Семейный бизнес со стратегической точки зрения

1. Введение

2. Планирование стратегии

3. Запуск моего предложения

4. Вывод

5. Библиография

ВВЕДЕНИЕ

Ниже я представляю отрывок из моей личной жизни и то, как это связано с серией расследований, проведенных большим количеством специалистов по организации и управлению бизнесом. Эти статьи, которые я изучал с глубоким личным интересом, дали мне большую мотивацию придать форму всем тем идеям, которые у меня всегда были, но которые я никогда не осмеливался высказывать, и что теперь я понимаю огромную ценность их воплощения. Позвольте мне объяснить, я являюсь частью семейного бизнеса, который был основан в течение 20 лет и еще не перешел во второе поколение, к счастью, партнеры-основатели по-прежнему несут ответственность за компанию, но наступит день, когда квартет нового поколения Давайте возьмем бразды правления в свои руки, и мы должны подготовиться….Однажды, разговаривая с отцом, я спросил его, каково видение компании? И он только ответил, что не знал о видении, но знал о страхе, который у него был, что, когда наступит день их выхода на пенсию (его партнер и он), компания, которую они построили с такими большими усилиями, не сможет преодолеть процесс преемственности с преимуществами. Его беспокойство предупредило меня, что нужно что-то делать, и именно поэтому я сосредоточился на поиске информации о стратегической точке зрения семейного бизнеса. Я верю в важность стратегического видения, бизнес-миссии и ценностей, а также в фундаментальные и специфические аспекты этих типов организаций и в особое отношение к ним со стороны руководства и других членов, составляющих их.,

ПЛАНИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ

Вставив нож в масло, я понял, насколько опасным для семейного бизнеса может быть управление, как и любым другим бизнесом. В частности, я был встревожен, когда узнал такие цифры, как предоставленные Wharton Entrepreneurial Center, основанные на исследовании 200 успешных семейных предприятий между 1924 и 1984 годами, которое показало:

80% перестали существовать.

20% выжили с таким же именем. Из них:

Продано 5%.

2% не находятся в руках родственников.

13% принадлежат к той же семье, что и в 1924 году. Из них

3% заметно выросли, 3% не выросли, 7% снизились по нескольким направлениям.

Я считаю, что это не то, чего хочет семья для судьбы своей компании. Блаженны семейные компании! Потому что наш хлеб насущный исходит из них, и, в частности, я хотел бы, чтобы мои правнуки получали хлеб из того же места, где я его получил, и усилили это имя, которое когда-то было мечтой и которое так много ночей открывалось для его учредителей, но для этого необходимо подготовить почву хотя бы на 10 лет вперед.

Ввиду этого окна, которое открывается перед моими глазами, у меня нет другого выбора, кроме как начать с определения шагов, которые я считаю необходимыми для начала проекта реструктуризации компании, которая до этого рассматривалась как обычная организация, не заслуживая преобразовать структуру компании, но просто добавить аспекты, которые мы наблюдаем интересными и полезными, чтобы улучшить ее работу и позволить нам дать определенную гарантию бессрочного существования нашей компании. Прежде всего, мы должны визуализировать, что такое семейный бизнес, и его особые характеристики, которые придают ему особый оттенок. Таким образом, мы находим то, что некоторые авторы называют моделью трех кругов: это не что иное, как модель, которая определяет эти организации на основе союза, существующего между тремя подсистемами, составляющими их; Бизнес,Собственность и семья, это сочетание элементов, которое может представлять дополнительную проблему, также может создавать конкурентное преимущество, если им правильно управлять, в полной мере используя чувство принадлежности, которое циркулирует между членами, составляющими их. На мой взгляд, эти элементы связаны с тремя концепциями, с Сердцем, которое содержит чувства между семьей и теми, кто испытывает к компании, Финансовый капитал, принадлежащий владельцам, и что потребует большого внимания при использовании То же самое, поскольку существует риск того, что два кармана, корпоративный и собственный, перепутаются и деньги компании пойдут на покрытие личных расходов; и, наконец, Мозг, олицетворяющий интеллект, профессионализм,подготовка и обучение, которые должны существовать в организации.

Рисунок 1. Модель трех кругов.

ИСТОЧНИК: Дэвис и Тагиурис (1982).

