Вначале это был контроль конца строки, а его главные герои, инспекторы по качеству, боялись и ненавидели персонажей, чей указательный палец означал больше судьбу оператора, чем дефектного продукта. Потери, которые раньше были огромными, породили популярное и все еще широко распространенное мнение о том, что «качество дорого». Вскоре было обнаружено, что более экономично выполнять одну и ту же задачу в несколько этапов производственного цикла, и, наконец, хотя и довольно поздно, Total Quality Management стало популярным как предложение, посредством которого каждый участвует в контроле за своей работой. Пока мы не поняли, что единственный Инспектор по качеству, который действительно имеет значение, - это Клиент.
Но их критерии проверки обычно сильно отличаются от тех, которые применялись в «хорошие времена». Он не заполняет формы данными, которые мы можем оценить, и иногда он даже не пытается объяснить, где мы ошиблись; он просто гримасничает и уходит. Потому что, к отчаянию многих, мы действительно управляем в этом столетии не качеством процессов или конечного продукта, а удовлетворением клиентов. Сам стандарт ISO 9001, глобальная парадигма с точки зрения качества, указывает на то, что его цель - служить ориентиром для организаций, которые стремятся удовлетворить требования клиентов и постоянно повышать это удовлетворение (пункт 1.1).
Со своей стороны, стандарт ISO 9000 несколько усложняет ситуацию, определяя удовлетворение как «восприятие потребителем степени, в которой были удовлетворены его требования». Восприятие, которое, как известно, подразумевает процесс, посредством которого наш мозг интерпретирует сенсорные данные, регистрируемые организмом, с особым вовлечением лимбической системы, специализирующейся на управлении эмоциональными значениями. В связи с этим перед организациями встает задача изучить внутренний мир клиента, чтобы понять, во-первых, в чем именно заключаются его требования, определяемые их потребностями и ожиданиями, а затем то, что они чувствуют после опыта транзакций.,
Эта дилемма, кажется, противоречит одному из самых элементарных правил управления, который советует иметь дело только с объективно измеримыми случаями и вещами. Это также вынуждает нас пересмотреть рабочие правила, с помощью которых мы построили огромные концептуальные здания, которые внезапно мы видим, разрушаются. Глобализация, конкуренция, мобильность рынков и растущая доступная информация заставляют клиентов все больше осознавать свою силу и эффективно ее использовать.
Стратегические различия компаний все меньше и больше зависят от продуктов, а все больше - от нематериальных выгод, так что классическая граница между промышленными и сервисными организациями полностью размыта.
Любая компания, которая стремится преуспеть в своей специальности, знает, что она должна предвосхищать своих конкурентов во внедрении дополнительных услуг, которыми клиент заявляет, что он искренне восхищен, независимо от основного продукта, который он получает.
В начале 1980-х годов швед Ян Карлзон рассказал о своем опыте работы в качестве главы скандинавской авиакомпании SAS, которую он спас от банкротства благодаря радикальному улучшению управления взаимодействием со своими клиентами. Название его книги «Моменты истины» стало определять те моменты, в которые строится бренд организации, те моменты, когда клиент испытывает восприятие «из первых рук», которое позволяет ему оценить способность компании удовлетворить это. Как продемонстрировал Карлзон, эти случаи и способ их управления способны потопить или спасти любое начинание.
Поэтому поразительно, что эта реальность так мало повлияла на разработку систематических методов, позволяющих выслушивать клиента во всех возможностях, которые предоставляет наш бизнес, и извлекать, по их мнению, точную рентгенограмму нашей компании. Возможно, причина может быть найдена в неустойчивости этих моментов, в слабой или отсутствующей подготовке контактных сотрудников к умелому взаимодействию с клиентами или в отдаленности, которую эти ситуации представляют в отношении принятия решений на основе фактов, которые советуют хорошая практика управления.
Эти хорошие практики, на мой взгляд, должны включать в себя срочное развитие компетенций, которые позволяют извлекать всю необходимую информацию из внутреннего мира клиента, чтобы обеспечить максимально возможный опыт поставок. Д-р Пол Экман, посвятивший более полувека своей жизни исследованию невербального общения между людьми, сумел выявить более десяти тысяч различных выражений лица, которые дают нам знания о другом, из которого мы не смогли бы даже извлечь дистанционно его слова. И недавно, в сериале с большим эффектом - «Обмани меня», его главный герой, доктор Кэл Лайтман, знакомит нас с этой удивительной вселенной по-настоящему увлекательно.
Когда мы добавляем тон голоса к этой визуальной информации, значения обогащаются в десять, пятнадцать, двадцать раз больше, чем значения, предоставляемые чистой семантикой. Это море контента постоянно наводняет нас, без формального образования, которому мы подвергались, чтобы позволить нам заметить их. Джон Леннон проиллюстрировал это, возможно, гораздо более поэтично, в своем сочинении «Прекрасный мальчик»: «Жизнь - это то, что происходит с тобой, когда ты занят созданием других планов».).
Прекрасный способ напомнить нам, насколько мы далеки от нашей природы и насколько мы не готовы по-настоящему удовлетворить наших клиентов.
