Влияние обучения человеческого капитала в гостиничном бизнесе

Туризм как вид экономической деятельности продолжает трансформироваться под влиянием информационных и коммуникационных технологий. Он был распространен на все регионы мира. Куба не изолирована от этого явления. С 70-х годов он занимается организацией этого важного направления деятельности, которое стало локомотивом страны, так как является ее основным экономическим направлением.

измерение последствий, учебно-человеческий капитал-1

Развитие туризма стало одним из основополагающих факторов возрождения и модернизации национального производства, внедрения новых технологий и трансформации деловой культуры за счет применения новых концепций оценки качества, обслуживания клиентов. и соблюдение сроков доставки. Ожидается, что кубинский туризм может выйти на новый уровень: согласно прогнозам, в 2009 году будет принято более 2 миллионов посетителей.

В гостиничных и ресторанных компаниях важно уделять должное внимание важности человеческого компонента в предоставлении услуг, что включает в себя все решения и директивные действия, которые влияют на характер отношений между организацией и ее работниками, формируя систему. со структурированной интеграцией частей, которые взаимосвязаны друг с другом, так что все члены компании мотивированы и стремятся достичь эффективности в своей работе.

Конкурентоспособность основана, прежде всего, на компетенциях, которые организации, которые их представляют, проявляют в своей деятельности. Итоговая организационная эффективность преобразуется в новую ценность, которая создается в процессе обучения, чтобы соответствовать ожиданиям общества в целом.

Очевидно, что для того, чтобы влиться в постоянно меняющуюся конкурентную среду и поддерживать ее, лучше всего использовать неисчерпаемые источники преимуществ. В связи с этим утверждением выясняется, что единственный неисчерпаемый ресурс, способный создавать добавленную стоимость и который может генерировать все уже упомянутые источники преимуществ, - это человеческий компонент, поскольку он обеспечивает организации знания, сама организационная динамика, способность к анализу и принятию решений, которая позволяет постоянно искать устойчивость и баланс с окружающей средой, поэтому знания являются самым ценным активом любой организации.

Эти знания генерируются в процессе обучения, который должен выйти за пределы индивидуального и группового уровней, чтобы стать обучением, которое проявляет не только элементы системы, но и ее результаты.

Обучение и развитие человеческих талантов гарантирует приобретение и развитие их навыков в организациях. Умение быть, умение делать и умение говорить - это процесс, который позволяет передавать знания, тренировать навыки, развивать отношения членов, составляющих его. Высшая цель обучения - способствовать достижению глобальных целей компаний.

В основном это требует эффективной, непрерывной системы подготовки и повышения квалификации работников туризма, которая ведет к увеличению их влияния на результаты их компаний.

По всем этим причинам внимание к стратегии обучения как к опоре, способствующей поддержанию, укреплению и увеличению будущих результатов сектора, становится сегодня более важным.

В туристическом секторе особое внимание уделяется обучению, так как создание ценностей, стратегии используются с центрального уровня до установки для достижения того, чтобы подготовка работников позволяла повысить производительность на основе качества предоставляемых услуг. обеспечивает. Эти стратегии периодически проверяются с точки зрения соответствия разработанным планам обучения, но влияние обучения на рабочем месте еще не было эффективно измерено. Воздействие обучения является важным аспектом в процессе оценки, и оно должно быть постоянным и непрерывным, чтобы можно было достичь поставленных целей, поэтому необходимо оценить и измерить его влияние, если организации предоставляют его. внимание к тренировкам,Они также хотят увидеть результаты ощутимым образом.

В современном мире часто говорят об оценке тренировок и, тем более, об оценке их воздействия. Но это совсем не просто. При попытке оценить результат обучения часто отсутствуют соответствующие элементы или информация, или учебное мероприятие не отвечает конкретным потребностям и целям. В других случаях он просто оценивается путем количественной оценки пройденных курсов и обученных людей. Проблема оценки воздействия - очень новая проблема в текущих проблемах делового мира.

Не может быть никаких обучающих действий, если психологические изменения не вызваны в человеческом капитале, которые приводят к экономическим изменениям, а вместе с тем вызывают социальные изменения.

В туристическом секторе было предпринято несколько попыток измерить влияние обучения, несколько исследователей сосредоточили свое внимание на этом предмете, однако в настоящее время для этих усилий нет единой методологии для этого, и нет установленных показателей для этого сектора. исследования в туристическом центре Варадеро, специальная методика для измерения влияния подготовки кадров и резервов парка Хосоне, которая еще не является окончательной, потому что рассматриваемая тема настолько сложна, поэтому необходимо продолжить исследование предмета.

В 2008 году Министерство туризма предложило методологию оценки воздействия обучения кадров, резервов и рабочих в этом секторе, однако автор считает, что он еще не достиг ожидаемого результата для достижения наиболее точного измерения воздействия, сфокусированные на эффективности человеческого капитала в организации.

Отель Bella Costa призван измерить влияние обучения своих сотрудников, чтобы добиться более высоких результатов их работы, разработав конкретные стратегии, которые позволяют приумножить количественные и качественные результаты в экономических и социальных, уже достигнутых организацией., тем самым отвечая на потребности группы Cubanacán, сети Breezes и страны.

На основании вышеизложенного это ставится как научная проблема:

Как измерить влияние обучения клерков гастрономических служб в отеле Breezes Bella Costa?

Исходя из научной проблемы, преследуется общая цель:

Разработайте методологию оценки эффективности обучения клерков гастрономических служб в отеле Breezes Bella Costa.

гипотеза

Если мы разработаем методологию для измерения влияния обучения на иждивенцев гастрономических услуг в отеле Breezes Bella Costa, то мы сможем предложить учебные мероприятия, которые будут способствовать достижению предложенных стратегических целей.

Конкретные цели

Построить теоретическую справочную структуру исследования, которая позволит конкретизировать концептуальные основы измерения воздействия обучения на основе широкого библиографического поиска. Индикаторы воздействия. Применить методологию, разработанную для измерения воздействия обучения на иждивенцев. Гастрономический сервис.

Зависимая переменная:

Учебные действия, направленные на достижение стратегических целей.

Независимые переменные:

Методология измерения влияния характеристик потребителей на иждивенцев, оказывающих гастрономические услуги. Потребности в обучении для иждивенцев, оказывающих гастрономические услуги.

Используемая методология:

Используемая процедура научно обоснована результатами разработки современного состояния, которое состоит из теоретических основ методологии измерения воздействия обучения.

Для проведения данного исследования необходимо изучить и / или применить различные методы, среди которых выделяются следующие:

Опросы: метод сбора данных с помощью вопросов, ответы на которые получаются в письменной или устной форме с целью изучения определенных фактов или явлений посредством высказываний субъектов. Библиографический обзор: он состоит из выявления, получения и ознакомления с библиография и другие материалы, которые могут быть полезны для целей исследования, а также для извлечения и компиляции релевантной и необходимой информации, касающейся нашего анализа научных проблем: это интеллектуальная операция, которая позволяет мысленно разложить сложное целое на его части и качества, Он позволяет мысленно разделить целое на его множественные отношения и компоненты. Синтез: это обратная операция анализа, которая мысленно устанавливает союз между частями,ранее проанализированы и позволяют обнаружить взаимосвязи и общие характеристики между элементами реальности. Индукция: ее можно определить как форму рассуждения, посредством которой человек переходит от знания отдельных вещей к более общему знанию, которое отражает то, что является общим. в отдельных явлениях Дедукция: это форма рассуждения, посредством которой человек переходит от общего знания к другому, более низкому уровню общности. Часть принципов, законов и аксиом, которые отражают общие, стабильные, необходимые и фундаментальные отношения между объектами и явлениями реальности. Наблюдение: это эмпирическая процедура par excellence, самая старая; Он в основном состоит из использования органов чувств для наблюдения фактов, социальных реалий и людей в их повседневном контексте.

