Инновации приносят краткосрочные результаты

Очевидно, что одна из самых насущных потребностей компаний - это продавать свои товары и услуги. Коммерческие отделы работают над увеличением продаж в краткосрочной перспективе, и компании высоко ценят хорошие рекламные ролики. Напротив, инновации - это долгосрочное вложение, вдвойне непредсказуемое. С одной стороны, сама неопределенность, связанная с получением успешного результата в инновационном проекте. С другой стороны, внешние переменные невозможно контролировать, и тем более, когда инновационный процесс может длиться несколько лет.

Однако сейчас, когда мы находимся в глубоком финансовом кризисе, краткосрочный взгляд на экономику оказался очень слабым и опасным. Частично взрыву кризиса способствовали системы вознаграждения, которые «поощряли» менеджеров добиваться очень краткосрочных результатов, чтобы получить обещанные сочные бонусы.

В то время как экономика росла быстрыми темпами, счета были сведены, но первые кризисы привели к обрушению цепочки бесчисленных компаний. В бизнес-школах учат, что компания должна преследовать две основные цели: получать выгоды и сохранять их в долгосрочной перспективе. Кажется, что мы забываем второе.

Классификация бизнес-стратегий.

На рынке мы можем найти компании, которые следуют различным стратегиям успеха для достижения своих целей. Широко принята классификация компаний, занимающихся поиском, анализом, защитой или реакцией. В таблице 1 показаны характеристики, определяющие каждую из предыдущих стратегий. Возможность получения положительных результатов зависит от рыночных условий. Однако все исследования сходятся во мнении, что компании с реактивной стратегией достигают худших результатов.

Таблица 1. Определение характеристик бизнес-стратегий Майлза и Сноу (1978).

Скорость: ключ к сегодняшней конкурентоспособности.

В сегодняшней динамичной, изменчивой и непредсказуемой среде уже недостаточно иметь хороший портфель продуктов, необходимо также знать, как разрабатывать новые продукты и быстро запускать их.

Сегодняшние рынки сталкиваются с совершенно другими проблемами, чем предыдущие поколения.

Срок службы продуктов на рынке становится все короче и короче. Товар, поступающий на рынок сегодня, может устареть через несколько месяцев. Покупателям все больше нравится разнообразие продуктов, в том числе потому, что они доступны благодаря высокой конкуренции между компаниями. Они более критичны, имеют информацию из разных источников и могут быть получены из любой точки мира. Интернет стал для потребителей лучшим союзником в поиске, сравнении и покупке того, что им нужно, и по лучшей цене.

В этом смысле мы находим модельные компании в искусстве управления больше, чем кто-либо другой. Zara - это мировая парадигма своей способности создавать моду со скоростью, о которой ее конкуренты даже не догадывались.

Учитывая эти факторы, кажется, что у поисковых и аналитических компаний больше шансов на успех, чем у тех, которые отстаивают свою позицию или действуют только в соответствии с действиями других.

Создайте инновационную организацию.

Для разработки новых продуктов и услуг и новых способов конкуренции на рынке требуется ряд определенных компетенций, которые необходимо усвоить и развивать.

Интересны выводы, полученные в результате проведенного COTEC исследования способов организации и продвижения инноваций в компаниях. Организации с сильной культурой инноваций обладают рядом определяющих черт, таких как следующие:

1. Ориентация на инновации. Компании, занимающиеся инновациями, имеют укоренившуюся культуру инноваций: ценности, привычки и практики. Он управляется на высшем уровне и разделяется всеми работниками.

2. Участие. Инновации требуют наличия множества навыков, ресурсов и знаний. Инновации - это сложный процесс, который можно переносить. Это затрагивает разные отделы компании: дизайн, маркетинг, планирование, производство, качество, коммерцию, администрацию. Должна быть среда доверия, сотрудничества и совместного обучения. Работа в команде важна, и подходящая среда значительно улучшает результаты. С другой стороны, отсутствие единства команды приводит к провалу проектов.

3. Общение. Должна существовать цепочка передачи знаний от людей, которые их обрабатывают, в проект. Важно хорошее соединение.

4. Творчество. Необходимо вознаграждать генерацию новых идей и новаторских инициатив.

5. Терпимость к ошибкам. Инновации во многих случаях являются синонимом ошибок, неудач и неудач. Вот всегда известный пример. Этот пост стал результатом печально известного поиска новых клеев сотрудниками 3M. Что сделало его успешным: инновационная культура, креативность, терпимость к неудачам и т. Д.

6 человек. Инновационные компании проводят кадровую политику по найму, привлечению, обучению, мотивации, оценке и удержанию квалифицированных сотрудников для НИОКР. Они должны быть в состоянии действовать как члены организации, как компоненты исследовательской группы и как отдельные лица (тройное видение).

7. Интеграция команд. Необходимо учитывать синергию сотрудников в работе инновационного проекта. Наиболее подходящие профили для проекта должны быть определены и найдены внутри или вне организации.

