацию, они ослабляют ответственность за процесс в целом.

Основной характеристикой процессов является наличие клиентов. Другими словами, каждый процесс - и, следовательно, каждое действие в компании - направлено на производство товара или услуги, которые собирается использовать кто-то, способный оценить их качество (в противном случае мы должны исключить задачу или процесс). Этот клиент может быть внешним или внутренним по отношению к самой организации.

Интересно, сколько процессов в компании. Мало, не больше двадцати. Пример: Rockart и Шорт определяют три: разработка нового продукта, доставка продукта клиентам и управление взаимоотношениями с клиентами.

В любом случае в целом желательно, чтобы идентифицированные процессы были достаточно большими, чтобы можно было рассмотреть возможность радикального улучшения. Если мы определим сотни процессов, любая попытка индивидуального анализа и их оптимизации не приведет, в общем, к улучшениям, которые оправдали бы эти усилия - фактически, мы вернулись бы к специализации задач, которую отстаивал Тейлор-.

Именно в принятии глобального подхода к анализу и упрощению процессов, которые до сих пор управлялись изолированно, заключается наибольший потенциал для улучшения.

Часто важным преимуществом является оптимизация - и, возможно, удаление - интерфейсов; Это требует достаточно широкой точки зрения. С другой стороны, неудобно впадать в другую крайность, определяя всю компанию как процесс, потому что это повлечет за собой недостижимую степень сложности.

Идентификация процесса

Не существует общего практического правила, как попасть в «правильный» список процессов для организации. Процесс идентификации может осуществляться разными способами; Анализ цепочки создания стоимости с упором на связи и взаимосвязи между видами деятельности может дать достаточно идей для определения основных процессов компании. Обычно он начинается с просьбы к менеджерам компании определить процессы, за которые они несут ответственность, а затем на последующих встречах, учитывая, что цель состоит в описании деятельности компании не более чем в двадцати процессах, уточнять общий список. пока не получите желаемый объект. Типичные процессы: разработка новых продуктов, размещение заказов у поставщика, создание маркетингового плана, обработка и оплата претензии и т. Д.

Актуальным моментом в идентификации процессов является определение их границ. Трудно всему начинать и заканчивать «вне компании». Часто конец одного процесса становится началом другого; все зависит от того, как определены процессы. Однако критерий, которому нужно следовать, - это тот, который упоминался выше: размышляя о его границах, мы сможем определить естественных клиентов каждого процесса и их связь с другими процессами. Следовательно, определение процессов и их границ - это больше искусство, чем наука, поэтому это следует делать с осторожностью и с учетом глобального видения компании.

Для наглядности представлены процессы, идентифицированные IBM, Xerox и British Telecom.

Основные процессы в трех компаниях

IBM - XEROX - БРИТАНСКАЯ ТЕЛЕКОМ

Получение рыночной информации	Сбор информации о реакции клиентов
Отношения (крючок) с клиентом	Управление поставщиками
Прямой бизнес	Оказание консультационных услуг
Подбор требований	маркетинг
Управление запасами и логистика	Управление информацией
Планирование рынка	Сетевое планирование
Разработка оборудования	Интеграция решений
Дизайн и разработка продукта	Управление бизнесом
Развитие бизнеса	Работа в сети
Разработка программного обеспечения	Финансовый анализ
Обслуживание продукта	Управление людскими ресурсами
Операции и управление процессами	Оказание вспомогательных услуг
Развитие услуг	Учет
Управление технологиями	Управление «лизингом» и другими активами
Услуги по поддержке персонала	Управление юридическими информационными ресурсами
Производственные операции	Финансовый менеджмент
Маркетинг продуктов и услуг	Инфраструктура информационных технологий.
Выполнение заказа	Исследование и разработка
Управление рынком
Обслуживание клиентов

Какой процесс внедрять?

Выбор процессов для внедрения инноваций должен быть адаптирован к специфике каждой компании, но основными критериями являются следующие:

1. Актуальность процесса реализации бизнес-стратегии.