Процедуры, методы и инструменты:

Поиск и подбор библиографии: обзор литературы по теме и поиск в Интернете, в дополнение к теоретическим методам, таким как анализ-синтез и индукция-дедукция. Методы получения требований к обучению: обзоры, методика Выборка Солера (1990), экспертный метод, мозговой штурм, коэффициент консенсуса, таблица частот, диаграмма Парето, а также использование компьютерных программ Microsoft Excel и программного обеспечения SPSS версии 11.5. Потребности в обучении: Метод иерархического аналитического процесса для измерения оценки обучающих действий: Исследование реакции, предложенное методом Киркпатрика для оценки воздействия обучения: матрица принятия решений W - X

Основные ожидаемые результаты:

Ожидается, что с помощью этого исследования будет определена методология, которая позволит измерить влияние обучения на лиц, зависящих от гастрономических услуг в отеле Breezes Bella Costa, принадлежащем сети Cubanacán, применить его для определения воздействия полученного обучения и его отражения в производительность каждого.

Практическая ценность исследования будет состоять в том, чтобы предложить шаги для измерения воздействия обучения на гастрономических служб, иждивенцев гостиничного объекта, что выражается в улучшении их работы и продукте Breezes Bella Costa.

Для достижения поставленных целей данное исследование разбито на:

Аннотация: синтезирует основные идеи, связанные с исследованием.

Введение: раскрывает используемый методологический план, а также дает общую характеристику предмета.

В главе I: делается ссылка на концептуальные аспекты, которые позволяют понять предлагаемую процедуру. Делается ссылка на концепции обучения и подготовки, а также рассматривается концепция измерения воздействия обучения и наиболее важные существующие методологии.

Глава II: излагает процедуру, которой необходимо следовать в ходе расследования, раскрывая его различные этапы, которые позволяют выполнить предложенные цели. Предложение основано на опыте применения измерения воздействия обучения в мире и применяемых в них методологиях.

В главе III на основе предложенной процедуры мы переходим к разработке и применению измерительных приборов в отеле Breezes Bella Costa, выполняя полевые работы для поиска информации и эмпирической проверки, а также анализ данных. Этот этап длится с ноября 2008 года по настоящее время.

Всего сделано 4 вывода и сделано 3 рекомендации, которые считаются необходимыми. Включены библиография и приложения, которые помогают представить результаты и проведенный анализ.

Метод экспонирования поддерживается в графическом режиме представления, что обеспечивает ясность понимания информации.

Глава I. Состояние дел и практика измерения результативности обучения

1.1.- Человеческий капитал в организации

В нынешнем экономическом порядке возможности организаций связаны с их человеческим капиталом, поэтому они становятся ценными не для своих физических активов, а для их интеллектуального капитала.

Управление человеческим компонентом рассматривается со стратегическим подходом к приобретению, развитию, управлению, мотивации и достижению обязательств ключевых ресурсов организации: людей, которые работают в ней и для нее. Один из основных аспектов современного управления человеческим компонентом направлен на набор, отбор, подготовку, стимулирование, удержание и удержание этих высокоэффективных работников.

Система управления человеческим капиталом должна быть последовательной, гибкой, эффективной, адаптируемой, анимированной, интегрированной и инновационной. Самая передовая и современная тенденция ведущих компаний - видеть в своих сотрудниках настоящий ресурс, в который можно инвестировать.

По мнению автора, самое большое конкурентное преимущество, которое может отличить одну компанию от другой, - это способность людей внутри нее адаптироваться к изменениям. Это достигается за счет усиления обучения и непрерывного обучения людей, чтобы образование и опыт были измеряемыми и даже более ценными в соответствии с системой компетенций. Недостаточно управлять знаниями, самое главное - это их применение и практическое измерение, чтобы спровоцировать психо-экономические и социальные изменения.

«Правильное планирование человеческих ресурсов требует политики постоянного обучения персонала»

1.2.- Тренировка человеческого компонента. Существенный фактор для развития туристической деятельности

Очень важно гарантировать высокое качество обслуживания как существенный фактор в развитии туристической деятельности за счет найма должным образом квалифицированной рабочей силы, отвечающей определенным требованиям к пригодности и дисциплине.

Обучение - важный инструмент для позитивных изменений в организациях. Сегодня его нельзя воспринимать только как обучение или инструктаж, он превосходит их, приближается и идентифицируется с концепцией образования.

Задача обучающей функции - улучшить настоящее и помочь построить будущее, в котором человеческий компонент обучен и подготовлен к постоянному совершенствованию, он должен развиваться как процесс, всегда в соответствии с должностью и планами организации., В настоящее время обучение человеческого компонента «является ответом на потребность компаний или учреждений в квалифицированном и продуктивном персонале, это разработка задач для повышения продуктивности за счет повышения потенциала рабочих за счет улучшения навыков, отношения и знаний "

Для компаний или организаций обучение человеческого компонента должно иметь жизненно важное значение, потому что «… оно способствует личному и профессиональному развитию людей и в то же время приносит пользу компании»

Автор считает, что адекватное планирование человеческого компонента требует политики постоянного обучения персонала, поскольку начальство должно быть в первую очередь заинтересовано в собственном обучении и в первую очередь отвечать за обучение своих подчиненных, каждый должен поощрять сотрудников к что они постоянно готовятся к новым изменениям, продолжают вносить свой вклад в организацию и в собственное выживание.

При обучении следует учитывать следующее:

Общее участие: определение конкретных потребностей в обучении, определение альтернатив для удовлетворения конкретных потребностей в обучении, определенных каждым работником и его непосредственным начальником. Прибыльность: то, что тратится на обучение и развитие, должно способствовать повышению индивидуальной производительности. качество, продуктивность и услуги, которые представляют собой больше, чем потрачено. Инструментарий: программы обучения должны предусматривать эффективные учебные курсы, подтвержденные на предмет их полезности, и обучать компетентных инструкторов для оптимизации времени, затрат и результатов обучения

Развитие человеческого компонента и обучение должны стать стартовой площадкой для организационных изменений, для которых должен быть определен всеобъемлющий, постоянный и последовательный план обучения, являющийся важной частью процесса стратегического планирования компании.

Чтобы успешно разработать этот план, необходимо учитывать четыре основных фактора:

С самого начала он должен иметь поддержку и участие всех членов руководства компании. Необходимо добиться, чтобы все разделяли идею о том, что процесс обучения должен быть фундаментальной частью бизнеса компании. бизнес. Получатель учебных мероприятий должен иметь желание и мотивацию участвовать в них. Должен существовать отдел обучения, который будет играть активную и полезную роль в организации.

План обучения - это инструмент с огромным потенциалом, он должен быть динамичным, гибким, позволяющим всегда включать необходимые учебные действия, даже если они не были запланированы ранее. Они должны быть приняты во внимание: выявление потребностей человека, выявление потребностей работы и выявление потребностей организации.

Миссия и видение организации помогают установить цели обучения, поскольку они соответствуют тому, какая мы компания, чем мы занимаемся, какой компанией мы хотим быть… Диагностика потребностей имеет важное значение обучение, потому что его влияние является стратегическим для любой современной организации.

Обучение отвечает на необходимость предоставить людям лучшие навыки, адаптировать людей к меняющимся требованиям их работы, к технологическим изменениям или просто дать лучшее, более широкое общее обучение, и все это с учетом В целях повышения компетенций человеческого фактора и, как следствие, конкурентоспособности компании. Существует несколько методов обучения или тренировок:

Для развития способностей и навыков в конкретных условиях компании требуются инструкторы, как правило, внутренние. (Это может быть обучение на рабочем месте и обучение без отрыва от производства, в самой компании) Развитие руководителей, менеджеров и персонала определенного иерархического уровня внутри организации и идеально подходит для передачи общих знаний по вопросам Администрация, персонал, техники Комбинация двух предыдущих и, конечно же, широкое применение, и в целом именно оно дает наилучшие результаты благодаря своей гибкости.

Автор согласен с приведенным в литературе критерием, согласно которому выгоды, получаемые от обучения в целом, бывают двух типов: материальные и измеримые и нематериальные ». Нематериальные активы исходят с точки зрения участников и тренеров, они субъективны, а информация получена из отчетов по обучению или последующих действий ".

