Эта работа была проведена с целью заявить о необходимости управления технологическими инновациями для достижения лучших результатов в нашей организации. Он представляет собой диагноз, поставленный в области НИОКР учреждения, Анализ интеллектуального капитала, Диагноз организационного обучения и анализ окружающей среды, этот диагноз служит критерием для получения представления о том, как обстоят дела у нашего института с точки зрения управление технологическими инновациями. Была использована матрица General Electric, и стало известно, что с точки зрения маркетинга наше учреждение должно инвестировать в структуру своего звездного продукта.Таким образом, становится известна необходимость разработки в будущем модели управления технологическими инновациями, которая позволяет трансформировать знания исследователя в технологии и их успешное внедрение в производство, таким образом удовлетворяя потребности сельскохозяйственных производителей и косвенно, запросы населения.
Введение
Глобальные процессы глобализации вызывают ускоренные изменения в мировом экономическом, социальном и экологическом порядках, в том числе в сфере науки и технологий. Отсюда и введение в разных странах Национальной инновационной системы (CITMA, 2001).
управление-оф-технологического-инновацийПотребность в инновациях, эффективном управлении и адекватной оценке результатов научной работы - актуальные вопросы, которые волнуют и интересуют всех, кто сегодня так или иначе связан с сектором науки и технологий. технология. В мире, где конкуренция стала настолько многогранной и непредсказуемой, никакое преимущество не может длиться долго, а должно постоянно восстанавливаться. В результате нынешние темпы обновления организации просто неадекватны, чтобы справиться со скоростью и сложностью изменений, вызванных наступлением новой эры знания-ценности (Castro Díaz-Balart, 2000).
Los países capitalistas de gran desarrollo industrial en los últimos 30 años, han avanzado hacia modelos de innovación cada vez más efectivos; sin embargo, los denominados países en vías de industrialización, se han mantenido, en su gran mayoría, dentro del modelo ofertista y solo algunos han comenzado a avanzar hacia otros modelos. Según García Capote, (1987), en estos últimos la demanda del sector productivo es aun muy débil o inexistente, por lo que el modelo ofertista queda como una única opción, hasta que no se tomen medidas de políticas adecuadas (Brito Viñas 2000).
В разных странах рассматривается вопрос управления технологическими инновациями, например, в Испании новый деловой, промышленный и технологический сценарий становится все более сложным и предъявляет повышенные требования к инновациям и конкурентоспособности для компаний в целом и для компаний. В частности, МСП (Основное руководство по применению ИКТ на МСП 2001 г.). Поддержание конкурентоспособного продукта требует постоянных инноваций, повышения качества, снижения цен, лучшего послепродажного обслуживания, лучших преимуществ, лучшей адаптации продукта к рынку и т. Д. Только так можно будет увеличить продажи, предлагая клиентам все более полезные и инновационные продукты.В (Основное руководство по применению ИКТ на МСП 2001 г.) ясно, что те компании, которые регулярно внедряют инновации и используют передовые методы управления, будут намного более стабильными, чем те, которые развивают свою деятельность в традиционных и не очень инновационных секторах. потому что они всегда могут предложить то, что нужно рынку и когда ему это нужно. Это показывает, что инновационный фактор действует как критерий отбора и, следовательно, для того, чтобы Компания выжила, она должна вводить новшества.Чтобы выжить, компания должна вводить новшества.Чтобы выжить, компания должна вводить новшества.
В отчете Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) в этой связи указывается, что в Соединенных Штатах 85% компаний, принадлежащих к отраслям, в которых существует сильный технологический императив, по-прежнему остаются в силе по прошествии десяти лет. работают, в то время как 80% компаний, использующих традиционные технологии, быстро исчезают всего за два года существования. Таким образом подтверждается, что инновационный фактор действует как критерий отбора, и выживают те компании, которые лучше понимают эти технологические условия, которые стимулируют развитие отрасли (ETSIT, 2005).
Текущая ситуация и перспективы кубинской экономики очень сложны. Страна сталкивается с многочисленными потребностями в капитале, рынке и технологиях, а также с острой необходимостью повысить свою конкурентоспособность.
Страны и компании обычно находятся в состоянии конкуренции независимо от того, обладают ли они способностями, которые делают их компетентными. В данном случае речь идет о поиске конкурентоспособности, что является очень характерной чертой современного процесса, который осуществляется с учетом человеческого смысла трудовой занятости и имеет среди своих основных целей сочетание экономической эффективности со справедливым социальным отношением (Основы Улучшение бизнеса, 1999).
