В данной работе рассматривается ряд базовых идей о необходимости рассматривать оценку производительности труда как интегрированный процесс, который после документирования может быть реализован в деловой практике и служить инструментом для мобилизации резервов производительность и качество, которые до сих пор не используются в кубинских организациях.
При разработке темы, как правило, описываются различные элементы или процедуры документированного процесса: Оценка эффективности работника, которые предлагаются для внедрения в компании «Продал» (Производство пищевых продуктов) муниципалитета Регла, в Город Гавана, Куба. Это, на наш взгляд, имеет важное методологическое значение, основанное на внедрении кубинского стандарта для семьи 3000 (Интегрированная система управления человеческим капиталом).
Введение
В рамках того, что сегодня определено как Управление человеческими ресурсами или Управление человеческим капиталом, одним из фундаментальных компонентов является оценка эффективности. Оценка эффективности - это проблема, которую необходимо решать с помощью целостного подхода, который означает ее концептуализацию как интегрированный процесс, состоящий из набора процедур, ориентированных на общий результат.
Оценка производительности как процесс подается из определенных входных данных, которые с самого начала отметят качество запланированных результатов в конце. Рассматривая оценку эффективности как процесс, а не как акт, сегодня продолжает оставаться «нерешенным вопросом» в работе кубинского управления бизнесом. В целом, наши менеджеры все еще демонстрируют как злоупотребление служебным положением тот факт, что они напоминают себе о необходимости оценивать своих работников за несколько дней до достижения согласованной даты для предоставления оценочных сертификатов, в лучшем случае, когда установленные сроки не нарушены. Так; Постоянный мониторинг и систематичность не являются характеристиками, которые характеризуют оценку эффективности в большинстве кубинских организаций сегодня.
В нынешних условиях внедрение в организационную среду Правил Кубинской семьи 3000 «Интегрированная система управления человеческим капиталом» (SGICH) представляет собой значительный шаг вперед в работе кубинских организаций, которые являются или не являются, в процессе внедрения и / или консолидации новой государственной системы управления бизнесом. Это также уникальная возможность - с достоинством и решительностью встретиться с неизбежной задачей полного перестройки методов управления человеческим капиталом на Кубе, особенно в отношении оценки эффективности; какова сфера его деятельности в организации; и как можно работать над повышением воздействия указанного процесса, основываясь на постоянном улучшении производительности труда, всех профессиональных категорий.
развитие
Оценка производительности представляет собой один из модулей кубинского семейного стандарта 3000; и цель тех менеджеров и рабочих групп, которые работают над его реализацией, - сделать этот процесс простым, понятным, общим и общепринятым для всех в организации, чтобы он служил инструментом, создающим высокую добавленную стоимость. Это включает в себя в качестве широкой концепции не только процедуры оценки работников всех профессиональных категорий, но также руководителей и должностных лиц в соответствии с действующим законодательством. Кубинский стандарт 3000 (Словарь) определяет оценку эффективности как систематический процесс измерения результатов текущей работы и будущего потенциала работника.
В тексте стандарта к этому определению также добавлена пояснительная записка, в которой подчеркивается тесная связь, которая должна существовать между оценкой эффективности и применением принципа продемонстрированной пригодности, трудовых компетенций и результатов, достигнутых в соответствии. их функций, задач и целей.
Сегодня это одна из главных проблем, с которыми сталкиваются трудовые группы, входящие в состав управления людских ресурсов, руководители высшего и среднего звена кубинских организаций, а также те, кто руководит каждым из бизнес-подразделений.,
Оценка эффективности - это процесс, который должен включать следующие элементы: миссия, видение и цели, стратегии, отличительные компетенции организации, компетенции основных процессов, профессиональные компетенции должностей; планирование производительности, анализ производительности; и обучение и развитие человеческого капитала на основе постоянного улучшения его всестороннего функционирования. В общем, этот процесс может быть графически выражен через следующую концептуальную модель.
Рис. № 1: Модель интегрированной системы оценки эффективности человеческого капитала.