В настоящее время меняются знания о современных тенденциях обслуживания и потребности людей, растет чувствительность и интерес туристов к окружающей среде и природным проблемам, истории, культуре. С каждым днем потребности клиентов растут, и технология все больше ассоциируется с обслуживанием.

1.2.1.- Влияние обучения

Одно из самых интересных противоречий в сфере обучения в современном деловом мире заключается в том, что значительная сумма денег вкладывается в акции, доходность которых не измеряется.

Это противоречие является результатом того факта, что в настоящее время очень немногие организации представили тему «Оценка воздействия» и, следовательно, не измеряют конкретно результаты обучения, которые учитываются на уровне изучения знаний.

Автор считает, что потребность напрямую связать понятия «обучение» и «влияние обучения» становится все более сильной, чтобы связать эти две концепции, основное внимание уделяется достижению эффективного и систематизированного обучения.

В XIX веке оценка сильно выросла из-за экономического развития и социальной мобильности, что потребовало более обоснованного и эффективного отбора.

Оценка представляет собой систематический, методичный и нейтральный процесс, который позволяет узнать эффекты программы, соотнося их с предлагаемыми целями и мобилизованными ресурсами. Оценка - это процесс, который облегчает идентификацию, сбор и интерпретацию полезной информации для лиц, принимающих решения, и лиц, ответственных за выполнение программы и управление ею.

Обучение гарантирует, что человек, который не компетентен и, следовательно, не подходит для политики компании, ориентирован на результат, к удовлетворению сотрудников и клиентов, станет эффективным человеком со Знаниями, Отношениями и Навыками, приобретенными с формация.

Передача изученного содержания в работу называется передачей обучения. Применяя то, что было изучено, и эффективно и регулярно применяя это на рабочем месте, происходит передача. Такая передача знаний создает воздействие, которое необходимо измерить, чтобы максимизировать положительные эффекты и устранить отрицательные. Для этого необходимо провести оценку или анализ воздействия обучения.

Тренинг должен быть полностью или всесторонне понят в трех аспектах:

Усвоение знаний --- ЗНАНИЯ. Приобретение навыков ---- НАВЫКИ. Изменение отношения ------– ОТНОШЕНИЯ.

APTITUDE, необходимый для оптимального выполнения задач в работе, является результатом комбинации этих трех аспектов: люди, усвоившие знания, приобрели НАВЫКИ и (положительно) изменили свои ОТНОШЕНИЯ, они уже способны эффективно выполнять поставленные задачи: у них уже есть необходимые ЗНАНИЯ.

Оценка воздействия должна предусматривать оценку этих трех компонентов: знаний, навыков и отношения, и может проявляться в использовании того, что было изучено в новой ситуации, контекстуализации воспоминаний и ассоциации того, что было изучено, с аналогичными вещами, изученными ранее., Проведены ударно-измерительные работы:

Подготовка кадров и резервов на территории Ciego de Ávila, степень магистра в Universidad de Oriente, учебные мероприятия в центрах высшего образования, подготовка менеджеров, степень магистра управления, промышленная собственность

Автор считает, что, несмотря на то, что был внесен вклад в оценку воздействия обучения, до сих пор не существует определенной методологии, которая позволяла бы оценивать результаты обучения в менеджменте компании, то есть его преимущества с точки зрения повышения производительности труда сотрудников.

В настоящее время раскрываются следующие основные концепции:

I.- Оценка воздействия - это сравнение изменений, произведенных между одной исходной ситуацией и другой после вмешательства в тренинг.

II.- Оценка воздействия определяется как система для предоставления статистически достоверной информации о результатах учебного проекта или учебной программы, которая позволяет отслеживать его процесс и измерять дополнительное воздействие, оказываемое предоставляемыми услугами на ваш образец для оценки.

III.- Под оценкой воздействия мы подразумеваем процесс оценки, направленный на измерение результатов вмешательств в количестве, качестве и расширении в соответствии с заранее установленными правилами и сравнение планирования с результатом выполнения.

На протяжении десятилетий преобладала идея «оценить - значит измерить», придавая значение только количественным параметрам и показателям. В настоящее время оценка воздействия оценивается как широкий и глобальный процесс, в котором качественные методы добавляются к количественному подходу. В этом контексте оценка воздействия направлена на измерение изменений, связанных с применением программы обучения, в компании, менеджерах, рабочих и клиентах.

В области обучения оценка, в частности, относится к процессу получения и взвешивания всех свидетельств о влиянии обучения и таких процессов, как определение потребностей или постановка целей. Этот систематический сбор и анализ информации необходимы для принятия эффективных решений относительно выбора, принятия, разработки, модификации и ценности программы обучения. «Вопрос о том, что оценивать, имеет решающее значение для стратегии оценки, ваш ответ будет зависеть от типа программы обучения, организации и целей оценки»

1.3.- Измерение эффективности обучения сегодня

Согласно тому, что концептуально принято, Модель является архетипом или точкой отсчета для имитации или воспроизведения. В произведениях изобретательности и в нравственных поступках образцовые, для их совершенства необходимо следовать и подражать. Теоретическая схема, обычно в математической форме, сложной системы или реальности, которая разработана для облегчения ее понимания и изучения ее поведения. Образцовый, которому для его совершенства нужно следовать или имитировать.

Оценка: это оценка знаний, отношения и успеваемости учащихся.

Воздействие: остался след или отметка. Эмоциональный удар, нанесенный обескураживающей новостью. Влияние на общественное мнение события, постановления власти, новости, катастрофы.

Обучение: Мероприятие, запланированное и основанное на реальных потребностях компании или организации и ориентированное на изменение знаний, навыков и взглядов сотрудника.

Желаемое состояние: структурировано на основе того, что должно быть достигнуто, с рядом требований, которые индивидуальный объект исследования должен иметь для успешного развития своих функций. Оптимальное состояние, желаемое для наилучшей работы человека. Он выражается в виде объективных, поддающихся проверке, достижимых, измеримых результатов в реальном времени.

Воздействие обучения: ситуация, которая приводит к ряду значительных и устойчивых изменений, положительных или отрицательных, предвиденных или непредвиденных, в жизни людей, организаций и общества. Оценка воздействия - это оценочное суждение о динамике количественных и качественных изменений, происходящих в людях и организациях, получивших пользу от обучающего мероприятия, с установлением прямой или косвенной причинно-следственной связи.

Индикаторы воздействия: те, по которым мы собираемся измерить произошедшее изменение.

Модель оценки воздействия (MEI) является точкой отсчета для ее имитации или воспроизведения для оценки знаний, отношения и успеваемости учащихся после отметки или сигнала о том, что обучение оставлено (в данном конкретном случае обучения), Созданные модели оценки воздействия были созданы с целью создания конкретного пути, применимого к каждому случаю, для разработки процесса оценки воздействия на обучение определенным образом. Некоторые сделали разделение уровней оценки, другие организовали процесс внедрения в соответствии с измерениями и их корреляциями, но в целом цель всех состоит в том, чтобы иметь возможность оценить влияние, которое оказало приложение, будь то программа, обучение или другой процесс, направленный на улучшение в любом секторе.

1.3.1.- Основные модели оценки воздействия, используемые в настоящее время

Модель Киркпатрика (1959)

Она известна как первая модель оценки. С момента своего создания он получил наиболее широкое распространение благодаря своим простым, гибким и полным характеристикам. Он состоит из четырех уровней, организованных в иерархию таким образом, что оценка всегда начинается на уровне I и заканчивается на уровне IV, и каждый уровень служит основой для построения следующих.

Это следующие уровни: Уровень I: Оценить реакцию.

Чтобы начать оценку, спросите, нравится ли участникам программа обучения, их восприятие. Чтобы определить, какова реакция, необходимо знать, насколько положительно участники реагируют на тренинг («Удовлетворенность клиентов»). Для этого необходимо собрать отзывы о преподавателе, курсе и учебной среде.

Уровень II: Оцените обучение.