В качестве предшественников необходимого и обязательного упоминания в этом исследовании, которое резюмируется на этом Форуме науки и технологий, исследования, разработанные Дельгадо Фернандесом (2001) и Кастро Диас-Балартом (2000), связаны с Управлением технологических инноваций в базовой отрасли путем внедрения системы управления и финансирования НИОКР на основе управления проектами. Со своей стороны, Брито Виньяс (2000) и Ногейра Ривера (2002) устанавливают концептуальную модель и процедуру поддержки принятия решений для улучшения функции технологического управления и контроля со стороны руководства.
Как утверждают Эстрада Баллате и другие (2000) в статье «Технологические инновации: определяющая переменная в конкурентоспособности»; «Кубинская компания должна быть компетентной. Для исключений нет оснований, поскольку эффективность государственного сектора - это специфическая потребность нашей экономики. Это в первую очередь касается руководителей компаний, их менеджеров и руководства страны на разных уровнях. Вот почему миссия науки и технических инноваций на Кубе в настоящее время должна быть направлена на эту линию, составляющую динамический элемент устойчивого развития страны ».
Согласно Кастро Диас-Баларту (2000), тот факт, что происходит преждевременная замена одной системы другой до того, как первая исчерпает свои реальные возможности существования, является новой формой проявления процесса развития. Это предполагает, что в этой среде технологические инновации требуют адекватного управления, что, в свою очередь, является предпосылкой для оптимальной производительности бизнеса в текущих рыночных условиях и при наличии новых парадигм существующих знаний. Вот почему он рассматривает необходимую интеграцию между стратегией, управлением технологическими инновациями и конкурентоспособностью. Однако сам автор заявляет, что, несмотря на понимание этой реальности, не совсем понятно, как этого добиться.Поэтому мы считаем, что каждая организация имеет свои особенности и должна адаптироваться к новым изменениям в окружающей среде. В конкретном случае с центрами исследований и разработок задача состоит в том, чтобы замкнуть цикл таким образом, чтобы мы передавали в руки клиента то, что действительно удовлетворяет его. Таким образом, мы будем работать над улучшением управления технологическими инновациями в тех организациях, где основным ресурсом является человеческий талант.
Кастро-Диас-Баларт (2001) также размышляет о том факте, что трудность включения достижений, полученных в результате исследований, в деловой сектор в основном из-за отсутствия компонентов (таких как адекватная оценка и использование ожиданий, созданных учреждениями НИОКР), а также наличие профессионалов с достаточными возможностями и опытом, но чьи знания не влияют на производственный процесс. Он добавляет, что время не является должным образом приоритетным в качестве основного фактора, игнорируя тот факт, что в любом инновационном процессе вложения ресурсов окупаются только в течение определенных разумных периодов времени.
По нашему мнению, мы считаем, что к этому первозданному фактору необходимо добавить тот факт, что отсутствует элемент интерфейса, который действительно обеспечивает то, что необходимо научному производству. Это одна из задач наших научных учреждений, и основные усилия в рамках этого исследования будут направлены на ее получение.
Эта работа является частью этапа номер один докторской диссертации («Диагностика технологических инноваций в IIMA»), и в ней отражены результаты, которые были получены на данный момент.
Была предложена следующая общая исследовательская гипотеза: новая модель управления технологическими инновациями IIMA сможет создать системный подход между исследователями и отраслевой программой механизации, внедряя органическое, устойчивое и точное сельское хозяйство, а также эффективно направлять технологические инновации в руки производителей. Кроме того, эта модель управления будет гарантировать принципы передачи технологий, связанных с деятельностью сельскохозяйственной техники.
Общая целью этой докторской диссертации является создание модели управления для технологических инноваций в научно - исследовательском институте механизации сельского хозяйства, что позволяет знания исследователя должны быть преобразованы в технологию и ее успешное внедрение в производстве, тем самым удовлетворяя требования производителей. сельскохозяйственные и косвенно запросы населения.
Именно поэтому цель данной работы - провести диагностику управления технологическими инновациями в IIMA.
Используемые материалы и методы
Среди материалов, использованных при подготовке данной работы, следующие:
- Рецензировано более 20 библиографий по теме (книги), Интернет-статьи, 8 докторских диссертаций.