Источник: самодельный
Организационная практика за пределами и внутри Кубы подтвердила, что оценка эффективности способна дать лучшие результаты с интегральной точки зрения, когда она выполняется в качестве системного и систематического процесса; а не тогда, когда это выполняется просто как отдельный акт, не связанный со стратегией организации, ее целями и компетенциями, которые необходимо мобилизовать для достижения превосходных результатов на организационном уровне. Следовательно, это может быть объяснено тогда как цикл, состоящий из следующих моментов, которые полностью характеризуют то, что известно как «Круг PDCA» или «Колесо Деминга», используемое для улучшения процессов. Модель используется У. Эдвардсом Демингом в его исследованиях общего качества, когда он успешно пытается улучшить цикл качества, предложенный Шухартом.
График № 2: «Колесо Деминга» для улучшения процесса, примененного к процессу оценки эффективности.
Источник: Руис-Канела Лопес Дж. Тотальное управление качеством в современной компании. 2004.
Команда профессоров-консультантов из Центра по изучению методов управления Гаванского университета вместе с группой специалистов и работников с большим опытом работы в бизнесе (команда внутренних консультантов) разрабатывают совместное консультирование в компании ». Продал »(Food Production), расположенный в муниципалитете Регла, город Гавана и входящий в бизнес-группу INDIPES Министерства рыбной промышленности (MIP). Цель консультаций, проводимых в указанной организации, заключается в сотрудничестве с компанией в создании достаточного и необходимого помещения для внедрения Интегрированной системы управления человеческим капиталом (SGICH), кубинского стандарта семейства 3000. Компания «Продал» стремится достичь сертификации кубинского стандарта 3001 в короткие сроки., Компания «Продал» погружена в процесс улучшения бизнеса и, очевидно, демонстрирует явную готовность работать для внедрения различных бизнес-систем, утвержденных Указом 281 (Положение о внедрении и консолидации Системы управления и менеджмента). Государственный бизнес) и другие кубинские правила; выявление широкого стратегического видения и подхода постоянного улучшения.
Модель, которая с самого начала была принята в качестве концептуального выражения и основы анализа, проведенного для построения модуля оценки эффективности, была следующей:
График № 3. Цепочка процессов оценки эффективности.
Источник: самодельный.
Упомянутая модель подтверждает идею о том, что оценка эффективности - это процесс, который проявляется в интеграции каждой из ее частей и процедур, которые требуют равного внимания и занятости со стороны руководителей организации и рабочих коллективов организации, включая профсоюзные организации. В этой работе мы рассматриваем только систему процедур, связанных с оценкой работы работников.
Краткая справочная информация для оценки производительности работника
Предшественники оценки производительности труда на Кубе официально зарегистрированы с начала 80-х годов прошлого века с помощью Постановления 765 Государственного комитета по труду и социальному обеспечению от 10 июня 1981 года. До этой даты система оценки эффективности работы отдельных лиц, как это было законодательно установлено на Кубе, не учитывала категории работников, административных работников и служб, которые представляли наибольшее число представителей кубинской рабочей силы, что выявляло сильное противоречие. на концептуальной и практической основе, которая поддержала процесс оценки эффективности человеческих ресурсов в стране.
Хотя с законодательной точки зрения, после 1981 года было одобрено, возможность разработки комплексных программ для оценки производительности труда в любой из профессиональных категорий, практически ни одна из кубинских компаний не воспользовалась этой возможностью. Фактически, не было проделано серьезной работы по этому вопросу, чтобы добиться внедрения системы оценки производительности постоянных работников, которая могла бы присоединиться к оценке кадров, руководителей, должностных лиц и технических специалистов, как уникальный процесс в рамках организации.
В этих условиях в конце 90-х годов организации туристического сектора (гостиничные и не гостиничные) начали движение, связанное с процессом оценки производительности своих работников, охватывающее все профессиональные категории. Этот процесс был воспринят многими организациями как реальная возможность иметь инструмент количественного измерения, который позволил бы распределить так называемое стимулирование в секторе, но который в действительности являлся лишь фактором сохранения людских ресурсов. Эти действия материализовались вначале посредством доставки модуля личной гигиены с высококачественными продуктами и спросом, а затем с помощью доставки денежной суммы в кубинской конвертируемой валюте (CUC).Однако вначале эти показатели в большинстве случаев не отражали ключевые результаты, которые должны быть достигнуты, что свидетельствует о том, что в деловой практике «не было соответствия между системой оценки и управлением по целям» и тем более с навыками мобилизации.