На этом уровне внимание будет сосредоточено на развитии навыков, знаний или способностей учащихся: достигли ли они целей? Обучение - это набор знаний, навыков и отношений, приобретенных после курса обучения, который гарантирует связь с другими уровнями. Методы, используемые для измерения обучения: интервью, опросы, тесты или тесты (до и после) для проверки прогресса, наблюдения, комбинации. Для оценки этого уровня по возможности следует использовать контрольную группу; оценивать знания, навыки и / или отношения до и после; получить 100% участие или использовать статистическую выборку; соответствующие меры.

Уровень III: Оценить поведение.

Вы должны спросить себя: они используют новые навыки, знания и способности в своей повседневной жизни. Поведение - это передача знаний, навыков и / или отношения к реальному миру, что подразумевает, что для его проверки необходимо измерить выполнение целей достижения. В первую очередь необходимо наблюдать за исполнителем, следить за ключевыми людьми, которые за ним наблюдают, использовать чек-листы, анкеты, интервью или комбинации. Чтобы разработать его, оцените до и после обучения, выделите достаточно времени перед наблюдением, проведите мониторинг ключевых людей, рассмотрите затраты по сравнению с выгодами: 100% участие или выборка, повторные оценки через соответствующие интервалы, используйте группу контроля.

Уровень IV: Оцените результаты.

Этот уровень ориентирован на компанию: увеличение производства, улучшение качества, снижение затрат, увеличение продаж. С организационной точки зрения это основная причина для проведения программы обучения, и доказательства находятся в повседневной работе. Определение результатов должно зависеть от целей программы обучения, могут быть даны оценки результатов или могут быть достигнуты окончательные результаты. Результаты зависят от целей программы обучения, поэтому используемые тесты должны быть конкретными, поскольку доказательства могут быть гибкими.

Для измерения результатов используйте контрольную группу, дайте некоторое время для получения результатов, измерьте до и после программы, рассмотрите затраты по сравнению с выгодами и будьте удовлетворены доказательствами, когда тестирование невозможно.

Модель CIPP (предложенная Stufflebeam и Shinkfield)

Эта модель организует процесс внедрения в соответствии с четырьмя измерениями и их взаимосвязями.

Контекст: этот аспект поддерживается данными, которые подчеркиваются в курсах обучения и повышения квалификации, которые проходят сотрудники. Входные данные (входы): определить и оценить доступные ресурсы (человеческие, материальные и финансовые) перед оценкой; предлагаемые цели и стратегии в зависимости от имеющихся ресурсов; реализованные стратегии; выделенные и используемые ресурсы, нормативная поддержка и предпринятые меры. Процесс: он включает в себя динамическую взаимосвязь между оценочными структурами и различными участниками, создавая систему связи: «среду оценки».

Особенно это оценивается качественными методами.

Результат: (результаты и влияние по отношению к целям) Четыре измерения модели CIPP связаны с четырьмя уровнями принятия решений, которые, в свою очередь, соответствуют четырем этапам оценки.

Модель оценки, предложенная Стейком, построенная на вкладе Тайлера

Тайлер подчеркнул, что оценка измеряется путем сравнения желаемых и найденных результатов, позже Стейк применил эту концепцию и распространил ее на предшествующие события и действия, подчеркнув, что как прямые, так и косвенные результаты, запланированные и случайные достижения должны регистрироваться., Точно так же данные о заслугах и ценности должны собираться и анализироваться всеми участниками: оценщики должны быть знакомы с явным и неявным языком оцениваемых. Две основные задачи - описание и оценка; Таким образом, знания об оцениваемом персонале позволяют оценщику глубоко понимать достижения и трудности. Эта оценочная практика в основном основана на качественных методах, хотя не исключает конкретных данных. С другой стороны,считает внутреннюю оценку и самооценку особенно полезными ». Функциональная структура« клиентской »модели представлена Стейком в форме часов, показывающих, как каждый шаг запускает следующий, с использованием описанных методов: пристальное наблюдение и открытые интервью, доверие и сочувствие "

1.3.1.4.- Модель GDOR

Команда HEURES NETWORK разработала новый технологический инструмент, GDOR, комплексную модель управления развитием, которая предполагает существенное изменение подхода по сравнению с традиционными моделями, преобладающими в организациях. Первым шагом является определение показателей управления, на которые должна влиять повседневная работа, и на их основе и, в конечном итоге, на связанных целях, разработать индивидуальную модель разработки для управления учебной деятельностью. и развитие с точки зрения ожидаемого воздействия и необходимых инвестиций, визуализация программ обучения и их воздействия с точки зрения рентабельности инвестиций (возврат инвестиций),признавая, что этот уровень информации не всегда будет достигнут, но качественная информация всегда будет получаться намного выше, чем обычно в традиционных моделях управления. Кроме того, это позволит за счет применения показателей воздействия и модели управления затратами непрерывное переосмысление и переосмысление действий по обучению, чтобы они всегда были сосредоточены на достижении запланированных целей с максимальным уровнем инвестиций. подходящее.

Модель CIRO (контекст, входы, реакция, выходы)

Создано Питером Варом, Майклом Бердом и Нилом Рэкхэмом (1970). Он имеет более широкий подход, чем Киркпатрик, и рассматривает оценку как непрерывный процесс, который начинается с выявления потребностей и заканчивается процессом обучения. Его основная идея состоит в том, что обучение должно быть системой самокоррекции, цель которой - вызывать изменения в людях. Некоторым специалистам лучше сосредоточиться на более низких уровнях оценки с точки зрения усилий / вознаграждения, так что если впоследствии будет выполнено надлежащее измерение контекста, входов, реакции и оценки немедленных результатов, это будет очень промежуточные и конечные результаты могут быть успешными. Измерение обучения (Уровень непосредственных результатов модели Уорра, Берда и Рэкхэма;Киркпатрик уровень II) предоставляет более объективную информацию: он определяет, приобрел ли сотрудник те знания, которые были ему переданы. Уровень знаний, трансформационных операций и навыков, приобретенных в определенной деятельности, необходим, но недостаточен для обеспечения влияния на производительность)

1.4.- Измерение воздействия обучения на Кубе

В нашей стране зарождается культура оценки результатов обучения в компаниях, как правило, прибыль организаций не оценивается в результате обучения, полученного руководителями и рабочими, хотя для компаний важно достичь адекватная эффективность обучающих действий, так как это накопление капитала.

Были проведены исследования влияния обучения в других секторах экономики и в секторе туризма, и была разработана методология оценки воздействия обучения кадров, резервов и работников туристических компаний.

В Аграрном университете Гаваны группа методов управления работала над определением в организационной сфере системы диагностики, совершенствования и обучения руководителей и их резервов, которая отвечала бы особенностям организаций. Национальный проект в области науки и технологий (SIDISED) был разработан с основной целью: разработать модель для оценки и мониторинга системы обучения, а также для измерения воздействия на индивидуальное и организационное развитие. Он имеет разные этапы:

- Этап исследования (внешняя и внутренняя диагностика). - Этап проектирования системы (планирование и организация). - Мониторинг и оценка стадии выполнения (разработка) (экономическое, культурное, социальное воздействие и другие)

Эта модель пытается предложить интегрированную систему диагностики, совершенствования и обучения для лидеров, которая предполагает, что обучение отвечает индивидуальным и организационным потребностям, посредством интегрированной модели, которая обеспечивает баланс между прошлым (финансовый подход) и настоящим (финансовый подход). заказчик и процесс), будущее (подход к обновлению и развитию) и влияние на общество.

Технический университет Ольгина «Оскар Лусеро Моя» разработал методологию с целью оценки управления обучением.

Этап 1: Оценка степени соответствия этапам процесса управления обучением Этап 2: Оценка уровня удовлетворенности результатами, полученными в результате выполненных действий, в два момента: в конце мероприятия и по прошествии определенного периода времени определяет в соответствии с проводимой деятельностью и ее целями, что означает уровень удовлетворенности участников обучающими действиями и уровень удовлетворенности менеджеров выполненными действиями. Шаг 3: Комплексная оценка эффекта от обучения (окончательное воздействие)

В филиале университета Исла-де-ла-Хувентуд было внесено методологическое предложение по измерению воздействия обучения, состоящее из:

Анализ с соискателями обучения, чтобы определить реальное влияние, которое оказал диплом, с учетом конкретных переменных для каждой организации Применение опроса к стажерам Групповая рабочая сессия для сбора мнений слушателей относительно а: улучшение диплома, возможность применения полученных знаний и обмена опытом по «менеджменту» в вашей организации.