Среди методов, использованных при разработке данной работы, были использованы следующие.
- Документальный анализ Анализ Синтез Обзоры Интервью Наблюдение Матрица GE и SWOT-матрица
Развитие работы
Как указывалось ранее, эта работа является частью первого этапа разработки докторской диссертации. В качестве примера используется Институт исследований механизации сельского хозяйства (IIMA).
Научно-исследовательский институт механизации сельского хозяйства (IIMA) возник в 1976 году, первоначально называвшийся Центром механизации сельского хозяйства. Он был организован с использованием тех же сотрудников, технических средств и задач, которые ранее имели Дирекция развития DINAME и Станция испытаний сельскохозяйственной техники (EPMA), с этими двумя четко определенными направлениями: с одной стороны, исследования и разработки, а с другой. другой - это оценка и тестирование машин. Механизация сельского хозяйства стала рассматриваться как единое целое, и для этого были разработаны первые системы машин, то есть списки технических средств, которые будут использоваться для каждой культуры и деятельности, с их характеристиками и вариантами в зависимости от производственные условия, рекомендованные с учетом результатов испытаний и исследований,и определение тех команд, которых еще не было в стране, но которые нужно было разработать или импортировать. Это также определило последующие исследования и испытания. Также началась работа по исследованию технической эксплуатации и организации машин, ремонта, технического обслуживания, восстановления деталей, экономии топлива и т.д. (IIMA Internal Functioning System, 2006).
Исследования и испытания сельскохозяйственной техники, проводившиеся все эти годы в реальных производственных условиях, постепенно выявили серьезную проблему: масштабная механизация, использование неадекватного оборудования и инвентаря, злоупотребление химикатами и химикатами. другие факторы постепенно способствуют деградации почвы. Это тоже доказано в мировой практике. С восьмидесятых годов ИИМА вместе с Почвенным институтом и другими учреждениями взялся за разработку природоохранных технологий обработки почвы и восстановления свойств почвы.
Ограниченность ресурсов для закупки топлива, техники и запчастей, произведенных в начале 90-х годов из-за падения социалистического лагеря, также принесла новую концепцию: искать правильную взаимосвязь между использованием тракторов и тягой животных с учетом критериев. экономические, экологические и традиционные. Важные результаты были достигнуты также в разработке новых организационных схем работы машин с целью экономии топлива и более рационального использования тракторов, орудий, машин, животных и рабочих.
Обучение и переподготовка кадров, связанных с механизацией сельского хозяйства: руководителей, ученых, техников, механизаторов и рабочих, является одним из самых выдающихся направлений деятельности в этой сфере. В последние годы необходимо отметить солидарную работу институтов из многих стран по финансированию научно-исследовательских и опытно-конструкторских проектов по внедрению новых механизированных технологий и сохранению ресурсов, а также пребыванию высококвалифицированных специалистов, которые они сотрудничали со своими кубинскими коллегами в этой области.
Однако, несмотря на то, что IIMA проводил действия, направленные на достижение большего развития всего научно-технического процесса, с момента зарождения идеи до того, как она стала продуктом, было невозможно достичь модели управления. это позволяет эффективно направлять инновации от момента их появления до коммерциализации.
Элементы, полученные в результате диагностики и поддерживающие предыдущий критерий, будут представлены ниже.
Диагностика в областях, связанных с НИОКР IIMA
Диагностика была начата в тех областях, которые связаны с развитием исследований. На данный момент были оценены следующие аспекты:
Знание со стороны сотрудников миссии учреждения, стратегических целей, задач работы на год.
- План обновления, содержание работы и функции группы, ссылка на исследовательские проекты, руководство проектом, обучение за последние 2 года, публикации за последние 2 года, уровень знаний по теме технологических инноваций и управления ими, причина для которого он выполняет исследовательский проект, заинтересованность руководителей и исследователей в повышении квалификации персонала, критерии научного потенциала, критерии технической инфраструктуры, оценка процесса со стороны НИОКР, необходимые инвестиции, первоначальные затраты производство, продвижение и продажа.
При реализации этого диагноза до сих пор были обнаружены некоторые проблемы, которые явно указывают на недостаточность управления технологическими инновациями в учреждении.
Была проведена SWOT-матрица области исследования, и было обнаружено, что наибольшая угроза заключается в том, что средний возраст исследователей составляет 51 год, а 57,1% технического персонала, занимающегося исследованиями и разработками, имеют возраст в возрасте от 47 до 69 лет (Приложение 1).