Начиная свое предложение:

Когда инициатива исходит не от основателей, а от их потомков, как в моем случае, первое, на чем я сосредоточился, - это сбор информации, которая позволила бы мне иметь прочную основу, статистические данные, опубликованные случаи и вспомогательные материалы, которые позволили бы мне поддержать мою предложение, так как нелегко общаться с людьми, которые основали компанию, которые работали в ней более двух десятилетий и которые знали, как вести ее успешно, что пришло время спланировать, какой будет преемственность, и что для этого необходимо сделать то, что Они были оставлены как подразумеваемые, и что на самом деле это не так, наоборот, необходимо вывести все на свет и, как хорошо сказано, карты на столе, потому что в противном случае, если он будет продолжать оставаться, он считает, что все очень ясно, то же самое произойдет. что случилось с моим отцом,Они боятся думать о будущем компании, и не потому, что игнорируют качества и возможности своих преемников, но часто основатели сопротивляются их уходу, потому что нет плана по осуществлению процесса или потому что Вы отворачиваетесь от безрассудного решения выбрать одного или двух собственных детей, которые будут руководить компанией в течение следующих нескольких лет, но вы должны дать им понять, что, если вы не планируете, вы рискуете импровизировать, когда придет время, и совершить ошибку. в решении или о том, что нежелание делегировать управление судном может привести компанию к стагнации, к демотивации как членов семьи, которая там работает, так и остальной рабочей силы, поскольку всегда необходимо вводить новые предложения,идеи, которые определяют стремление к изменениям, которое должно быть у сегодняшних организаций. Неспособность претерпеть изменения ведет к негибкости в организации, а это приводит к потерям, низкой прибыли и хроническому исчезновению компании.

Какую шляпу я ношу?

Источник: Euromadi News

После того, как основатели узнали о важности этого вопроса и они были заинтригованы нашим беспокойством, мы должны продолжить проект с определением компании, которая требуется с учетом будущих ожиданий, уделяя внимание ключевому элементу для достижения выживания компании и Я имею в виду управление капиталом, которым основатели занимались до сих пор, у них есть большое преимущество, когда они знают, какое поведение является наиболее подходящим при принятии решения, это как иметь три шляпы, первую шляпу, шляпу Владелец, вторая шляпа предпринимателя и третья шляпа семьи, и они должны понимать, когда уместно надевать каждую из них.

Комментируя эту способность, которая должна быть у основателей, чтобы думать о будущем, я считаю, что пришло время поработать над реализацией Видения, Миссии и Ценностей компании, это то, в чем все члены семья или те, кто мотивирован на это, потому что оттуда будет развиваться направление, направление, которому будет следовать организация, и это будет наследие, переданное нам основателями и передающееся от одного поколения к другому, важно, чтобы это было четко изложено и поощрение, чтобы каждый чувствовал себя приверженным и идентифицированным с той великой силой, которая сможет генерировать силу, необходимую для кристаллизации корпоративного имиджа, желаемого в долгосрочной перспективе.

Обычно в семейных предприятиях, малых или средних, не существует организационной схемы места, которое каждый член занимает (семейный или нет) в компании, и функций, которые они должны выполнять, и тем более не имеет конкретных целей, которые необходимо достичь. Для каждой функциональной области работы определенным образом существует определенная степень неформальности в способе оценки эффективности работы членов компании, особенно членов семьи, что затрудняет определение того, кто действительно эффективен, а кто, наоборот, нуждается в Больше внимания. Теперь вы можете себе представить, насколько сложно учредителям выбрать одного или нескольких своих потомков, когда в действительности нет четкого измерения способностей и способностей наследников?таким образом, что важно поднять эту потребность и осознать, насколько это может помочь при принятии решения о том, кто будет будущим главой компании, принимая во внимание здравое суждение основателей относительно выбора шляпы, которую следует носить, на мой взгляд. Мнение должен выбирать работодатель, это вопрос навыков.

Чтобы обеспечить преемственность нашему семейному бизнес-проекту, следующим шагом будет написание «Семейного письма» или «Семейного протокола», который определяется некоторыми авторами 1 как: «Согласованное и единодушное согласие воли, разработанное между членами семьи и семейным бизнесом, что делает возможным появление кодекса поведения, который регулирует действия между ними. Моральная сила Протокола не подлежит сомнению, если процесс был проведен правильно и Семья могла свободно выражать то, что они действительно думают ». Проще говоря, это просто написать правила игры, по которым с этого момента будут регулироваться отношения между различными участниками. В одном из текстов, с которыми я ознакомился, я нашел пример семейного письма, принадлежащего компаниям PUIG,который может помочь нам в его содержании. Упомянув в качестве примера некоторые аспекты, мы имеем:

• Родственники не входят в состав правления компании.

• Ни один акционер не может использовать акции в качестве залога в своих личных целях.