Предлагаемый анализ рассматривает три уровня: первый фокусируется на влиянии на всю организацию, второй - на обучаемых, а третий - на мнении обучаемых о полученном процессе обучения.

В ISPJAE, Гавана, исследовательская группа CETDIR / CUJAE предлагает первый подход к методологическому подходу к стратегическому управлению обучением в организациях посредством:

Определение воздействия, которое должно быть достигнуто в соответствии со стратегическим прогнозом организации и соответствующими необходимыми компетенциями, на основе анализа цепочки создания стоимости и ключевых процессов Разработка необходимой программы обучения Выполнение программы обучения и выполнение промежуточных измерений; оценка воздействия программы обучения с помощью ранее определенных показателей; и корректировка программы обучения.

Предлагается пять уровней:

Первый. Уровень: удовлетворенность обучаемых. 2-й уровень: изменение уровня знаний и навыков отдельных лиц. Третий. Уровень: Применение в их работе на рабочем месте. Четвёртая. Уровень: Влияние на производительность, результативность и эффективность организации. Пятые. Уровень: Социальное воздействие.

Университет Матансаса добился прогресса в исследованиях по измерению воздействия обучения. Команда профессоров этой средней школы под руководством магистра наук. Мануэль Замора Бернал работал над утверждением проекта по измерению воздействия обучения психоэкономическим и социальным аспектам в центральных государственных административных органах провинции и вторжений в основных подразделениях туристических услуг.

Модель, предложенная этой командой для измерения воздействия на обучение менеджеров, кадров, специалистов и рабочих, начинается с:

Диагностика текущего состояния организации Определение желаемого состояния с точки зрения результатов и поведения работников в соответствии с уровнем знаний, в которых они находятся. Определение пробелов, препятствующих всестороннему обучению работников с точки зрения профессиональных результатов и поведенческого поведения Формулировка психосоциокультурных стратегий, дифференцирующих пространство для их улучшения Анализ и оценка институциональных, политических и социальных факторов для установления норм поведения, способствующих целостному формированию работника и его психосоциокультурного воздействия в среде, в которую он входит Разработка и внедрение системы мониторинга и обратной связи, которая облегчает измерение воздействия работника с точки зрения результатов и поведения.

Для подтверждения и доказательства необходимости проекта «Измерение воздействия обучения», проводимого кафедрой методов управления факультета промышленной инженерии и экономики Университета Матансаса «Камило Сьенфуэгос», реализация исследования была диверсифицирована в группе. предприятий и организаций на территории Матансаса, представляющих различные социальные объекты.

1.5.- Критика известных моделей оценки воздействия обучения

Автор считает, что представленные всемирно известные модели нелегко применить в системе труда для оценки воздействия обучения в туристическом объекте.

Это не вопрос оценки только знаний, измерение воздействия обучения должно быть направлено на три основных измерения:

Психологический (подразумевает индивидуальное изменение поведения). Экономический (подразумевает изменение поведения участников соревнования, автономии управления и противостояния превентивным способом, а также изменение результатов, оцениваемых в индикаторах, измеряющих эффективность в рамках, где ответственность выполняется) Социальный (относится к изменению культурного поведения, социальных требований, индивидуального делового имиджа с точки зрения результатов и влияния в социальной среде, а также социальной аккредитации этого изменения)

В каждой модели по-своему:

Киркпатрик на уровне I) (реакция) не оценивает важные показатели, такие как мотивация человека к деятельности, он оценивает только удовлетворенность. Он в основном количественный, а не качественный. В этой модели важно, «что каждый из уровней имеет одинаковое значение. Ни один из них не следует упускать из виду, просто чтобы перейти на уровень, который считается наиболее важным. Информация, полученная на каждом уровне, дает ценные данные об эффективности и будущем программ обучения ".

Модель GDOR не основана на первоначальном диагнозе, реальном состоянии человека и организации, эта модель фокусирует видение на результатах, которые должны быть достигнуты, как на ключевом элементе, который направляет управление, а не на процесс, и при этом она не разрабатывает многогранный анализ.

Модель, ориентированная на клиента, не имеет многофакторного подхода, а основана только на ожиданиях и восприятии клиентов.

В модели CIRO ограничение оценки реакций или суждений состоит в том, что нельзя установить корреляцию между степенью удовлетворенности опытом обучения и фактическим использованием навыков в работе.

В модели, предложенной Аматом, влияние обучения можно измерить только с помощью количественных показателей.

Автор считает, что в целом все изученные модели не предлагают системного многофакторного анализа феномена тренировки и измерения ее воздействия. Многие не начинают с первоначального диагноза человека и организации.

Что касается предложений кубинской модели, автор приходит к выводу, что оценка воздействия всегда является сложной, но необходимой задачей, в которой необходимо учитывать сложность взаимосвязи между действием по самосовершенствованию и людьми, которых оно затрагивает. Вот почему необходимо различать значимые, чтобы правильно взвесить важность изменений из общей системы отсчета. Разнообразие подходов позволяет проверить, что измерение воздействия должно производиться с точки зрения интеграции людей, установленных целей, индивидуальных потребностей в улучшении, обучающих мероприятий и важности внесенных изменений.Считается, что идеальным является оценка результатов экспериментальной группы от диагноза, чтобы сравнить и окончательно определить, на каком уровне было достигнуто желаемое состояние, и таким образом проверить эффективность процесса. На протяжении всего этого оцениваются результаты и эффекты, которые вместе составляют воздействие, оказываемое тренировкой. Это динамичный и систематический подход к проблеме, который способствует постоянному переформулированию существующих разрывов между текущим состоянием и желаемым состоянием знаний и навыков по предмету, что позволяет адаптировать стратегии на каждом этапе и способствует достижению цели. положительное влияние, ожидаемое от обучения в преобразованиях, которые происходят в человеке, организации и обществе.

Невозможно говорить об измерении воздействия с одной точки зрения, его следует рассматривать как многофакторный и многозадачный процесс.

Оценка воздействия должна рассматриваться как полезный инструмент с самого начала тренировочного процесса с использованием соответствующих инструментов, которые коррелируют с используемой моделью.

1.6.- Оценка воздействия обучения в системе туризма

В туризме был разработан интенсивный менеджмент обучения с целью достижения подготовки человеческого капитала, который дает ожидаемые результаты в качестве обслуживания клиентов, но без возможности оценить или измерить влияние этого обучения на работников в плане улучшения качества обслуживания клиентов. их производительность и лучшие результаты для компании.

Что касается туристического сектора, то измерение воздействия было проведено в Сантьяго-де-Куба профессорами FORMATUR, применено в Сантьяго-де-Куба Филиал Tiendas Caracol. Данная Методология оценки воздействия управления обучением состоит из трех этапов:

Шаг I: Оценка степени соответствия этапам процесса управления обучением (PGC)

Шаг II: Оценка степени удовлетворенности выполненными действиями.

Шаг III: всесторонняя оценка эффекта от тренировки (окончательное воздействие)

Было также внесено предложение методологической процедуры для измерения воздействия обучения на кадры и менеджеров в туристических объектах, подготовленное командой профессоров Центрального университета Лас-Вильяс:

Шаг 1. Создание справочной базы

Определение состава системы участников (бенефициары или клиенты, тренеры, менеджеры и специалисты). Подготовка системы участников (команды) для работы в этом процессе (Подготовка плана обучения команды.)

Шаг 2. Этап диагностики

Диагностика организации (все проблемы, которые можно решить с помощью обучения) SWOT-матрица подсистемы обучения и развития Анализ процесса определения потребностей в обучении (DNC) и планов обучения Анализ стратегии обучения и развития (Миссия, Видение и стратегические цели и планы действий)

Шаг 3. Влияние обучения согласно уровням оценки.

