Существует обширная библиография и информация об управлении семейным бизнесом, но все опубликованное относится к направлению и взаимоотношениям между членами семьи.
Практически ничего не изучалось по проблеме человеческих ресурсов в семейном бизнесе, тех, кто работает в компании, не являясь членами семьи или акционерами.
Работа в организации такого типа имеет как преимущества, так и недостатки, которые увеличиваются или уменьшаются в зависимости от степени профессионализма руководства компании.
Преимуществами, часто выражаемыми сотрудниками РУ, являются:
• Доверие
• Знакомая профессия
• Отношения с начальством и собственниками
• Небольшая бюрократия или ее отсутствие
• Быстрые решения
Но когда руководство вступает в конфликт, это отражается на работниках и влияет на рабочую среду и, как следствие, на их производительность и вклад.
Как и во всем, что мы говорим о компаниях и особенно EF, мы настаиваем на отсутствии рецептов, мы никогда не обобщаем, когда мы говорим, что в большинстве компаний дела обстоят определенным образом, мы не говорим «во всех компаниях», в каждой компании. он уникален, и каждая семья уникальна.
Чтобы сформулировать эту работу, мы собираемся перечислить проблемы, которые возникают в человеческих ресурсах RU, когда обычные инструменты не используются, чтобы избежать наиболее распространенных источников конфликтов в организации этого типа.
Эти источники:
• Отсутствие общего видения
• Отсутствие органов управления
• Отсутствие планирования процесса преемственности
• Кризис каждой стадии роста
Эти четыре причины конфликтов были тщательно изучены, но всегда в связи с проблемами, которые они порождают между членами семьи и в эффективном управлении компанией со стороны руководства. Никогда не объяснять последствия этого для персонала организации.
Эта работа основана на опыте консультационной работы в различных семейных компаниях.
Мы собираемся представить наиболее распространенные проблемы, которые возникают до, во время и после использования инструментов, чтобы уменьшить неудобства.
Поделился видением
Перед:
Отсутствие общего видения порождает у членов семьи, которые работают, различия в культуре и способах руководства персоналом.
Как мы объяснили, каждый член семьи чувствует себя владельцем и имеет собственное видение компании, и каждый чувствует, что делает все возможное, и на самом деле они делают это, но для «своей» компании, а не для всех.
Это порождает различия во мнениях и культурах.
Затем сотрудники сталкиваются с несколькими начальниками, у каждого из которых свой стиль руководства и разные культуры, поэтому они постоянно получают противоречивые указания.
Нет направления, нет карьерных планов или политики заработной платы
Кроме того, не зная видения компании, поскольку оно не заявлено, он не может вносить идеи или чувствовать себя частью команды, он ограничивает себя выполнением приказов, выполнением того, что ему говорят. Как и в военных организациях, важен последний приказ, и единственный способ выжить - как можно меньше замечаться.
Последствия отсутствия определения общего видения отражаются в:
• Противоречивые приказы
• Разные культуры
• Недостаток идей.
• Повседневная работа
• Незаметно
• Неопределенное будущее
• Случайная награда
• Отсутствие четких правил
После
Определение видения согласовывает и упорядочивает цели и культуру всех, кто руководит.
Это передается при согласовании персонала, зная, что цели могут вносить идеи и предлагать улучшения в задаче.
Почувствуйте себя на корабле.
Определение видения само по себе определяет культуру организации, поэтому все знают, что она вознаграждается и наказывается.
Это заметно снижает конфликты между лидерами, что передается в улучшении рабочей среды.
Органы управления
Перед
Отсутствие руководящих органов порождает смешение целей и потребностей семьи и компании.
Обязанности не определены, это означает, что каждый делает все и одновременно несет ответственность за всех, а это означает, что никто ни за что не отвечает.
Семейные проблемы передаются компании, что влияет на общую рабочую среду.
Если не определять цели каждой системы, результат работы не вознаграждается, если не вознаграждается отношение работника: вознаграждается тот, кто, кажется, много работает, а не тот, кто достигает наилучших результатов.
Сферы и ответственные за каждое из них не определены, поэтому в штате более одного начальника.
Последствия отсутствия определения руководящих органов:
• Неопределенные обязанности
• Слабая ориентация на результат
• Семейные проблемы
• Проблемы рабочего климата
• Отсутствие четких целей
• Множество боссов
После
Определение и внедрение механизмов управленческого контроля требует определенных обязанностей, ориентации на результат, а также поощрений и наказаний в соответствии с выполнением целей.
Каждый из них отвечает за область, которая определяет определенную линию полномочий.
Это уменьшает семейные проблемы, которые влияют на рабочую среду.
Наследование
Перед
Преемственность - один из самых конфликтных этапов жизни ЭФ. Если к нему не обращаются с самого начала компании, как к необходимому процессу, которым необходимо управлять как часть бизнеса, это создает трудности во всей структуре организации.
Тот, кто уходит, находится в конфликте, так как должен оставить работу и начать новую жизнь.
Преемник вступает в конфликт, так как должен взять на себя новые обязанности.
Семья вступает в конфликт, поскольку ее члены переживают момент кризиса, который влияет на отношения.