2. Качество и текущее состояние процесса.

3. Прогнозируемый уровень сопротивления изменениям.

4. Управляемость результирующего проекта с учетом предыдущего опыта как группы информационных технологий, так и команды организации и человеческих ресурсов.

Короче говоря, наибольшие возможности для инноваций заключаются в процессах, которые не работают должным образом (например, которые представляют собой избыточность или обширный обмен информацией, большие запасы, высокий уровень контроля и проверок, работы по переработке, они очень сложны, вызывать жалобы и т. д.), в очень важных процессах, в процессах, которые могут быть атакованы, или в процессах, которые представляют комбинацию этих трех характеристик.

Подводя итог, можно сказать, что для определения процессов внедрения инноваций необходимо выполнить следующие шаги:

1. Перечислите основные процессы

2. Определите границы между различными процессами.

3. Определите стратегическую значимость каждого из них.

4. Оцените на высшем уровне качество каждого процесса.

5. Определите культурный и политический компонент каждого процесса, в частности возможные препятствия на пути к изменениям (мы понимаем препятствия на пути к изменениям как эмоциональные и культурные препятствия).

Информационные технологии как рычаг перемен

Повсюду существует множество ситуаций, демонстрирующих потенциал информационных технологий как инструментов перемен.

Если бы нам пришлось указать на одну причину верить в силу ИТ как средства, способствующего переменам в сторону революционной эффективности, мы бы сказали, что это связано с тем, что большинство административных процессов, используемых сегодня, были разработаны, когда компьютеры еще не существовали или были недоступно для большинства предприятий. Сегодня можно создать новый набор процессов, основанный на мощи современных вычислений и коммуникаций.

Улучшения ИТ подразумевают значительные улучшения в методах организации и координации деятельности.

Ни одно новое программное обеспечение не должно вводиться в современный бизнес без тщательной оценки связанного процесса. Вы никогда не добьетесь существенного повышения производительности, не задумываясь с первого момента о возможности полностью изменить процесс. Одной автоматизации недостаточно.

Существует как минимум девять типов возможностей для поддержки технологических инноваций с помощью информационных технологий, хотя мы понимаем, что они не исчерпывают всех возможностей.

• Автоматизация: устранение трудозатрат в процессе.

• Компьютеризация: за счет сбора информации, связанной с процессом, с целью улучшения его понимания.

• Последовательность: изменение последовательности потоков или разрешение параллельного выполнения процессов.

• Отслеживание: обеспечение мониторинга / контроля процессов и / или материалов.

• Анализ: поддержка анализа и принятия решений

• Географический подход: координация географически разнесенных процессов, как если бы они шли бок о бок.

• Интеграция: координация дифференцированных подразделений или задач

• Распространение знаний: на основе сбора и распространения интеллектуальных активов.

• Дезинтермедиация: устранение посредников из процесса.

Важно подчеркнуть индуктивную роль, которую ИТ должны играть в этом процессе. Ключевым моментом является рассмотрение того, как ИТ могут позволить нам выполнять миссию процесса другим, более эффективным и действенным способом. Приведенный выше список можно использовать для размышления о потенциале ИТ и, таким образом, для генерации идей для инновационных процессов. Важно помнить, что роль информации в организации выше надлежащей роли информационных технологий.

В компании информация используется как элемент надзора и контроля, для координации деятельности, для поддержки решений, для интеграции задач и подразделений, а также для поддержки операций. Следовательно, сама информация, независимо от ИТ, также является фундаментальным рычагом изменения процесса инноваций.

Другие рычаги переключения передач

Нетехнологические компоненты инновационных процессов, такие как повышенная ответственность работников, которая обычно возникает в результате инновационных усилий, объединение себя в автономные рабочие группы и в целом более плоская организация, имеют первостепенное значение для инновации будут успешными. Фактически, одни только ИТ редко бывают эффективными без одновременных инноваций в человеческом и организационном компонентах.