Выявленные элементы
- Отсутствие системного подхода между отраслевой программой и исследованиями. Отсутствие ресурсов для внедрения инноваций. Проектов обобщения очень мало, поскольку трудно представить результаты. Нарушение со стороны экономических организаций, таких как Tabaco y Cítricos de. Резолюция 295-97 министра сельского хозяйства, устанавливающая внедрение сельскохозяйственной техники на основе технического заключения IIMA. Нет адекватной маркетинговой стратегии
К этим критериям была добавлена информация, полученная в результате анализа окружающей среды. По понятным причинам ряд критериев, полученных при диагностике, не будет опубликован.
Критерии определения статуса нашего звездного продукта на рынке.
Одна из процедур, использованных для оценки того, как наша организация относится к нашим продуктам на рынке, была процедурой, которая представлена в таблице № 1, где проводится оценка различных критериев в соответствии с весом и рейтингом. Для этого в соответствии с критериями General Electric (Примечания к маркетинговому классу) был проведен анализ его матрицы. Оцениваемый ниже продукт на сегодняшний день является одним из самых важных нововведений нашего учреждения.
Таблица №1. Критерии оценки степени привлекательности рынка.
| Критерии оценки степени привлекательности рынка | вес | Рейтинг (1-5) | Стоимость |
| Размер рынка | 0,20 | 4 | 0,80 |
| Годовой темп роста рынка | 0,15 | 4 | 0,60 |
| Универсальность продукта | 0,15 | 4 | 0,60 |
| Интенсивность конкуренции | 0,15 | 3 | 0,45 |
| Технологические требования | 0,15 | 4 | 0,60 |
| Воздействие на окружающую среду | 0,20 | 5 | один |
| Общее количество | 1,00 | 4,05 |
Следуя анализу General Electric, необходимо оценить сильные стороны организации. Для этого были взяты различные критерии, которые помогают дать четкое представление о том, в каких условиях находится наша организация для достижения желаемого состояния и достижения целей. Эти критерии были получены от экспертов, а также от производителей, которые использовали продукт. Ниже приводится оценка этих критериев с соответствующим весом и квалификацией в таблице № 3 (General Electric Matrix).
| Критерии оценки сильных сторон организации | вес | Рейтинг (1-5) | Стоимость |
| Доля рынка | 0,15 | два | 0,3 |
| Рост участия | 0,10 | один | 0,4 |
| Качество продукции | 0,10 | 4 | 0,4 |
| Репутация бренда | 0,10 | 3 | 0,3 |
| Эффективность в продвижении | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Производительность | 0,10 | 4 | 0,4 |
| Продуктивная эффективность | 0,10 | 3 | 0,3 |
| Удельные затраты | 0,10 | 3 | 0,3 |
| Производительность НИОКР | 0,15 | 4 | 0.6 |
| Административный персонал | 0,05 | 3 | 0,15 |
| Общее количество | 1,00 | 3,00 |
Имея оба результата, мы размещаем их в сети General Electric, и вы можете получить представление о позиции нашего продукта на рынке. Это показано на рисунке № 1.
Анализируя матрицу, мы видим, что в критерии оценки привлекательности рынка большое внимание уделялось размеру рынка, конкуренции и влиянию на окружающую среду. Это сделано потому, что эти критерии помогли определить наш статус на рынке. Анализируя сильные стороны организации, мы видим, что наивысший рейтинг получил качество продукции. Этот результат подчеркивает, что наш продукт потенциально обладает качеством, позволяющим преодолеть конкуренцию на основе научной новизны, и является высокоэкологичным, экономичным и универсальным продуктом.
Экстраполируя результаты из предыдущих таблиц на General Electric Grill, мы понимаем, что он попадает в квадрант «Инвестируйте в структуру», что указывает на то, что нашему продукту нужна стратегия продвижения, чтобы утвердиться на рынке. Следует придерживаться следующей стратегии:
- Ставить перед руководителями задачи Выборочно структурировать сильные стороны организации Укреплять уязвимые области
Анализ интеллектуального капитала IIMA
Было проведено сравнение между уровнем образования человеческих ресурсов IIMA и уровнем образования человеческих ресурсов в SINCITA (Национальная система науки и технологических инноваций в сельском хозяйстве), и можно было узнать, что результаты соответствуют те из Системы, хотя это было известно, с точки зрения работников среднего звена, институт составляет более 5%, а что касается студентов университетов ниже 4%, работники других уровней находятся в затруднительном положении. 41% для IIMA и 42% для SINCITA.