8. Лидерство. Должен быть лидер, обладающий коммуникативными навыками, фасилитатор и мотиватор инновационного процесса. Лидер должен обратить внимание на передачу целей проекта, поощрение мотивации и приверженности.

9. Сотрудничество с другими организациями. Инновация означает столкновение с неизвестными проблемами. Ни у одной компании нет ответов на все вопросы. Сотрудничество с клиентами, сотрудниками, технологическими центрами, поставщиками, стратегическими партнерами… является очень важной частью успеха инновационного проекта.

10. Бюджет. Как и любой новый проект, инновации требуют выделения достаточных финансовых ресурсов. Здесь интересно разработать подход, который рассматривает внешнее финансирование за счет получения помощи.

11. Технологический надзор. Инновационные компании устанавливают формальные процессы для выявления инновационных возможностей. Это включает идентификацию внутренних источников (сотрудников) и внешних источников (клиентов, сотрудников, поставщиков, центров знаний…)

12. Стандартизация процесса. Инновационные компании определили инновационный процесс. В этом смысле могут быть полезны некоторые модели, такие как стандарт UNE 166002 «Системы управления R + D + i».

В поисках быстрого инновационного процесса.

Инновационный процесс очень сложен. Это требует участия разных функций организации с разными навыками. Самая простая модель формализации инноваций основана на передаче ответственности за процесс от одного отдела к другому в компании, от концепции до производства и маркетинга.

К сожалению, такая структура требует очень длительного времени, а, с другой стороны, отсутствие интеграции вовлеченных участников может помешать достижению адекватных результатов. Эта модель имела смысл в прошлом, но в текущих рыночных условиях она поставила бы компанию в невыгодное положение с точки зрения конкуренции.

Более современный подход к развитию инноваций был бы эволюцией подхода, представленного Купером. Этот автор предложил структуру параллельных и многофункциональных фаз (этапов) и точек оценки (дверей), в которых принимается решение продолжить процесс или отказаться от него. Эти модели называются этапами-воротами (см. График 1). Этапы выполняются мультидисциплинарными командами из разных сфер компании, которые делятся своей обычной работой с участием в проекте. Оценка каждого этапа проводится высшим руководством или комитетом, который анализирует результаты, полученные на каждом этапе. Проблема с этой моделью может заключаться в жесткости, которая может увеличить время выполнения.

Чтобы решить эту проблему, были приняты модели с выходом на сцену, в которых различные этапы перекрываются, и достигается прогресс, хотя не все этапы, необходимые для покрытия предыдущих, были выполнены. Таким образом, время разработки заметно сокращается.

Что касается функционирования рабочих групп, исследования показывают, что создание автономных команд - лучший вариант для сокращения времени разработки. Проектные группы - это группы людей с высокой степенью междисциплинарности, которые выполняют работу по развитию за пределами своего обычного рабочего места. Есть организации, которые характеризуются своей динамичностью, которые продвигают этот тип операций, например Google. Автономные команды поощряют мозговой штурм и сотрудничество, хотя они могут увеличить затраты на разработку, удвоив ресурсы и персонал.

График 1. Модель разработки продукта. Источник: Cooper 1983.

В Испании возникла инициатива по созданию стандарта для продвижения управления НИОКР. Стандарт ISO 166002 устанавливает систему, которая включает различные аспекты, связанные с инновационным процессом, технологическим надзором, управлением промышленной собственностью, структурой рабочих групп и т. Д. Этот стандарт был задуман таким образом, чтобы его можно было интегрировать в структуру других систем управления, таких как стандарт управления качеством ISO 9001. Стандарт мог бы стать отправной точкой для компаний, которые хотят формализовать свой инновационный процесс и им нужна официальная ссылка. Однако важно, чтобы какой бы путь ни был выбран для формализации процесса, он был интегрирован в культуру Организации, иначе система выйдет из строя.

Стимулы к инновациям. Сделать завтрашние результаты прибыльными сегодня.

В начале статьи упоминалась сложность превращения инноваций в конкуренцию, которая дает экономические результаты в краткосрочной перспективе. Что ж, есть общественные стимулы, которые поддерживают инновации в целом и помогают в короткие сроки сделать инвестиции в НИОКР прибыльными. Несмотря на то, что существует широкий спектр государственной помощи для продвижения инноваций, мы сосредоточим внимание на налоговых вычетах на R + D + i. Срок действия этих грантов истек в 2011 году. Однако их относительный успех, запросы различных организаций и бизнес-групп, а также их реализация в других странах вынудили исполнительную власть обеспечить их непрерывность на неопределенный срок. Этот факт особенно актуален для компаний.Налоговые отчисления на НИОКР являются одним из самых щедрых стимулов, которые наилучшим образом соответствуют процессу разработки инноваций в компаниях.

Налоговые вычеты для R + D + i регулируются Законом о корпоративном налоге с 1995 года. Однако только после утверждения Королевского указа 1423/2003 у компаний был надежный механизм для применять налоговые вычеты с нулевым риском изменения налоговым департаментом. Процесс регулирует получение так называемого «мотивированного отчета» компетентной администрацией, что требует предварительной сертификации проекта аккредитованной организацией. Текущие проценты отчислений можно увидеть в таблице 2.