Процессные инновации предполагают нетривиальные изменения в компании. Большинство из них выходят за рамки традиционных функциональных направлений организации и связаны с новыми рисками и обязанностями. Поскольку структура не является независимой от процессов, которые выполняет организация, инновации процессов обычно подразумевают изменения в организационной структуре.

Но в то же время эти организационные и человеческие факторы также являются фундаментальным рычагом, способствующим изменению процессов. Они представляют собой еще один из элементов, необходимых для организации и координации действий, которых даже не существовало, когда были разработаны текущие процессы, и которые, напротив, доступны в настоящий момент.

Особенно важна командная работа. Для многих процессов командная работа является наиболее естественным способом организации задач, требует меньшего контроля, повышает эффективность деятельности, облегчает общение и т. Д. Большинство команд, которые появляются в процессах, являются многофункциональными, главным образом потому, что большинство процессов также являются многофункциональными.

Сегодня у нас есть много элементов, облегчающих командную работу. С одной стороны, существует культурный феномен, связанный с лучшей подготовкой людей, привычкой взаимодействовать в разнообразии, необходимостью улучшить социализацию работы и т. Д. С другой стороны, опыт командной работы и научных разработок обеспечивает элементы, которые облегчают, направляют и улучшают такую работу.

Наконец, ИТ обеспечивает фундаментальную поддержку, которая облегчает организацию и работу команд с помощью таких систем, как общие базы данных, электронная почта, телеконференции, программное обеспечение для групповой работы и т. Д.

В отношении командной работы существует сочетание культурных факторов, которые способствуют инновациям в процессе через организационные изменения. Мы имеем в виду современные тенденции расширения прав и возможностей, исчезновение менеджеров среднего звена и выравнивание организаций, повышение уровня участия сотрудников, их культуру и обучение.

Наконец, переработка процессов влечет за собой другое определение задач и способ их организации. По этой причине это также влечет за собой изменения в системах вознаграждения, структуре должностей, политике ротации персонала, системах оценки и измерения производительности, политике в отношении человеческих ресурсов, такой как управление карьерой, продвижение по службе и т. Д.

Одним из следствий этого является то, что одна из величайших трудностей при внедрении инновационных процессов часто связана с самими людьми, вовлеченными в процессы, подлежащие инновации. В целом изменение процесса влечет за собой сокращение - иногда даже полное устранение - числа людей, непосредственно связанных с указанным процессом, поэтому добиться их сотрудничества во время диагностики и имплантации непросто.

Развитие видения нового процесса

Чтобы правильно изменить бизнес-процесс, важно точно определить видение этого бизнес-процесса. В частности, необходимо:

1. Оцените текущую конкурентную стратегию, чтобы определить направление процесса.

2. Проконсультируйтесь с клиентами процесса об их ожиданиях от его результатов.

3. Проведите сравнительный анализ ожиданий по улучшению и примеров существующих инноваций.

4. Установите цели нового процесса.

5. Разработайте конкретные атрибуты нового процесса, то есть основные характеристики, которым он должен удовлетворять.

Как мы указывали ранее, должны быть поставлены амбициозные цели, чтобы вызвать радикальные изменения. Кроме того, они должны быть измерены с точки зрения текущих параметров уровня обслуживания, таких как следующие:

• снижение цены;

• сокращение времени

• качество результата или продукции;

• качество рабочей среды и расширение прав и возможностей;

• возможности обучения и постоянного улучшения процесса.

Понять существующие процессы

Понимание существующих процессов имеет решающее значение по многим причинам, среди которых мы выделяем три. С одной стороны, в сложных организациях нет возможности перейти от одного процесса к новому без правильного понимания отправной точки. С другой стороны, понимание существующих проблем в текущей системе предотвращает их повторение в новой.

Наконец, понимание текущих процессов облегчает общение между участниками инновационной инициативы.

Методы и концепции, необходимые для понимания и описания существующих процессов, можно найти во многих текстах. Не акцентируя внимание на деталях, следует рассмотреть следующие этапы:

1. Опишите текущий процесс.

