Около четырех лет назад среди нас был представлен предмет «Управление персоналом на основе компетенций», и сегодня мы завалены его разработкой и внедрением.
Некоторые из них убеждены в его истинной пользе, другие воодушевлены тенденцией, которую нельзя оставлять позади, ее применение расширяется.
Этих четырех лет достаточно, чтобы оценить эволюцию методов управления людьми и их вклад в бизнес. Нам известны организации, которые систематически продвигают свою реализацию, пересматривают и корректируют ее, а также многие другие, которые неожиданно погружаются в море приближений и несовершенных имитаций, и многие другие, которые осторожно ждут, чтобы узнать больше о преимуществах таких предложений.
Фундаментальной причиной, побуждающей компании принять модель компетенций, почти всегда было требование стандартов ISO для сертификации бизнеса, некоторые рассматривали это как возможность разработать более систематические человеческие процессы, а другие как обязательство соблюдать.
Не проводя каких-либо технических исследований (мы надеемся сделать это позже), мы оценили некоторую легкость и излишества в построении и разработке так называемых «моделей компетенций», которые вызвали озабоченность и озабоченность.
Мы часто задавались вопросом, действительно ли люди, продвигающие процессы разработки и внедрения подходов к компетенциям, знают масштабы такой концепции. Нам кажется, что мы продолжаем работать с традиционными психологическими конструкциями, предоставляемыми дифференциальной психологией, и что они были только «перенаправлены» под названием «компетенции».
И в этом не было бы ничего плохого, если бы подход был основан на систематическом анализе и практиках, обоснованность которых была явно продемонстрирована, поскольку именно одна из мер предосторожности, которую необходимо учитывать при запуске модели компетенций, - не игнорировать что есть в компании. Мы имеем в виду, что традиционные схемы управления действительны на данный момент, потому что они также преследовали цель достижения эффективности людей на работе.
Мы удивлены легкостью, с которой начинаются проекты, нацеленные на управление людьми посредством компетенций, мало определяемых конкретными характеристиками каждой организации, ее стратегическими потребностями и ее культурными особенностями. Управленческое обсуждение, которое должно привести к обоснованному выводу о существенных или организационных компетенциях, которые необходимо развивать у сотрудников, недооценивается, а поведение так называемых «экспертных комиссий» проводится бессистемно и искажается частичными или поверхностными оценками.
Непонимание концепции «роли» и отсутствие анализа организационных структур, чтобы определить, для каких ролей необходимо определить компетенции, - это еще один недостаток, который мы оценили. Разработка профилей компетенций для каждой работы призвана увековечить отчуждающую концепцию «специализации работы» и, таким образом, уменьшить возможности роста и развития людей с целью повышения их возможностей трудоустройства.
Исключение функциональной модели (английский) или поведенческой модели (американская) привело к неполному определению ролевых профилей. Игнорирование важности базовых личных компетенций, которые, поскольку их трудно развить, становятся определяющими для других, было бы почти эквивалентно работе с традиционными подходами функционального анализа. Однако пренебрежение вкладом функционального подхода, который позволяет определять стандарты трудовой компетентности, было бы столь же неудобно, как и отход от стандартов, которые позволят впоследствии сертифицировать людей по их соответствующим профессиям.
Но хотя мы оценили легкость на этапе «определения компетенций», можно сказать гораздо больше относительно «оценки компетенций». Отсутствие объективных критериев и ограниченная доступность столь же надежных и действенных инструментов для измерения того, что предполагается оценивать, отразились на субъективных представлениях об уровне компетентности людей. Незнание наиболее эффективных методологий и методологий с наибольшей предсказательной способностью при оценке компетенций носит очень общий характер.
А что делается для развития навыков? Именно здесь мы видим наибольшую проблему и, как это ни парадоксально, меньше опыта и успешных практик, которые позволяют нам получать применимые выводы для тех, кто интересуется этими подходами.
Желание следовать диктату «управленческой моды» мешает задуматься над тем, будут ли какие-то организационные предпосылки для реализации такого подхода, например, компетенции. Мы считаем, что перед принятием решения о реализации этого проекта необходимо выполнить определенные условия.
Предпосылки для внедрения управления компетенциями
1. Высшее руководство должно полностью понимать модель, уделять время ее планированию и ориентации и должно своим стилем продемонстрировать, что значит «управлять компетенциями».