Таблица 2. Процент вычета, применимый к применению к корпоративному налогу на исследования, разработки и технологические инновации. Источник: Сводный текст Закона о налогообложении корпораций (Законодательный РД 4/2004).

Отчисления на НИОКР имеют очевидные преимущества перед другими стимулами для инноваций. В экономической сфере у него есть три очевидных преимущества:

• Это не является предметом бюджетных ассигнований, как в случае грантов. То есть, независимо от количества проектов, представленных в упражнении, проценты вычетов будут одинаковыми во всех случаях, не будет никаких сокращений в процентах вычетов, чтобы иметь возможность приспособиться к бюджетам.

• У них нет ограничения применимых расходов (кроме недвижимости и земли). Любые расходы, обоснованные как необходимые для проведения исследований, подлежат вычету, включая амортизируемые активы.

• Сроки. Сроки подачи и применения удержания фиксированы. Применение вычета производится в представлении корпоративного налога.

То есть компания может предусмотреть в своем бюджете суммы, подлежащие вычету, и точный момент года, в котором будет применяться вычет. Это очень важно, поскольку компании могут рассчитывать на эту помощь в своих расследованиях и сократить суммы, которые должна взять на себя организация.

Чтобы претендовать на этот тип поощрения, мы предлагаем следующую методологию, которая доказала свою эффективность для выявления, подготовки и сертификации проектов для получения мотивированного отчета:

1. Предварительная оценка. Проведение оценки проектов и мероприятий, выполняемых организацией, поможет определить технологические проблемы, с которыми сталкивается организация и ее сектор, проекты, которые выполняются, и их сложность.

2. Выявление исследований, разработок и технологических инноваций. На этом этапе детально анализируется деятельность компании, которая может считаться франшизой. При этом принимаются во внимание определения, установленные законодательством (см. Таблицу 3), но необходимо также провести первый анализ существующей информации в научных базах данных и руководствах по исследованиям.

Таблица 3. Определения исследований, разработок и технологических инноваций для получения мотивированного отчета. Источник: Сводный текст Закона о налогообложении корпораций (Законодательный РД 4/2004).

3. Составление плана. Для каждого из проектов, указанных выше, составляется план для определения информации, которую необходимо собрать на каждом этапе расследования, связанных с этим расходов и персонала, который должен будет выполнять задачи.

4. Изучение современного состояния и классификация видов деятельности. Самая сложная часть работы заключается в проведении тщательного изучения состояния проекта и классификации деятельности в области исследований, разработок и технологических инноваций в соответствии с законодательством о корпоративном налогообложении. Классификация должна быть хорошо задокументирована на основе международно признанных научных исследований и руководств по исследованиям.

5. Распределение затрат. Распределение проектных расходов должно производиться тщательно и соответствовать этапам проекта и целям исследования.

6. Представление документации для сертификации и мониторинга.

Компании, которые используют вычеты в качестве средства для финансирования своих исследовательских проектов, соглашаются с тем, что их способность разрабатывать проекты улучшилась и что они достигают экономических результатов намного раньше, чем они достигли без этих стимулов. Во многих случаях компании создают постоянные следственные группы и нанимают высококвалифицированных технических специалистов. Эти решения ранее откладывались из-за отсутствия бюджета. С другой стороны, когда компании приобретут опыт в области налоговых вычетов, им будет легче подавать заявки на другие виды помощи, предназначенной для инноваций.

Таблица 1. Определение характеристик бизнес-стратегий Майлза и Сноу (1978).

Тип	Определяющие характеристики
перспектива	Он постоянно пересматривает свои продуктовые рынки. Ищите новые возможности и будьте первопроходцами. У нее нет возможности удерживать лидерство на всех рынках, которые она разрабатывает.
анализатор	Он вносит относительные изменения в свои продукты-рынки. Они поддерживают стабильную линейку продуктов, но делают ставку на некоторые инновационные разработки. На динамичных рынках они являются последователями инновационных компаний, а на зрелых рынках они способствуют повышению эффективности.
Защитник	Стремитесь к устойчивому положению. Добивайтесь эффективности и низкой стоимости. По сравнению с конкурентами, он предлагает более узкий ассортимент продуктов и услуг и игнорирует те изменения, которые напрямую не связаны с его деятельностью.
реагирующий	Нет конкурентной стратегии. Он не принимает на себя риски разработки новых продуктов или рынков. Без активной торговой стратегии он реагирует только на давление окружающей среды.

График 1. Модель разработки продукта. Источник: Cooper 1983.

Франшиза	Исследования и разработки (3)	я
1. Расходы, связанные с проектом.	25%	8%
2. Расходы на НИОКР выше, чем в среднем за два предыдущих года ⁽²⁾	42%
3. Заключение договоров с университетами, opi и cit	+ 17%	12%
4. Исследовательский персонал с исключительной преданностью НИОКР (+ 20%)	+ 17%
5. Инвестиции в основной капитал ⁽¹⁾	+ 17%