Уровень I: Реакция (Удовлетворенность содержанием, используемыми методами, качеством преподавателей и условиями развития)

Уровень II: Обучение (Выполнение целей и полезность HCA).

Уровень III: Поведение или поведение (Изменения в поведении кадров (успехи, неудачи, продвижение по службе, отношение) и анализ должностных инструкций для определения их основных обязанностей, Оценка эффективности кадров (определение основных элементов производительности) и Факторы, которые способствуют или не способствуют включению того, что было изучено в рабочую практику.

Уровень IV: Результаты (оценка стоимости обучения путем расчета стоимости учебного действия) и Анализ прибыльности обучения путем расчета прибыльности учебного действия.

Шаг 4. Итоговый отчет (выводы по выбранным показателям на каждом из проанализированных уровней)

Шаг 5. Прогнозирование и мониторинг процесса (план действий, который гарантирует улучшение обучения, и работа с участниками (обучающим персоналом), тренерами и администраторами, обеспечивающими механизмы улучшения и обратной связи, которые поддерживают участников, прошедших обучение на своих должностях. работы.

В 2005 году была проведена оценка воздействия обучения руководителей парка Хосоне с применением методологии профессора Заморы из Университета Матансаса, которая состоит из 6 этапов.

Глава II. Исследование методологического проектирования

2.1.- Введение

После обобщения в предыдущей главе текущей теоретической основы для измерения воздействия обучения, эта глава имеет конкретную цель разработки методологии, которая позволяет измерять влияние обучения на работников, предлагаемой для использования в организациях, которые создают услуги., Для достижения этой цели предлагается методологический план, который поддерживает измерение воздействия обучения с помощью набора этапов и шагов.

Предлагаемая методология состоит из 5 этапов, которые подробно описаны в этой главе и идеально подходят для конкретных условий компании, оказывающей туристические услуги.

2.2.- Общая структура предлагаемой методики

Мозговой штурм или брамсторминг проводился с участием десяти специалистов из отдела кадров гостиничного хозяйства группы Cubanacán и двух выдающихся гастрономов для поиска творческих и практических решений для измерения воздействия.

Целью данной методологии является оценка того, как проведенные обучающие мероприятия повлияли на производительность рабочих, и выполнение стратегий, основанных на полученных результатах.

Методологический план исследования поддерживается моделью Дональда Киркпатрика (1959), поскольку она представляет большинство элементов или этапов указанной модели. Существенная разница заключается в комбинации различных статистических методов для определения потребностей в обучении и связи в исследованиях количественного и качественного анализа.

В этой работе он предназначен для измерения воздействия обучения с учетом его наиболее важных Потребностей; таким образом удовлетворяя существующие недостатки в обучении.

Необходимо определить статус обучения, чтобы направить прогнозы обучения различных работников на основе измерения его воздействия.

Основываясь на этой общей логике, определяются различные этапы предлагаемой методологии, которые изложены ниже.

2.3.1.- Этап 1: Получение потребностей в обучении

Одна из важнейших задач компании - быть в курсе изменений и быть центром развития навыков сотрудников, чтобы они научились выполнять свою работу и были в курсе последних событий в методах и технологиях.

Как и все, обучение начинается с самого начала. Новички приходят со знаниями, полученными в школе, а не с опытом. Конечно, выгодно, если новый участник уже проделал аналогичную работу в другой компании, но это не отменяет необходимости в обучении; У каждой компании свой способ выполнения определенной работы. Чтобы обеспечить единообразие и последовательность, каждый новый член должен быть обучен хорошо выполнять основы своей работы.

Новым сотрудникам может потребоваться базовая подготовка, но обучение и развитие не должны ограничиваться только новичками. Все рабочие нуждаются в непрерывном обучении. Они должны постоянно получать знания о новых техниках и обновлять уже приобретенные.

2.3.1.1.- Определение изучаемой позиции

Первым шагом является определение позиции, в которой будет измеряться влияние полученного обучения.

Методологическое предложение основано на фокусировании анализа в одном направлении, потому что таким образом диапазон анализируемых потребностей в обучении не слишком расширяется.

2.3.1.2.- Получение потребностей в обучении в соответствии с критериями внешних клиентов

На этом этапе важно прояснить два вопроса.

Принимается именно то, «что говорит клиент», поскольку получение качеств и навыков рабочих должно осуществляться за счет переводов, выполняемых экспертами, которые стремятся адаптировать их к уже выполненным планам обучения.

Чтобы получить информацию о потребностях в обучении рабочих, будет проведен опрос внешних клиентов с попыткой сфокусировать эти анкеты на навыках и качествах, которым мои сотрудники должны соответствовать, чтобы соответствовать их ожиданиям.

Необходимо прояснить два важных вопроса: опросы следует проводить в той области, где работают отобранные работники, и что некоторые из этих вербализаций не будут составлять потребности в обучении, поскольку во многих случаях клиенты будут использовать этот инструмент в качестве значения для измерения степени восприятия что существует, а не как степень важности для достижения максимального удовлетворения.

Естественно, интерес представляют только вербализации, относящиеся к потребностям в обучении.

Еще один способ получить вербализацию клиентов - это изучение жалоб и комментариев пользователей. Этот метод изучает исторические жалобы потребителей, их недовольство и предложения. Для его разработки определяется период, подлежащий анализу, а затем собирается общая информация о жалобах и претензиях, которые напрямую связаны с неудовлетворенными потребностями.

2.3.1.3.- Получение потребностей в обучении в соответствии с критериями внутренних клиентов

2.3.1.3.1.- Применение формулы Солера (1990) для определения количества внутренних клиентов для изучения

Обследование - это метод, выбранный для получения потребностей в обучении в соответствии с критериями внутренних клиентов, чтобы сэкономить время и работу, количество выборки должно быть определено заранее и при необходимости стратифицировано.

Согласно предложению этой методологии, полученный номер образца будет числом моделей индивидуальной диагностики для консультации.

Ссылаясь еще немного на формулу Солера (1990) и пытаясь ее объяснить, важно отметить, что размер выборки зависит от:

Дисперсия совокупности Выбранный уровень достоверности Допустимая ошибка выборки Размер вселенной

Если у нас нет пилотных тестов, невозможно узнать, что такое дисперсия генеральной совокупности, и в этом случае мы должны применить допущение «максимального определения», где:

p (положительная дисперсия) = 0,5

q (отрицательная дисперсия) = 0,5

Дисперсия определяется p и q (p + q = 1):

Если p уменьшается, n уменьшается.

Перед тем как рассчитать размер выборки, мы должны принять во внимание, сталкиваемся ли мы с:

Бесконечная вселенная (> 100000) Конечная вселенная (<100000)

После получения этого номера выборки потребности в обучении будут определены в ходе опроса, подготовленного исследователем.

Исходя из экономии труда, предлагается получить потребности в обучении в соответствии с критериями внутреннего клиента на основе изучения исторических данных, полученных с помощью модели индивидуальной диагностики потребностей в обучении.

Эта модель представляет собой опрос, который проводится ежегодно среди всех работников, в которых полученные курсы и потребности в обучении отражаются в соответствии с их критериями. Таким образом, можно провести полный анализ и установить эволюционные закономерности с точки зрения обучения.

2.3.1.4.- Обеспечение потребностей в обучении в соответствии с критериями непосредственного начальника

2.3.1.4.1.- Отбор экспертов-исследователей

В этом методологическом предложении потребности в обучении определяются на основе критериев непосредственного руководства, то есть специалистов, которые имеют прямой контакт со службой и обладают достаточными знаниями о том, что их работникам необходимо преодолеть.

Эти специалисты определены как таковые с помощью Экспертной методики (Приложение № 1).

Этот метод, также известный как Delphi (Goicoechea; Hansen and Duckstein, 1982; Molina, 1987), используется, когда изучаемая система недостаточно структурирована. Решения, которые соответствуют этому типу системы, являются более сложными, из-за степени сложности, которую они представляют в своей основе, и недостаток информации иногда препятствует развитию этапов, которые необходимо соблюдать. В его решении большое значение приобретают опыт, способность лица, принимающего решения, а также квалифицированных специалистов и всей группы, участвующей в процессе. Этот метод основан на систематическом использовании суждений, мнений группы и экспертов до достижения согласия. В этом процессе стараются избегать влияния отдельных лиц или доминирующих групп.В то же время должна быть обратная связь, чтобы облегчить окончательное соглашение.

