Ключевые слова: творчество, инновации, управление человеческими ресурсами, управление человеческими талантами, внешний контекст, макроскоп, конкурентная разведка.
Резюме:
Управление инновациями; а также организации в целом, государственные и частные, заслуживают постоянного анализа и мониторинга переменных внешнего контекста, которые на них влияют. В этом смысле следует отметить, что инновации вносят именно люди, и поэтому их руководство и руководство играют ключевую роль. Специалисты в области производственных отношений и человеческих ресурсов, как никогда, должны знать, как понять и понять сложность внешних средств и их воздействия. Вот несколько моделей и методов их мониторинга. Это приглашение познать себя и позиционировать себя как проводников перемен в развитии творчества и инноваций, не игнорируя при этом влияние внешнего контекста в любое время.
«Я пришел не для того, чтобы описывать то, что есть…. Я пришел, чтобы найти то, что не живет, как я, на грани желания ».
презентация
Следующее является продуктом идеи, проблемы, которая была выявлена в результате потребностей участников семинара по инновациям и управлению человеческими ресурсами по специальности «Отношения в промышленности» UCAB, исходя из их ожиданий и новизны предмета. С учетом этого требования автор этой серии документов об успешных поставках, сформулировал личный опыт и передовые методы; а также концептуальное исследование и венесуэльскую реальность и направил его деятельность по размышлению и действию в исследовании,интерпретировать и формировать концептуальный подход, который служил бы руководством и ориентиром, цель которого состоит в том, чтобы участник выстроил систему отсчета для своей работы в контексте понимания и реализации трансформационных процессов, таких как развитие творческих способностей и инновации в учреждениях.
С этой целью была определена Интегративная модель инноваций и управления человеческими талантами; Отсюда развиваются все его аспекты, включая концепции и подходы различных авторов и документальных источников. По этой причине документ нацелен на обогащение обязательств результатами, согласованными в начале семинара: полевые работы и избранные дебаты. Таким же образом нужно иметь элементы суждений, чтобы немного лучше понять специальных гостей, приглашенных на семинар; а также посещение учреждений, ориентированных на исследования, разработки и приложения.
Приглашение к этому документу состоит в том, чтобы визуализировать в каждом измерении модели тему, которая могла бы послужить основой для изучения и углубления с целью разработки исследования, ведущего к докторской диссертации, из академической и профессиональной практики, образца справочные материалы и консультации по разработке и внедрению кадровой политики, поддерживающей творческие и инновационные процессы в организациях; будь то общественные или частные.
В этом смысле претензия семинара материализуется как направление исследования. Бета-версия полезной информации и знаний, поэтому в конце предлагаются направления исследований, которые направляют работу по отражению действий и роли индустриолога в его вкладе в процессы творчества и инноваций в организациях.
Следует отметить, что эта инициатива далека от конечного продукта, она будет подпитываться и обогащаться за счет вклада участников в рамках полевых работ, а также исследований трудовой реальности, проводимых Fundación Innovación y Управление человеческими ресурсами "Innovarrh". (см. www.innovarrh.com), дипломные работы, связанные с направлениями исследований семинара, и, наконец, модули информации и знаний семинара.
Затем начинается эта серия поставок, начиная с воздействия внешнего контекста на процессы творчества и инноваций.
Он также будет доступен бесплатно в модуле тезауруса на веб-сайте Фонда инноваций и управления ресурсами.
Добро пожаловать в это приключение творчества и инноваций…
Введение
Инновации. Управленческая прихоть, престижный термин или организационный императив в контексте новой экономики? Для целей этого концептуального и практического подхода утверждается, что это одна из ключевых предпосылок ведения бизнеса в рамках международной конкуренции и тем более в национальном контексте. С экономической точки зрения автор Давид Рикардо в своей работе «Богатство народов» выразил его важность для создания национального благосостояния; С организационной точки зрения такие авторы, как Теодор Левитт (1965), Питер Друкер (1986), Ташман Майкл и Орейли Чарльз (1998), а позднее - Портер Майкл (2002), Хэмел Гэри (2003), Аффуа Аллан (1999).) и Вальдес Луиджи (2003) объяснили свои концепции,методы и методологии для разъяснения и продвижения инновационного процесса в организациях.