Уже в последние годы в соответствии с резолюцией 8 от 2005 года Министерства труда и социального обеспечения оценка производительности труда прямо отражается, когда в статье 110 говорится: «Оценка выступление осуществляется руководителем оцениваемого и включает работников всех категорий, за исключением кадров, руководителей и должностных лиц, которые руководствуются указами № 196 и 197 от 15 октября 1999 года ".
Только в 2007 году решением Министерства труда и социального обеспечения 21 была опубликована единственная резолюция, в которой подробно рассматривается вопрос, связанный с оценкой производительности труда. В этих условиях компании, особенно те, которые претерпевают улучшения, начали серьезно и ответственно работать над внедрением системы оценки производительности труда.
Интегрированный процесс для оценки производительности работника
В настоящей работе мы начали с концепции, что кубинский стандарт семейства 3000 должен быть интегрирован не только в систему управления качеством каждой организации, но также (в качестве подсистемы) в общую систему управления бизнес. Следовательно, именно из этой уникальной системы и из этого подхода менеджеры как на уровне компании, так и в каждом из организационных подразделений смогут управлять вышеупомянутым стандартом и всеми остальными, которые составляют широкий спектр Нового Кубинская система делового администрирования и управления.
Тем не менее, система управления качеством предлагает широкие возможности в области лидерства и управления, являясь интегрирующей системой, которая охватывает все области и виды деятельности компании в сквозном смысле от процессного подхода, и что не только (как думают некоторые) система управления отвечает за контроль и улучшение качества продуктов и услуг. Принимая во внимание этот подход, система управления качеством бизнеса вполне может служить инструментом, который позволяет менеджерам независимо от уровня, на котором они работают, направлять подход для эффективного управления их различными организационными и управленческими системами в интегрированной форме., Исходя из этой общей концепции в качестве интегрирующей базы в рассматриваемой работе, она использовалась в качестве формата для разработки документированной процедуры: оценка эффективности работы работников, категориальная система и схема, которые, как правило, используются специалистами Управления по управлению Качество представить каждую организационную процедуру. Вот почему задокументированный процесс, который был построен совместно: внешние консультанты и внутренние консультанты (из нескольких групповых рабочих сессий, анализа организационного контекста «Продал» и других мероприятий), и который был одобрен Основные группы экспертов субъекта, были составлены из следующих общих аспектов:
1. Область применения
2. Термины и определения
3. Справочная информация
4. Приложения
5. Обязанности
6. Реализация процесса:
- Планирование процесса оценки Цели Принципы Предпосылки Процедура подачи заявки (схема технологического процесса). Заверение Процедура подачи заявки Оценка оценки Выводы оценки Лечение несоответствий
7. Коммуникация
8. Комплексная оценка процесса
9. Записи
Каждый из элементов в целом собирает подробное описание, которое служит руководством для каждого менеджера в его организационной единице, чтобы понять, как проводится оценка производительности работника, и уметь применять процедуру, учитывая ее особенности., Элемент области действия четко определяет темы, которые охватывают весь процесс оценки работы работника, и тех, кто исключен из него государственными положениями, относящимися к их управлению, таких как кадры, руководители и должностные лица. Процедура охватывает все профессиональные категории, а не только техников, как это было раньше.
Элемент термина и определений концептуализирует оценку эффективности и, следовательно, устанавливает концептуальную основу и основную фигуру, которая будет управлять процессом. Здесь ясно, что эталонный процесс - это прежде всего процесс построения в условиях систематического взаимодействия и оценки-оценки взаимного влияния.
Ссылочный элемент определяет правовые и нормативные документы, которые служат основой для процесса оценки эффективности, особенно здесь выделены кубинский стандарт для семейства 3000: 3000, 3001 и 3002; и MTSS Резолюция 21 от 2007 года: оценка результатов работы работников.