2.3.1.4.2.- Определение основных потребностей в обучении с помощью мозгового штурма

Для определения этих первых Потребностей будет проведен мозговой штурм (Приложение № 2) с участием выбранных выше экспертов. Данная сессия будет направлена на изучение недостатков обучения сотрудников, занимающих исследуемую должность. Во время занятия важно побудить менеджеров принять во внимание результаты оценки эффективности.

2.3.1.4.3.- Определение наиболее важных потребностей в обучении в соответствии с критериями непосредственного вышестоящего руководителя с помощью коэффициента согласования

Будет создан коэффициент консенсуса (Приложение № 3), который позволит окончательно определить потребности в обучении, которые будут приняты в качестве определяющих в соответствии с критериями непосредственного начальника или экспертов.

2.3.1.5.- Создание сводной таблицы частот по потребностям в обучении

Это очень простой шаг. Таблица частот должна быть составлена с учетом потребностей в обучении, полученных после завершения предыдущих подразделов. При этом, конечно, должна быть отражена суммарная частота встречаемости каждого из них.

2.3.1.6.- Применение диаграммы Парето для снижения частоты тренировочных потребностей

Диаграмма Парето представляет собой структуру столбцов, поэтому длина каждого столбца представляет частоту появления. Это позволяет визуализировать группу наиболее важных элементов в рамках значимого целого.

График также известен как 80-20, потому что он приводит к разделению элементов на две группы: множество тривиальных, которые составляют 80%, и несколько важных, которые составляют 20% от общей суммы и являются действительно важными в соответствии с их частотой (Приложение № 4).

Применение этого инструмента очень просто благодаря аналитической поддержке, предоставленной SPSS в версии 11.5.

2.3.2.- Этап 2: Применение иерархического аналитического процесса при расчете веса потребностей в обучении

Для определения веса потребностей в обучении будет применяться иерархический аналитический процесс (PAJ). Сама ИТ предназначена для решения сложных проблем, которые имеют несколько критериев и требуют, чтобы лицо, принимающее решения, давало субъективные оценки относительной важности каждой из исследуемых ценностей.

Иерархический аналитический процесс основан на следующих аксиомах:

Аксиома 1: Относительно условия взаимных суждений: если A - матрица парных сравнений, верно, что aij = 1 / aji.

Аксиома 2: Относится к условию однородности элементов: сравниваемые элементы имеют один и тот же порядок величины или иерархию.

Аксиома 3: Относится к состоянию иерархической структуры или зависимой структуры: существует иерархическая зависимость в элементах двух последовательных уровней.

Аксиома 4: Относится к условию ожиданий ранжирования: Ожидания должны быть представлены в структуре с точки зрения критериев и альтернатив.

Метод был разработан в 1970 году доктором Томасом Саати. Это инструмент для поддержки принятия решений путем взвешивания приоритетов, когда при принятии решения необходимо учитывать как количественные, так и качественные аспекты.

Из всех методов взвешивания это один из наиболее полных, он не только устанавливает парные сравнения, но также определяет индекс согласованности, который определяет взаимосвязь выданных критериев.

В случае этой методологии мы будем использовать только первую часть метода и будем работать с экспертами, выбранными в подразделе 2.3.1.4.1.

2.3.2.1.- Разработка матрицы парных сравнений

Он начинается с построения матрицы парных сравнений (C1 C2 C3… Cn

F1 X11 X12 X13… X1n

F2 X21 X22 X23… X2n

F3 X31 X32 X33… X3n

………………

Fn Xn1 Xn2 Xn3… Xnn

Таблица 2.1: Матрица парных сравнений. Источник: ФРАС ХИМЕНЕС, Роберто А.; Куэтара Санчес, Леонардо. Инструменты поддержки для решения неструктурированных проблем в туристических компаниях., Матансас: 2007.

Куда:

Xmn: степень важности одной потребности в обучении над другой.

m = n = количество потребностей в обучении

Теперь сравнения должны производиться упорядоченно. Чтобы облегчить объяснение, к элементам в строках была добавлена буква F, а к элементам в столбце - буква C, в тех позициях, которые будут соответствовать потребностям обучения, как в строках, так и в столбцах.

Сравнение 1: F1 vs. С1. Это сравнение тривиально (это один и тот же элемент), и значение уже было официально установлено как 1.

Сравнение 2: F1 vs. С2. В этом сравнении вы должны решить, какой элемент важнее. Чтобы облегчить это решение, следует использовать шкалу, представленную ниже.

1 Элементы F и C одинаково важны

3 Элемент F немного важнее элемента C

5 Элемент F более важен, чем элемент C

7 Элемент F намного важнее элемента C

9 Элемент F намного важнее элемента C

Сравнение всегда начинается «выше» главной диагонали. Когда элемент в строке менее важен, чем элемент в столбце, обратное значение.

2.3.2.2.- Подготовка матрицы стандартизации

Еще одним шагом в иерархическом аналитическом процессе является разработка матрицы нормализации. Формат такой же, как и в матрице парных сравнений, но с добавлением к ней строки (суммы). Матрица нормализации для этого примера показана в таблице 2.2.

C1 C2 C3… Cn

F1 X11 X12 X13… X1n

F2 X21 X22 X23… X2n

F3 X31 X32 X33… X3n

………………

Fn Xn1 Xn2 Xn3… Xnn

∑ S1 S2 S3… Sn

C1 C2 C3… Cn

F1 X11 / S1 X12 / S2 X13 / S3… X1n / Sn

F2 X21 / S1 X22 / S2 X23 / S3… X2n / Sn

F3 X31 / S1 X32 / S2 X33 / S3… X3n / Sn

Fn Xn1 / S1 Xn2 / S2 Xn3 / S3… Xnn / Sn

Таблица 2.2: Матрица нормализации. Источник: ФРАС ХИМЕНЕС, Роберто А.; Куэтара Санчес, Леонардо. Инструменты поддержки для решения неструктурированных проблем в туристических компаниях., Матансас: 2007.

2.3.2.3.- Определение окончательного веса

Наконец, он рассчитывается на основе веса в последней матрице процесса, который поддерживает ту же структуру матрицы нормализации, добавляя столбец (W), как показано в таблице 2.3.

C1 C2 C3… Cn W

F1 X11 / S1 X12 / S2 X13 / S3… X1n / Sn W1

F2 X21 / S1 X22 / S2 X23 / S3… X2n / Sn W2

F3 X31 / S1 X32 / S2 X33 / S3… X3n / Sn W3

…………………

Fn Xn1 / S1 Xn2 / S2 Xn3 / S3… Xnn / Sn W4

Таблица 2.3: Расчет субъективного веса. Источник: ФРАС ХИМЕНЕС, Роберто А.; Куэтара Санчес, Леонардо. Инструменты поддержки для решения неструктурированных проблем в туристических компаниях., Матансас: 2007.

W = Вес = (X11 / S1 + X12 / S2 + X13 / S3 + X1n / Sn) / n

2.3.2.4.- Определение коэффициента консистенции

После завершения PAJ вычисляется коэффициент согласованности, который представляет собой не что иное, как уровень соответствия между значениями, с которыми он работал.

CR (коэффициент согласованности) = IC / IA

CI (индекс согласованности) = (n max - n) / n-1

Значение n max вычисляется, учитывая, что i-е уравнение:

AWj = n max Wj

∑aWj = n max Wj = 1,2,….., n

Учитывая:

∑Wj = 1; мы получаем:

∑ (∑aWj) = n max ∑Wj

Это означает, что значение n max определяется сначала вычислением вектора столбца A, а затем добавлением его элементов.

IA - это индекс случайной согласованности A, это индекс согласованности случайно сгенерированной матрицы парных сравнений. Можно показать, что AI зависит от количества сравниваемых элементов и принимает значения, указанные в таблице 2.4.