Однако с точки зрения управления человеческими ресурсами или в его самой современной тенденции: человеческий капитал, управление человеческими ресурсами или талантами, предстоит пройти долгий путь. В этом документе предполагается, что термин «управление талантами» относится к менеджменту и руководству людьми. В этом смысле впереди нас ждут вызовы, понимание и применение методов управления талантами, которые усиливают и поддерживают творческие и инновационные процессы в организациях.
Учитывая это, решение выбрать действие из управления талантами - это то, что, с точки зрения Саватера Фернандо (2003. p.19), предлагает нам предположить, что действие человека связано с предвидением, но таким же образом и с предвидением. непредвиденное: «оно пытается предвидеть, играя с непредсказуемым и рассчитывая на его неопределенность». Вклад управления талантами достигается за счет сочетания знаний, воображения, решения и действий. Инновации не случаются, они случаются.
Это та же цель. Таким образом, цель этой первой рабочей роли состоит в том, чтобы внести свой вклад в прояснение рамок действий HR-профессионалов в инновационном процессе посредством определения и описания модели, в которой управление талантами и специалистам по персоналу есть что сказать и сделать в отношении творческих и инновационных процессов в организациях; будь это государственная, частная, большая, маленькая и даже ваша собственная компания.
В этом первом документе размеры модели изложены в краткой форме с учетом, в общем и руководящем порядке, девяти (9) факторов, которые необходимо учитывать в инновационном процессе:
1.- Внешний контекст, в котором определяются возможности для новых идей, новых продуктов или услуг. В контексте корпоративного инновационного процесса это один из первых элементов, которые следует учитывать. Его изучение является ключом к влиянию на организацию.
2.- Стратегия как цель стратегических действий содержит инновации как север. В силу требований своих ключевых игроков.
3.- Организационная культура, которая предлагает условия в рабочей среде, которые способствуют генерации идей, доверию и обучению, является ключевой как плодородная почва для творчества и инноваций.
4.- Организационные технологии с учетом научно-исследовательской деятельности, а также подпроцессов управления человеческим капиталом.
5.- Организационная архитектура и инновации как выражение стратегии и процессов, которые наилучшим образом сочетают ресурсы и компетенции, смягчающие инновации: организационная структура, схема контроля, планирование карьеры и структура должностей.
6.- Управление инновациями от их создания, хранения, снижения и применения как в продуктах и услугах, так и в улучшении процесса.
7.- Лидерство, необходимое для организации, основанной на обучении или описанной Питером Сенге (1995) в его книге «Пятая дисциплина»: разумная организация.
8.- Управление человеческими талантами, что относится к планированию, организации, направлению, координации и контролю человеческих талантов с компетенциями, которые материализуются и учитывают согласованность с ценностями творчества и инноваций и процессами бизнес.
9.- Динамика отношений между упомянутыми измерениями; это постоянное открытие и закрытие процессов, которые запускают инновации в организациях и способствуют их развитию. Это также подразумевает взаимодействие организации с организациями и учреждениями, составляющими национальную инновационную систему страны, ее клиентами, изучение и управление конкурентной разведкой (конкурентный рынок); потребители в целом (маркетинговые инновации) и информация о цикле ваших текущих продуктов и услуг (улучшать или заменять их).