В приложениях содержится целая группа графиков, таблиц, записей, руководств для оценки, которые оставляют основную часть содержания объяснения процедуры, но все еще имеют жизненно важное значение для применения процедуры оценщиками, исходя из особенностей каждой организационной области.
В аспекте ответственности четко определена роль, которую играют различные области управления в применении настоящей процедуры, от стратегической вершины до ядра операций. Особое внимание уделяется решающей и неоспоримой ответственности, которую несут базовые руководители за планирование, организацию, управление, применение и контроль всего процесса оценки производительности труда. Успех оценки эффективности работника определяется именно на базе организации, внутри трудовых групп.
Был идентифицирован большой раздел системы, который был определен как «Реализация процесса», именно здесь объясняется каждая из процедур, которые должны выполняться в области оценки производительности труда, существующие взаимосвязи между ними и Выявлены элементы, которые необходимо учитывать для корректировки процедуры в соответствии с индивидуальным подходом к каждой организационной единице.
Неотъемлемой частью реализации процесса является планирование процесса оценки производительности работника. Он определяет цели, принципы и предпосылки, на которых этот процесс основан на бизнес-объекте «PRODAL». Для этого были приняты во внимание и запущены миссия, видение, ценности, стратегические цели и система отличительных компетенций, которые были определены группой управления и группами экспертов в предыдущих работах. Никогда не было упущено из виду тот факт, что это компания, принадлежащая бизнес-группе и министерству, которое устанавливает приоритеты как выражение социальных интересов населения.
Аспект, который был определен как процедура подачи заявления, был разработан как фундаментальная часть документированного процесса. Именно здесь, в деталях, «шаг за шагом» объясняется каждая из процедур, то есть то, что каждый менеджер в своей организационной единице должен делать, чтобы эффективно и результативно выполнять процесс оценки производительности работника. На этом этапе процедуры особое внимание уделяется процессу документации. Для вашего лучшего понимания весь процесс описан от начала до конца с помощью блок-схемы.
На этом этапе особое внимание уделяется времени подготовки и планирования процедуры, которая завершается Сертификатом приверженности работника и корректируется по времени на период планирования в Системе стратегического управления субъекта и Руководства Цели (ДПО). Особое внимание уделяется этому этапу, поскольку он считается одним из наиболее важных моментов в оценке производительности труда, даже если он не является одним из наиболее усердно посещаемых оценщиками и рабочими группами.
Свидетельство о приверженности работника тесно связано с системой трудовых компетенций, которую он должен мобилизовать в своем конкретном контексте в течение оцениваемого периода для достижения определенных количественных и качественных результатов в производстве и услугах продемонстрированным способом.
В этой процедуре также разъясняется, как выполнять квалификационные условия (в соответствии с действующим законодательством), заключительные действия и прогнозы для действий, направленных на повышение производительности работника, а также надлежащий подход к несоответствиям. возникший в результате процесса.
Различные действия определены для достижения более высокого уровня ясности и прозрачности в этом процессе через широкое, эффективное и действенное общение.
Аудит и всесторонняя оценка процесса определены как определяющая и важная стадия. Эта процедура устанавливает основы, показатели и инструменты для всесторонней оценки всего процесса оценки эффективности от начала до конца и его влияния на ожидаемые фундаментальные результаты в области эффективности и результативности управления человеческим капиталом. и организации в целом. Здесь делается попытка установить фундаментальные основы, позволяющие измерить влияние оценки работы работников на экономические и социальные результаты организации и на улучшение трудовой жизни с точки зрения ее экономического и психосоциального измерения. Этот этап, в свою очередь, представляет собой важный источник информации, из которого питается модуль самоконтроля SGICH.
Тот факт, что оценка работы оценивается как процесс, который заслуживает внимания и постоянной систематической деятельности оценщиков и оценивается, усиливает ее видение как жизненно важного инструмента для достижения постоянного улучшения интегральной производительности каждого работника от организационные единицы и организация в целом.