• Если член семьи PUIG решит покинуть компанию, он или она не сможет иметь активы, которые могли бы конкурировать с компанией. С другой стороны, семейная группа обязана иметь финансовый резерв с установленной ценой, позволяющий покупать акции уходящего члена.

И, таким образом, из-за стиля ключом к разработке этого Семейного письма является то, что оно должно быть адаптировано к ожиданиям членов, не становясь причиной для разногласий, а скорее сближением.

Если мы пережили все это, и основатели не уволили нас из компании, но поняли, что наше намерение состоит в том, чтобы выступить представителями ряда элементов, которые, безусловно, не были учтены, то мы на правильном пути в нашей презентации и в следующем. Предлагается создать Семейный совет, который будет действовать как достаточно неформальный орган, который будет служить местом встречи для передачи планов семьи компании, и наоборот, поэтому это неформальная встреча, на которой от нее откажутся, поскольку На несколько минут менеджеры будут заниматься проблемами компании, которые затрагивают семью, а затем будут своего рода арбитром, который поможет направить все заботы членов семьи,Я считаю, что эти заседания Совета можно проводить ежеквартально или когда этого требует ситуация.

С помощью всех этих шагов, которые мы предложили выполнить, мы сформировали «Стратегический план компании», который направлен на прояснение моделей поведения, очистку компании от старых проблем и установление руководящих принципов, чтобы продолжать удовлетворять потребности клиентов и увеличивать прибыль. и оживить компанию для следующего поколения.

Мы уже находимся на пороге процесса преемственности, и нам нужно указать на некоторые важные аспекты, в которых поддержка основателей важна для подготовки нового поколения к решению будущих проблем. Когда мы оказываемся на стабильной, надежной работе, мы склонны думать, что нам не нужно ничего делать, потому что мы работаем в солидной компании, в семье, и наша работа не в опасности, эта мысль в конечном итоге может стать нашей пятой. Ахилл, поскольку окружающая среда постоянно меняется, она становится требовательной, и мы, скорее всего, даже не позаботились узнать, даже с кем мы конкурируем, каковы их конкурентные преимущества, сможем ли мы ответить на эти требования окружающей среды?Навыков, которые мы приобретаем в результате нашего многолетнего опыта в сфере труда, недостаточно, необходимо выйти на передний план с точки зрения формальных знаний (человеческие ресурсы, ИТ, менеджмент, управление знаниями, администрирование, бухгалтерский учет и т..) которые дополняют и обогащают нашу работу; Это вопрос управления нашим временем и ощущения мотивации в любой области, которую мы интересуем изучать, и эта информация, которую мы добавляем, должна раскрываться внутри компании, и, таким образом, мы будем постоянно готовить и укреплять ее к тому, что может произойти, тем более в экономика столь же изменчива, как наша, которую мы не можем контролировать;Но если у нас есть контроль над сильными сторонами, которые мы можем добавить к компаниям, и над слабыми сторонами, из которых мы можем выйти, тогда мы не можем сидеть сложа руки и смотреть, как другие компании превосходят нас и как жизненный цикл нашей компании переходит из стадии зрелости. до стадии упадка. Наша задача - вложить в нашу компанию силы, необходимые для дальнейшего роста и обеспечения будущего для будущих поколений.

ВЫВОД

Это темы, которые я считаю основными для обсуждения на первой встрече с создателями компании, которым следует усвоить эту выставку так, чтобы она имела преемственность на следующей встрече, которую они сами созывают и которая включает в себя остальную часть семьи, чтобы возложить руки. к работе и дают возможность укрепить связи и концертные усилия.

Чтобы завершить эту работу, я хочу послать вам то, что я прочитал и что мне показалось концентрирующим суть того, что должно быть в семейном бизнесе, вот как (Фернандо Сориа) утверждает, что диалог, обучение, консенсус, гибкость, Профессионализм или любовь между членами семьи и между членами семейной компании - это некоторые из характеристик или навыков, которые всегда должны присутствовать в семейном бизнесе.

Сегодня важно, чтобы организации были очень восприимчивы ко всем вопросам, связанным со стратегическим управлением, потому что в такой конкурентной среде и с такими компаниями, как эта, которые действительно уязвимы, необходимо иметь план действий, который позволяет нам действовать на опережение и устранять эти реакции на изменения, столь характерные для жестких компаний с неопределенным будущим. Наличие четко определенного курса и очень способного и знающего Капитана среды, в которой мы находимся, является признаком выживания для организации, при условии, что особое отношение к этим фирмам в связи с их условием слияния в них очень ясно. три подсистемы: Семья, Собственность и Компания.

Таким образом, необходимо подготовить почву для того, чтобы процесс преемственности имел минимальное влияние на компанию и семью.