Однако при расчете показателей было получено, что в отношении SINCITA наблюдается ухудшение показателя. Уровень обучения в институте ниже уровня SINCITA.
Что касается поведения человеческих ресурсов с разбивкой по полу, был сделан вывод, что учреждение с точки зрения пола ниже среднего показателя SINCITA, в нем 33% женщин против 38% в SINCITA, а также с точки зрения школьного уровня. Выше и выше среднего, но где разница наиболее заметна, так это в верхнем среднем, где она на 15% ниже среднего по системе. Этот аспект может быть обусловлен видом исследуемой деятельности в учреждении.
Что касается анализа студентов вузов по их академической подготовке, то можно было бы узнать следующее: хотя у работников с учёной степенью докторов наук разница не была столь значительной, если бы она стала более заметной в магистратуре, где 12% разница между количеством мастер IIMA по сравнению с системой.
Диагностика организационного обучения в IIMA
Также было проведено исследование организационного обучения организации путем опроса 7 членов совета директоров организации. Результаты отражены в этом отношении ниже:
Для проведения этого исследования были приняты во внимание 9 переменных, которые были определены следующим образом:
- Экспериментирование: применение в компании различных или новых форм управления. Бенчмаркинг: процесс изучения и адаптации успешных практик других организаций к собственному управлению. Распространение знаний: механизмы распространения и обмена доступными знаниями. Сохранение знаний.: процесс повторной передачи знаний от тех, кто покидает организацию, к членам, которые остаются. Отношение к ошибкам: распознавание и анализ ошибок для последующего предотвращения. Область ключевых факторов успеха: определение и эффективное управление детерминантами успешной деятельности в секторе деятельности Обновление: мониторинг тенденций и соответствующих переменных среды для работы в секторе деятельности компании.процесс подготовки и совершенствования членов организации от выявления потребностей в обучении Стимулирование: признание и вознаграждение индивидуального и коллективного вклада в организационное обучение.
Согласно результатам, переменная, которая больше всего влияет на учреждение, - это стимуляция, которая, хотя в среднем составляет 4, это то, что она встречается чаще, чем 3, 57%.
Другие переменные имеют высокую частоту от 4 до 5, что подчеркивает выявление компанией ключевых факторов, определяющих успешные результаты в ее секторе деятельности с частотой всегда 86%, а также обучение, в котором она проводится. соблюдает высокую ответственность при подготовке и совершенствовании персонала организации.
56% переменных имеют среднюю частоту 5.
Углубление анализа ключевых факторов, которыми организация должна овладеть для достижения успешных результатов: 71% опрошенных - это распространение результатов на производственную базу, 49% понимают, что потребности сектора должны быть известны, обновлены по последним технологиям, обеспечивают эффективную организацию и соответствуют корпоративным целям, 14% говорят, что для достижения успеха организация должна: знать рыночные затраты, удовлетворять потребности работников, увеличивать исследовательские проекты, достигать влияние на результаты, получение сертификата бухгалтерского учета, работа над стратегиями достижения целей, поиск источников финансирования, гарантирующих эффективное развитие исследований.
Анализ результатов
Относительно диагноза, сделанного в области исследований и разработок учреждения, а также анализа окружающей среды, можно увидеть, что учреждение должно двигаться в направлении новых мировых тенденций в отношении управления технологическими инновациями и передачи технологий.
У нас есть высококвалифицированный персонал в области механизации сельского хозяйства, а человеческий талант - самый важный ресурс для успеха предприятия. Следовательно, если действия, направленные на достижение модели управления технологическими инновациями, будут интегрированы в институциональную стратегию, организация будет соответствовать текущим требованиям.
Из информации, полученной в матрице General Electric, можно было узнать, что наша организация должна ставить перед собой задачи в качестве лидера в этой области, должна работать над сильными сторонами нашего учреждения и укреплять те элементы, которые наиболее уязвимы. Мы считаем, что даже несмотря на то, что наш научный потенциал находится на высоком техническом уровне, мы должны разработать план действий, направленный на обновление этого потенциала, поскольку он стареет.