2. Измерьте указанный процесс с точки зрения атрибутов, установленных для нового процесса.

3. Оцените процесс с точки зрения атрибутов, установленных для нового процесса.

4. Определите проблемы и недостатки текущего процесса.

5. Определите краткосрочные меры по улучшению, которые можно сделать.

6. Оцените текущее состояние организации и ИТ в компании.

Суть нововведения: разработка нового процесса и реализация прототипа.

Об этом этапе инновационного процесса мало что можно сказать, несмотря на то, что он является его фундаментальным звеном. Причина в том, что к наиболее творческой части всего процесса можно применить немного систематики. В общих чертах мы можем выделить следующие шаги:

1. Сгенерируйте идеи об альтернативных дизайнах (мозговой штурм)

2. Оцените осуществимость, риск и пользу альтернативных вариантов дизайна и выберите предпочтительный.

3. Разработайте прототип нового разработанного процесса.

4. Разработайте стратегию перехода от старого к новому процессу.

5. Внедрить необходимые организационные изменения (структура и системы).

Эти шаги достаточно очевидны. Они ограничиваются помнить о необходимой осторожности при внесении радикальных изменений, подобных тем, к которым они стремятся. Тем не менее, следует подумать о первом из этих шагов - создании альтернативных вариантов дизайна. Желательно организовать генерацию альтернатив на основе трех аргументов.

• Первый:

Систематически применяйте некоторые из основополагающих принципов инновационного процесса, которые можно найти в основных текстах по этой теме. Следующий список, адаптированный из Hammer, представляет возможный подход к задаче редизайна:

1. Организуйте работу вокруг продуктов и / или услуг, а не задач.

2. Попросите людей, которые используют продукт процесса, выполнить его.

3. Включите обработку информации в задачу, которая производит эту информацию.

4. Относитесь к географически распределенным ресурсам как к централизованным.

5. Свяжите действия, которые можно выполнять параллельно в течение всего процесса их выполнения, вместо того, чтобы объединять результаты.

6. Оставьте решение на месте, где выполняется соответствующая работа, разработав необходимый процесс для контроля правильности решения.

7. Захватывайте информацию только один раз вместе с ее источником.

8. Объедините несколько задач в одно. Убедитесь, что шаги процесса следуют их естественному порядку.

9. Минимизируйте контрольные задачи; свести к минимуму необходимость сверки.

10. Как всегда, помните о возможных препятствиях на пути к изменениям.

• Второй:

Систематически исследуйте и критикуйте основные гипотезы, заложенные в этом процессе. В основе всех инноваций лежит концепция, согласно которой вы должны начать разработку процесса, не ограничиваясь тем, что мы могли бы описать как «обычный способ работы». Фактически, мы должны не только начинать с нуля, но также должны предпринимать сознательные и настойчивые усилия, чтобы противостоять этим предположениям.

• Третий:

Ищите возможности для творческого применения ИТ - см. Приложения-. Короче говоря, думайте индуктивно, ставя ИТ на первое место.

Последствия для управления

Становится множество примеров компаний, успешно реализовавших программы технологических инноваций. Все они разделяют одну и ту же философию:

необходимость выйти за рамки автоматизации процессов, ища различные способы предоставления ценности клиенту; четкая ориентация на клиента и на то, как добавить ценность, с упором на то, что, а не как; нарушение границ между функциями и отделами; обеспечение четкого видения направления изменений и необходимого внутреннего и внешнего лидерства; изменение организации, изменение структур и систем в ответ на новую ориентацию на процессы, для облегчения изменений и консолидации новых процессов.

Приложения

Информационные технологии и инновации процессов - Общие приложения информационных технологий-

Процесс разработки продукта

Автоматизированная верстка

Системы моделирования

Системы мониторинга

Системы поддержки принятия решений

Системы межорганизационных коммуникаций

Обработка заказов поставщику:

Системы выбора продукции

Микроанализ и прогнозирование

Улучшения в системах связи