Вот его графическое изображение:
1.- Внешний контекст. Аудит окружающей среды в поисках инновационных возможностей
Взгляд на динамику внешнего контекста, в котором действуют организации, относится к основному присутствию двух (2) тенденций, которые, кажется, доминируют в экономической, политической, социальной и культурной жизни. Это глобализация и ускорение. Regnosco Maria. (1999). Из этих двух тенденций появляются элементы, которые оказывают еще большее давление и влияние на персонал. Давайте посмотрим: повышение конкурентоспособности на рынке за счет привлечения клиентов, упор на управление затратами, корректировку и направление процессов изменений, влияние информационных технологий на работу и в телекоммуникациях, на управление знаниями и другие.
Такое скопление процессов и событий в среде, которые одновременно взаимодействуют и влияют на стратегии и операции организаций, заставляет рассматривать их как базовое требование, выявлять их, улавливать их, анализировать, интерпретировать и превращать в знания, которые освещают процесс принятия решений. В этом смысле Орен Харари. (2003), утверждает, что ситуация определяет или меняет стратегию; с другой стороны, автор Хикс Хербет. (1984), предоставляет следующую графическую модель организации и среды с ее ключевыми переменными:
- Окружающая среда Правовые / Трудовые Технологии
Руководящие принципы, предложенные Ventocilla Eleodoro. (1997) считает, что при захвате сообщения из окружающей среды оно само является данными; Но сам по себе он мало что говорит нам, ему нужно придавать смысл, когда он соотносится с другими данными или другой справочной информацией. Как только это будет сделано, данные станут информацией. Более того, если последствия такой информации идентифицированы в соответствии с тем, что требуется или предлагаемой целью, то уже не информация, которая становится знанием, влияет на принятие решений. Решения по их воплощению в жизнь должны быть приняты или претворены в жизнь (поведение), и эти действия приводят к результатам (R1), чем при анализе результатов во втором периоде (2) vs. По результатам (1) мы можем определить разрыв, который снова влияет на окружающую среду.Эту руководящую структуру можно рассматривать как путь от данных к действию, и графически это будет:
Члены организаций могут формулировать стратегии качества, когда они развивают способность:
- Получение качественных данных из соответствующей среды. Придание качественного значения данным, полученным из среды. Разработайте видимость будущих последствий решений и действий (на основе значений, которые они придают данным), которые выполняются в настоящем; и учиться на текущих стратегиях и внешнем опыте.
Одно из новаторских исследований воздействия окружающей среды принадлежит авторам Лоуренсу и Лоршу. (1987), которые немного вышли за рамки наблюдений классиков менеджмента в отношении концепций интеграции и дифференциации. В частности, они указали, что интеграция - это качество состояния сотрудничества между отделами, необходимое для достижения единства, требуемого требованиями среды.
С точки зрения человеческих ресурсов стоит выделить вклад авторов Guerin W.; Уилс Т.; Ле Лорен Дж. (1992), в связи с взаимосвязью внешней среды и стратегии человеческих ресурсов. Окружение можно классифицировать по типу окружения (общее, непосредственное и специфическое); содержание (экономическое, политическое, социальное, технологическое, трудовое, культурное и др.); с характеристиками сложный, динамичный, однородный и скоростной. Графическая модель представлена ниже:
Для создания макроскопа используется методика, предложенная автором Оливерой Анхель. (1997), это не более чем практический инструмент для выявления тенденций или моделей поведения экономических, политических, социальных, трудовых, культурных и других переменных, которые влияют на организацию по отношению к ее общей цели. Для этого составляется матрица со следующими категориями: процессы (события или тенденции); масштаб (международный, латиноамериканский, национальный и корпоративный) и учреждения или компании, которые создают указанное событие или процесс. Затем связи и взаимодействия идентифицируются и интерпретируются, и определяются варианты, которые служат ориентиром для формулирования стратегии. Вот пример макроскопа, созданного на семинаре:
На практике наблюдается тенденция к тому, что этот базовый процесс ввода осуществляется специализированными компаниями-поставщиками, которые отвечают за сбор и анализ данных и информации о размерах окружающей среды, ее связи и влиянии на управление и направление человеческого компонента организаций., Основная цель, предлагаемая этой службой, - представить систему для сбора и анализа информации о человеческих ресурсах, зарегистрированных в национальных и международных социальных сетях, которая позволяет команде HR выявлять тенденции, оценивать возможности и угрозы, которые могут в свою очередь служат для разработки стратегии управления персоналом в соответствии с требованиями компании.