Другая информация, которую дает нам анализ General Electric, заключается в том, что для наших продуктов должна требоваться стратегия продвижения, чтобы иметь возможность зарекомендовать себя на рынке, только то, что они должны работать в соответствии с СМЕШИВАНИЕМ маркетинга в продукте, сервисе и ценах., Именно технологические инновации очевидны в продукте, поэтому адекватная модель управления в учреждении помогла бы его успеху.
Что касается анализа интеллектуального капитала и диагностики организационного обучения в IIMA, размышления были сделаны в самом разделе.
Выводы
- Проведенная диагностика обеспечивает наиболее важные элементы, которые необходимо принять во внимание, чтобы впоследствии установить желаемую модель управления технологическими инновациями.
(См. Приложения в PDF)
Библиография
- Абелл, П. Деловая политика и стратегия. DEADE, Европейская комиссия, 1995. Асеведо, Хосе А. и др. Общая модель организации. Город Гавана: редакция ISPJAE; 1996. Авалос, Игнасио: подход к управлению технологиями в компании. Стратегическое планирование и управление наукой и технологиями. (сборник) стр. 471-500 изд. Н.С., Каракас, Венесуэла, Брито, Виньяс, Б. Концептуальная модель и процедура поддержки принятия решений для усиления функции технологического управления и инноваций в кубинской производственной компании. Диссертация представлена на соискание ученой степени доктора технических наук. Центральный университет Вилья-Клары "Марта Абреу". Куба. 2000.COTEC. Испанская инновационная система. Диагностика и рекомендации. Фонд технологических инноваций COTEC. 1998 Кастро, AMGСистемное моделирование для определения приоритетов исследований натурального каучука в Бразилии. Кандидатская диссертация. Университет Рединга, Англия. 1998. Кастро Диас-Баларт, Ф. Наука и инновации - вызов для кубинской промышленности после 2000 года. Диссертация представлена для выбора степени доктора технических наук. Чиавенато, I. Введение в общую теорию управления. 3-е издание. Мексика: Макгроу Хилл. 1993 г. Технологические инновации. Курс магистра менеджмента. Организационное обучение и обучающиеся организации. Бланко, Х. Хортон, П. Баллантайн и другие. Мониторинг и оценка сельскохозяйственных исследований. Гаага, Голландия. 1994. 230 с. Дельгадо Фернандес, M. Industrial Engineering Magazine. Комплексные подходы к управлению. Vol. 22 No. 4. 2001. pag 29-37.ETSIT (2005). Инновационный менеджмент. http://www.bizkaia.net.Получено 20 января 2005 г., 03:10:05 по Гринвичу. Улучшение бизнеса на Кубе, 1999, 209 стр. Эстрада Баллате и др. (2000) в статье Технологические инновации: определяющая переменная в конкурентоспособности Фермин де ла Сьерра. Технологическая инновационная стратегия. Анализ в компании. Политехнический университет Мадрида, 1985, 315 стр. Фернандес де Булнес, К. Человеческий капитал на Кубе: реальность и альтернативы. 2004. Основное руководство по применению ИКТ на МСП. Robotiker. 2001. http://www.monografias.com/ получено 24 января 2005 г., 04:55:05 GMT.19. Идальго, А. (Управление технологическими инновациями в виртуальной компании. Том 17 (2) 1996. http://www.revistaespacios.com, получено 9 января 2005 г., 19:20:12 GMT20. ISNAR. Измерение «Будущее» в построении институциональной устойчивости 2001. Котлер, Филип Принципы маркетинга.Prentice Hall 6 Edition 1994. Ногейра Ривера, Д. Концептуальная модель и вспомогательные инструменты для усиления управленческого контроля в кубинских компаниях. Диссертация представлена на соискание ученой степени доктора технических наук. Университет Матансаса "Камило Сьенфуэгос". Куба. 2002. Перес Кабанья, М. Вклад в управленческий контроль в элементах цепочки поставок. Модель и порядок работы маркетинговых организаций. Диссертация представлена на соискание ученой степени доктора технических наук. Центральный университет "Марта Абреу" Вилла Клара. 2005. Нуено, П. Эволюция концепций управления. Обзор управления (январь-апрель). Барселона. pp.73-78, 1996. Павон Хулиан и Антонио Идальго: менеджмент и инновации. Стратегический подход, Ediciones Pirámides, Madrid, 1997. Портер, Майкл Э., Конкурентное преимущество наций,Editora Vergara SA, Аргентина, 1991 IIMA. Внутренняя функциональная система. 2007.