2. Стратегические руководящие принципы организации должны быть достаточно четкими и полностью усвоенными или понятными на уровнях управления. Исходя из этого полного понимания, приоритетные компетенции в организации могут быть определены с полным осознанием.
3. В культуре организации должны преобладать приверженность работе, заинтересованность в личном и служебном совершенствовании, а также благоприятное отношение к измерениям.
4. Организационная структура должна быть четко спроектирована, и о немедленных изменениях должности и / или ролевой структуры не следует объявлять.
5. Организационный климат должен быть благоприятным и, насколько это возможно, свободным от напряженности, которая замедляет или препятствует развитию процесса.
6. Должно быть положение о создании внутренних консультационных групп, которые предоставляют анализ и данные о трудовых, профессиональных и организационных требованиях, которые, в свою очередь, становятся исходными данными для построения карт навыков.
7. Наличие членов групп консультантов предполагает выделение времени и внимания, необходимых для изучения и разработки модели, чтобы избежать затягивания процесса, который может легко устареть из-за быстрой смены ролей. работы.
Критерии эффективной реализации модели управления людьми по компетенциям
Как только эти предварительные условия будут выполнены, можно начинать процесс реализации модели, для чего важно соответствовать некоторым критериям, которые определяют ее разработку и определяют эффективность ее применения:
1. Организационные компетенции должны иметь высокую степень идентификации со стратегическими руководящими принципами: общие компетенции должны точно соответствовать поведению, которое стратегические императивы требуют от людей. При формулировании и описании компетенций стратегический и культурный компонент каждой организации должен быть пропитан и не должен ограничиваться «упрощенной» копией текстовых определений общих глоссариев компетенций или следов других компаний.
2. Карта компетенций будет основана на ролях, а не на должностях. Не игнорируя функциональную специфику, будет ясность в дизайне профилей по ролям, что означает работу над более широкими категориями обязанностей, которые способствуют универсальности и многофункциональности людей и способствуют трудоустройству.
3. Методология повышения профилей этих ролей не должна основываться исключительно на информации, предоставленной лучшими исполнителями таких ролей (поведенческий подход), потому что мы рискуем разработать профили, отвечающие сегодняшним требованиям, и недооценить те, которые требуются. для организации будущего.
4. Операционализация или описание компетенций должны выполняться после широкого признания уполномоченными экспертами для определения ключевых факторов успеха на должностях и обсуждения семантических деталей, которые позволяют построить систему общих значений и получение критериев. однородная и объективная оценка.
5. Методология построения профилей компетенций должна носить смешанный характер, чтобы интегрировать конкретные ценности каждого из подходов, предлагаемых американской и английской школами. Поведенческие компетенции более последовательны, поэтому необходимо их идентифицировать. Трудовые или функциональные компетенции больше связаны со знаниями, применяемыми на работе, и, следовательно, также являются ключевыми факторами успеха.
6. Создание карты компетенций с критериями точности и достоверности не означает продления срока ее применимости. Быстрота эволюции организационных и профессиональных требований требует, чтобы эти инструменты были своевременными и практичными, чтобы избежать того, что их чрезмерное и тщательное планирование сделает их устаревшими и мало усваиваемыми.
7. Механизмы оценки следует выбирать на основе знания их значимости для оцениваемой переменной и их применимости в организационной культуре, в которой проводится оценка. Применение, например, многопользовательских или 360º систем требует специально развитой культуры, которая облегчает их усвоение. Разработка конкретных инструментов с их надлежащими экспериментальными исследованиями, обучение специалистов по оценке и подготовка соответствующей среды для таких целей является фундаментальным условием для получения лучших результатов в такой сложной и деликатной задаче.
8. Консультанты, которые поддерживают построение модели управления людьми на основе компетенций, должны обладать профессиональной платежеспособностью, которую дает опыт, помимо теоретических знаний, которые так легко доступны в наши дни. Они также должны знать об ограничениях, которые накладывает любая административная стратегия, например анализируемая, и должны поддерживаться их собственными методологиями и применимы к природе наших организаций.
Вышеизложенные наблюдения являются исключительной ответственностью автора и вытекают из опыта, накопленного в наши дни, когда, как упоминалось в начале, наблюдалась легкость, угрожающая эффективности и полезности модели управления, которая во многих транснациональных организаций и в развитых странах.
Мы все еще заинтересованы в продолжении этих анализов, и поэтому вполне вероятно, что в новом случае мы поделимся с ними новыми выводами.