В той мере, в которой эта процедура, которая описана, разделяется и принимается трудовыми коллективами и получает понимание со стороны руководителей, особенно на низовом уровне, о необходимости и ответственности, которая ей соответствует в этом, прогресс будет достигнут обязательно в консолидации объективных и субъективных условий, чтобы иметь возможность связать указанный процесс с системами материального и морального стимулирования, разработанными организацией.
Оценка производительности работника не может рассматриваться как подсистема, изолированная от других модулей, составляющих Интегрированную систему управления человеческим капиталом, иначе мы не будем согласны с тем, что мы сообщаем, когда мы ссылаемся на системный характер SGICH. Взаимосвязь между оценкой работника и материальным и моральным стимулированием - это отношения, которые должны быть прямыми, четкими и измеримыми для любого сотрудника организации и, тем более, для работника, непосредственно связанного с производством и услугами, на которые он падает. фундаментальный вес действий для создания ценностного предложения для клиентов.
Если мы недостаточно смелы и креативны, чтобы реализовать на практике то, что теоретически уже давно основано (мы имеем в виду прямую связь, которая должна существовать между оценкой производительности - материальным и моральным стимулированием), Документированная процедура оценки производительности работника не перестанет быть просто умственным упражнением без каких-либо усилий для достижения значительного влияния на постоянное улучшение, которое, как ожидается, будет достигнуто в производительности работников.
Подход, который все чаще достигается во взаимосвязи между оценкой эффективности и материальным и моральным стимулированием, является одним из основных средств, способствующих тому, чтобы работник мог более сознательно и активно участвовать во всем процессе. производство и распределение общественного богатства от его собственной работы, и это может также быть сделано как истинный владелец средств производства и его результатов как личность.
Для этого было бы целесообразно связать результаты оценки (на основе количественных квалификационных критериев) с процедурой расчета коэффициента участия в труде (CPL) и эффективно измерить фактический вклад каждого работника на основе набора навыки, которые способны мобилизовать для достижения адекватных или превосходных результатов, а не только их квалификация и время, отработанное им. Вышеизложенное позволит CPL четко и объективно выразить, каков был индивидуальный вклад работника в соблюдение планов производства и обслуживания с количественной и качественной точек зрения на основе оценки мобилизованы и определены трудовые компетенции для каждой работы.
Это также один из основных тезисов, которые сегодня защищают и разделяют важная группа специалистов, менеджеров и работников кубинских организаций, которые выражают свои чувства по этому поводу с помощью прикладных диагностических инструментов, совместной работы, проводимой в действия консультантов и в рамках образовательной деятельности, которую мы развиваем как учителя.
Выводы
Оценка работы работников должна рассматриваться как интегрированный процесс внутри нее и системы управления человеческим капиталом, частью которой она является. Это означает необходимую связь с другими подсистемами, составляющими SGICH, и особенно с модулем трудовых компетенций и материального и морального стимулирования.
Оценка эффективности должна стать жизненно важным инструментом в руках организационных менеджеров, чтобы постоянно улучшать производительность работника и организации в целом. Точно так же, это должно обязательно способствовать улучшению всей системы психосоциальных отношений, в которых работает наш основной ресурс.
Библиография
Альхама Б.Р. Человеческий капитал. Самореализация и социальное признание. Редакция общественных наук, Гавана, 2008
Cuesta, SA Технология человеческих ресурсов, IPJAE. Город Гавана, 1997.
Кьявенато, Идальберто. Управление людскими ресурсами. Издания McGraw Hill Interamericana, Санта-Фе-де-Богота, Колумбия, 1995.
Mesa Espinosa, MA «Предложение по улучшению системы оценки эффективности в Rumbos Group». Диссертация представлена как вариант степени магистра в области управления, Гавана, 1998.
Руис-Канела, Л. Дж. Тотал Менеджмент качества в современной компании. Редактировать. Alfaomega Grupo Editor, SA de CV México, DF, 2004.
Кубинские нормы: 3000, 3001, 3002 от 2007 года. Интегрированная система управления человеческим капиталом.