Весь персонал находится в конфликте, потому что:
• Измените стиль руководства
• Изменяет культуру компании
• Неуверенность в отношении нового менеджера / ов
• Отсутствие информации о новых задачах
С другой стороны, процесс преемственности также вызывает разочарование в отношении будущего, поскольку, как правило, преемственность ложится на близких родственников менеджеров, что ограничивает карьеру, особенно менеджеров среднего звена.
В течение
Преемственность - это процесс, и, как таковой, он должен планироваться и осуществляться в течение длительного периода времени.
Чтобы он эффективно развивался, в нем должны быть задействованы сотрудники компании.
Если он участвует в выборах и подготовке преемника, они уменьшают неопределенность и чувствуют себя принятыми во внимание.
Это участие ощущается, особенно старшими сотрудниками, как возрождение компании, частью которой они являются, точно так же, как они чувствовали себя, когда работали вместе с предыдущим поколением.
Этапы роста
Компании - это сложные системы, зависящие от бесконечного множества переменных (рынок, на котором они развиваются, правовая форма, культура основателей, видение, ценности и т. Д.), Поэтому очень сложно сделать обобщения относительно того, какие модели поведения и стратегии правильные. Одна и та же проблема решается в каждой организации по-разному и в целом дает хорошие результаты.
Но все они по мере роста проходят стадии эволюции, которые в большинстве своем очень похожи. Подобно тому, как люди проходят через детство, отрочество, зрелость и старость, и на каждой из этих стадий они ведут себя и думают по-разному, и каждый приходит в разное время, то же самое происходит с организациями, с той лишь разницей, что компании при правильной трансформации могут пережить своих учредителей.
На каждой из стадий изменение происходит как следствие кризиса, и оно может быть более или менее кратковременным или более или менее травматичным, если причины, вызывающие его, известны и есть указания относительно первых действий, которые следует предпринять. исполняйте.
В зависимости от культуры, преобладающей в организации, если она активна или реагирует, действия могут быть предприняты до возникновения кризиса или после его возникновения, зная причины, принимая его более спокойно и с меньшим беспокойством и внося необходимые изменения.
На каждом этапе, наряду с организационными изменениями, должно развиваться руководство и культура компании, и к ним можно стремиться, преследуя цели или возникающие модели поведения в результате кризиса, а во многих случаях и то и другое., где изменения влияют на кризис, и именно это вызывает изменения.
Первый этап - Предпринимательский этап
Основатель в сопровождении, как правило, небольшой группы высоко мотивированных сотрудников решает все возникающие проблемы. Все новое, уровень энергии очень высокий. Эта стадия также известна как CREATIVE CHAOS, все делают все, все знают, куда они идут, каждый может решить почти без вопросов, откуда они знают Видение, север.
Строгий контроль не нужен, потому что компания небольшая и проста в управлении.
Персонал обычно мотивирован и предлагает решения, иерархий почти нет, все выстраиваются в очередь за основателем.
Второй этап - симптомы кризиса
Количество людей увеличивается, а новые не получают общения, потому что все очень заняты. Они начинают работать без глобального видения, но с большой энергией и созданной субкультурой ROUTINE, эти новые не могут решить многие возникающие проблемы. Нет времени думать. Менеджер должен обо всем позаботиться, он не может делегировать полномочия, немного потому, что не знает, как и немного потому, что персонал, у которого нет Видения, ничего не решает, не спрашивая.
Начинается ощущение, что элементов управления нет, генерируемой информации недостаточно, все зависит от менеджера, которого, по логике вещей, не может быть во всем.
Энтузиазм спадает, и владельцы персонала начинают расходиться.
На этом этапе руководство должно начать «профессионализировать», сформировать менеджеров среднего звена и начать включать персонал с опытом работы в стратегических областях, которые увеличиваются в размерах и ранее возглавлялись владельцем.
Третий этап - Королевства
Как правило, на этом этапе кризисы вызваны изменениями в окружающей среде, когда менеджер не может полностью делегировать операционное колесо и посвятить себя управлению извне.
Если необходимые изменения не были внесены на втором этапе, компания постоянно работает над решением проблем.
Персонал демотивирован и не имеет контактов с менеджерами или четких стратегических целей, они ограничиваются выполнением того, что им говорят, и пытаются прикрыть себя и не несут ответственности за проблемы.
Когда дети основателя входят в царства, появляются царства, где каждый пытается управлять в соответствии со своей культурой, и появляются симптомы первого источника конфликта - отсутствия общего видения.
Руководители среднего звена
Особо хотелось бы остановиться на характеристике проблем среднего менеджмента в ЧП.
По моему опыту, основатели компаний (предприниматели) трудолюбивы и способны создать компанию там, где раньше ничего не было.
Но у него есть характерная черта: он все делает лично, у него серьезные трудности с делегированием полномочий, и, как правило, он хочет, чтобы что-то было сделано, если это делает кто-то другой, именно так, как он. Это означает, что его никогда не устраивает работа других.
Эта характеристика, необходимая на творческой стадии, становится обузой при росте компании.
Как правило, предприниматели окружают себя покорным персоналом с небольшим вкладом идей, они не обсуждают их и делают то, что им говорят.
Если предприниматель не становится бизнесменом, судьба менеджеров среднего звена состоит в том, чтобы принимать и делать то, что им приказывают, без вопросов и участия, что является способом выжить.
Предприниматель должен научиться делегировать и контролировать результаты задачи, больше концентрироваться на том, чем на том, как.
Если это изменение не будет внесено, сам работодатель замедлит рост компании.