Таким образом, используется следующая методология, см.: www.hemerodia.com:
1.- Мониторинг и цифровая фиксация процесса или функционального подразделения отдела кадров.
2.- Пресс синтез области.
3.- Ежемесячный отчет по анализу окружающей среды района.
Как видно, этот процесс является частью практики, называемой конкурентной разведкой; что фокусирует указанный анализ на конкурентах компании. Кроме того, существует Общество профессионалов в области конкурентной разведки, которое отвечает за оказание поддержки организациям в этом вопросе. См. Www.scip.org
В следующем выпуске будет рассмотрен вопрос «Организационная культура как средство поддержки и посредника творческих и инновационных процессов в управлении человеческими талантами».
2.- Выводы и рекомендации
Из этого краткого концептуального и методологического подхода можно сделать несколько выводов при рассмотрении изучения, анализа и мониторинга измерений внешнего контекста; тем не менее, полезно подчеркнуть следующее:
а.- Анализ среды организации; а также для разработки, тестирования и реализации процессов творчества в области инноваций, это необходимое условие для использования преимуществ и возможностей реагировать на угрозы, которые могут быть выявлены в процессе мониторинга.
б.- Сбор данных и событий в среде; а также обработка последствий анализа внешнего контекста, они приводят к пониманию и пониманию внутренней динамики управления человеческими талантами и ее возможности усиления их творческих и инновационных программ в организации.
c.- Анализ внешнего контекста приносит пользу руководству и руководству людей; а также профессионалов в области производственных отношений и человеческих ресурсов; поскольку он уточняет обоняние и опыт в выявлении тенденций, моделей и поведения, которые будут влиять на программы управления, включая творчество и инновации
Рекомендации:
Принимая во внимание вышеупомянутые аспекты, следующие рекомендации являются предварительным руководством к действию:
a.- И организации, и функциональные подразделения или процессы управления персоналом, направленные на поддержку и вмешательство в привитие культуры творчества и инноваций, должны иметь методологию для анализа и мониторинга внешнего контекста.
b.- Компиляция, определение значения и визуализация компетенций обнаруженных данных и знаний должны быть частью требований или требований к компетенциям людей; а также набор руководящих принципов, поддерживаемых с течением времени при поддержке и проверке высшего руководства.
c.- Рекомендуется оценивать поставщиков информации и знаний, специализирующихся на управлении людьми; поскольку у них уже есть процедуры в электронной форме, которые можно скорректировать в соответствии с информационными требованиями подразделений по производственным отношениям и кадрам.
Консультированная библиография
Введение
-Саватер Фернандо (2003). Решение выбрать. Редактировать. Ariel
-Питер Сенге (1995). Пятая дисциплина. Умная организация. Редактировать. Granica
1. Внешний контекст
- Регноско Мария. «Сложность». В журнале Relea. Том 2. 1999 год.
- Орен Харари. (2003). Секреты лидерства Коллина Пауэлла. Редактировать. Макгроу Хилл.
- Хикс Хербет. (1984). Управление организацией с точки зрения систем и человеческих ресурсов. Редактировать. CECSA.
- Ветреный Элеодоро. (1997). Программа расширенного консультирования (PAG). Издание Ilos.
- Лоуренс Пол; Лорш Джей. (1987). Компания и ее окружение. Редактировать. Площадь Джейн.
- Guerin W.; Уилс Т.; Ле Лорен Дж. (1992). Стратегическое планирование человеческих ресурсов. Редактировать. Legis.
- Оливера Энджел. (1997). Модель анализа воздействия (MAI). Консультационная программа EDC
Скачать оригинальный файл
