Управление семейными организациями переплетается и перекрывает семейные и бизнес-потоки. Работодатель сталкивается с множеством проблем, главная из которых - совместить семейный и деловой аспекты.
Согласно модели трех кругов Дэвиса и Тагиури, в семейном бизнесе есть три основные группы: семья, компания и собственность. Интересы этих трех сфер пересекаются, расходятся и часто противоречат друг другу.
С другой стороны, бизнес-сфера должна избегать эмоций при принятии решений, должна быть ориентирована на внешний мир и способствовать изменениям. В конечном счете, две основные сферы семейного бизнеса имеют разные цели и задачи.
Исходя из этого, можно сделать вывод, что предприниматель часто сталкивается со сложными ситуациями, поскольку фундаментальные основы семейной организации вступают в конфликт. Бизнесмен часто сталкивается с вопросами, на которые он не знает, не может или не хочет отвечать, и таким образом бизнесмен пытается остановить развязывание войны. Но на самом деле именно то, что мы не пытаемся справиться с разницей во времени и пытаемся их избежать, порождает настоящие войны в семейном бизнесе.
Вот некоторые из самых сложных вопросов, которые задает любой владелец семейного бизнеса.
Что важнее, моя семья или моя компания?
Ответ на этот вопрос ставит перед предпринимателем множество дилемм. В целом семье будет уделяться больше внимания, когда предпочтение отдается индивидуальным льготам, семейным традициям, защите семьи и т. Д. С другой стороны, наиболее важную ступень в иерархии будет занимать компания, когда работодатель предпочитает льготы для всей семьи, желает преемственности компании и выступает за организационные изменения.
Очевидно, что оба варианта взаимосвязаны и их можно классифицировать как противоречащие друг другу; если предпочтение отдается семейной сфере, желательно, чтобы компания продолжала работать в будущем, чтобы они хотели получать льготы для всех членов семьи,…
Я скоро выйду на пенсию. Выберу ли я члена моей семьи для ведения бизнеса или выберу специализированного внешнего специалиста?
В этих случаях очень важно знать способности, навыки, склонности и т. Д. членов семьи объективно. Также необходимо определить желаемый уровень профессионализма и действовать исходя из этого.
Очевидно, что если в семейной сфере есть подготовленные люди, то им будет предпочтительнее управлять компанией. В случае, если в семье нет обученных людей, рекомендуется обратиться к внешнему специалисту.
В настоящее время я являюсь руководителем бизнеса: могу ли я покинуть компанию и уйти на пенсию…? Я не доверяю своим преемникам, мне придется продолжать работу в компании…
Одна из самых больших проблем в семейном бизнесе возникает во время наследования, особенно когда мероприятие обычно не прекращается полностью.
В мире семейных организаций известен «синдром Ребекки». Это относится к тому факту, что бизнес-лидеры второго и третьего поколения часто не могут избавиться от призрака основателя.
В этой области единственной проверенной предпосылкой является то, что мероприятие покинет компанию только тогда, когда она полностью доверяет своим преемникам. Для достижения полного доверия необходим план преемственности, в котором преемник и преемник работают вместе. Точно так же важно, чтобы произошедший человек покинул руководство, но он мог продолжать участвовать в качестве директора или почетного члена правления.
Я думаю об управлении наследством, и мой самый ценный актив - это семейный бизнес. Как я распределю его между своими наследниками: поровну, в зависимости от управленческих способностей каждого из них, в порядке личного фаворитизма…?
Это очень сложное решение, так как от него будет зависеть будущее управление компанией. В этом случае 3 основных направления семейного бизнеса противоречат друг другу. Работодатель может действовать как родитель, как владелец или как менеджер, получая различные выводы в зависимости от их поведения. Самым важным в этом решении является установление последовательного, объективного и нейтрального распределения, чтобы гарантировать продолжительность организации и семьи.
В компании работают двое моих сыновей. Из-за разной вместимости один - официант склада, а другой - директор по качеству. Если я заплачу им за их статус детей, они оба должны зарабатывать одинаково, но если я установлю политику вознаграждения по рыночным ценам, они не будут брать одинаковую плату. Что я делаю? Я плачу им как детям или как рабочим?
Важно установить, какой будет политика компании в отношении вознаграждения, особенно в отношении членов семьи. Лучше всего, чтобы родственники получали по работе, обязанностям, функциям… Другой вопрос - это распределение дивидендов.
Я собираюсь покинуть свою компанию и у меня двое детей. Это просто сын менеджера или я предпочитаю совместное управление?
Управление - это должность, занимаемая директором компании, которая включает в себя множество функций и обязанностей. Руководство и контроль совместного предприятия могут быть очень уместными, если они исходят из общих предпосылок и целей. Если разные менеджеры образуют хорошую команду, можно получить множество преимуществ («Две головы лучше, чем одна, а несколько - намного лучше…»). С другой стороны, если цели сильно различаются, совместное управление может привести к краху компании.