IA (индекс случайной согласованности) 0 0 0,58 0,89 1,11 1,24 1,32 1,40 1,45 1,49

Количество сравниваемых элементов 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Таблица 2.4: Индекс случайной согласованности. Источник: Фриас Хименес, Роберто А.; Куэтара Санчес, Леонардо. Инструменты поддержки для решения неструктурированных проблем в туристических компаниях., Матансас: 2007.

Некоторые авторы предлагают следующую оценку ИИ:

IA = 1,98 (n - 2) / n

Рассчитывается коэффициент согласованности (RC) или CR, коэффициент согласованности. Это соотношение или частное разработано таким образом, что значения, превышающие 0,10, являются признаком непоследовательных суждений; Вероятно, что в этих случаях лицо, принимающее решение, захочет пересмотреть и изменить исходные значения матрицы парных сравнений. Предполагается, что значения 0,10 или меньше указывают на разумный уровень согласованности в парных сравнениях.

RC ≤ 0,10: разумная последовательность.

CR ≥ 0,10: несогласованность.

2.3.3.- Этап 3: Оценка действий по обучению на основе определенных потребностей в обучении.

Для проведения систематической оценки воздействия проведенного обучения каждая организация устанавливает свои конкретные индикаторы на основе общих индикаторов, показанных ниже. После того, как эти показатели установлены, они проводят систематический контроль своего поведения, что позволяет им проводить сравнения, определять поведение и тенденции, а также принимать решения и действия для улучшения процесса обучения и развития человеческих ресурсов и обеспечения возврата инвестиций. они делают в этой деятельности.

Оценка воздействия обучения человеческих ресурсов выражается как качественно, так и количественно, принимая за основу, среди прочих показателей, следующие:

Достижение запланированных целей проводимых обучающих мероприятий Применение в процессе производства или обслуживания знаний, навыков и отношений, приобретенных участниками обучающих мероприятий Приумножение знаний, навыков и отношений, приобретенных в ходе обучения, остальной группе рабочих; и 4. преобразования, которые происходят в процессе производства или обслуживания.

Однако к этому моменту мы уже получили требования к обучению позиции; Затем мы должны были бы перейти к анализу, какие из них были соблюдены на курсах или тренингах.

Для этого необходимо углубленно изучить план обучения за год до даты исследования.

2.3.3.1.- Применение обзора реакции, предложенного Киркпатриком

Опрос будет применяться к количеству внутренних клиентов, полученных в подразделе 2.3.1.3.1, и один будет использоваться для каждого курса, который соответствует конкретной потребности в обучении.

В этом обзоре (Приложение № 5) измеряется реакция работников на обучение, и если они преодолеют ее, то окажутся на первом из 5 уровней обучения. Хотя есть и другие, это является основным и, следовательно, важным, и именно его необходимо оценивать, когда мы впервые измеряем влияние обучения на организацию.

2.3.4.- Этап 4: Построение матрицы W - X для измерения воздействия тренировки

W - X - не более чем своевременный вариант матрицы BCG. Последний был разработан The Boston Consulting Group в 1970-х годах и представляет собой инструмент стратегического анализа, в частности корпоративного стратегического планирования. Его цель - помочь сделать выбор между различными предприятиями или стратегическими бизнес-единицами, то есть между компаниями или областями, где: инвестировать, продавать или даже отказываться.

Со своей стороны, Матрица принятия решений или Матрица W - X - это инструмент, который объединяет значения важности или веса и ценности восприятия. Это позволяет вам визуализировать сильные и слабые стороны и возможности.

В данном конкретном случае, используя его для измерения воздействия обучения, это графический метод анализа по квадрантам, который объединяет результаты опросов, проведенных с внешними клиентами. Это объединяет переменную, ранее изученную в методологии, степень важности и переменную, которая будет проанализирована в следующем разделе, связанное восприятие; получение из комбинации этих переменных определения определенных потребностей в обучении.

Таким образом, все потребности могут быть помещены в один из четырех стратегических квадрантов матрицы, чтобы иметь возможность определять шаблоны и состояния, в которых находится каждый из них.

Как показано на рисунке 2.2, матрица основана на двух оценочных параметрах:

W: что клиенту нужно для удовлетворения своих потребностей (степень важности) X: что клиент фактически получает в сущности (ассоциированное восприятие).

Рисунок 2.2: Матрица W - X. Источник: FRÍAS JIMÉNEZ, Roberto A.; Куэтара Санчес, Леонардо. Инструменты поддержки для решения неструктурированных проблем в туристических компаниях., Матансас: 2007.

Эту матрицу можно построить, просто нарисовав ее или используя компьютерный инструмент (Microsoft Excel), который облегчает работу. В последнем случае процедура будет следующей:

Постройте матрицу данных в электронной таблице, в которой характеристики, которые необходимо измерить, будут помещены в строки, а в столбцы - значения переменной веса и восприятия с их соответствующей идентификацией. Используйте графический процессор и выберите опцию точечного графика. который сравнивает пары значений. Идентифицируются средние точки (среднее геометрическое) как для веса, так и для восприятия, и на каждой оси устанавливаются высокие и низкие зоны. Точки, соответствующие упорядоченным парам каждой характеристики, идентифицируются и сообщаются согласно согласованному коду.

Как видно выше, Матрица разделена на четыре квадранта, которые перечислены в направлении, противоположном движению по часовой стрелке.

Квадрант I:

Высокое восприятие и высокая важность

Отражает сильные стороны, область хорошей работы или сильные стороны, то есть производительность, связанная с этими потребностями в обучении, является превосходной. На эти Потребности сосредоточены самые большие ресурсы компании, поскольку они ценятся с высокой степенью восприятия и имеют высокие значения веса. Все усилия должны быть направлены на поддержание или обеспечение дополнительных ценностей, которые обогащают эти потребности в обучении.

Квадрант II:

Низкое восприятие и высокая важность

Он фокусируется на представлении возможностей для улучшения с точки зрения обучения, то есть тех Потребностей, которые очень важны и воспринимаются негативно, составляя те же самые слабые места в производительности, в которых необходимо работать над их улучшением, это означает, что если Более подробное их изучение может дать лучшие результаты, которые позволят им занять более выгодную позицию. Самый разумный способ справиться с ними - это проводить специальные и специализированные курсы, которые искореняют потребности, влияющие на производительность.

Квадрант III:

Низкое восприятие и низкая важность

Это называется зоной бодрствования. Потребности в обучении, которые имеют низкую важность, подчеркнуты, а также низкие значения восприятия, в них необходимо приложить усилия, чтобы повысить их важность.

В квадранте IV:

Высокое восприятие и низкая важность

Понятны потребности, которые пытались устранить с помощью большого количества тренировочных действий, но которые, однако, не являются важными. Другими словами, проделана большая работа по не столь важным потребностям.

Как видно, это инструмент, который облегчает разработку стратегий, которым необходимо следовать в плане обучения.

2.3.4.1.- Получение восприятия, связанного с каждой Потребностью в обучении у внешних клиентов

Во-первых, была определена степень важности, была сделана попытка определить потребности в обучении, которые имеют решающее значение для хорошей работы рабочих. После того, как они определены, должна быть получена степень их восприятия клиентом.

Со статистической точки зрения восприятие - это не что иное, как то, как что-то ценится или ведет себя. В деловом смысле мы будем говорить о том, как атрибут компании ощущает себя при непосредственном обслуживании.

Таким образом, мы понимаем, что такое потребности в обучении, и нам нужно получить от них количественное значение, указывающее на статус соответствия им.

Чтобы получить такую степень восприятия от внешних клиентов, исследователь предлагает подготовить опрос, в котором потребителя просят дать оценку от 1 до 5 (шкала Лайкерта) каждой из ранее определенных потребностей в обучении, давая 5 баллов. Потребности в обучении, выполнение которых является оптимальным, и 1 потребности, которые с позиции клиента определены как недостаточные или неэффективные.

Результаты, полученные в ходе этого опроса, должны быть сведены в таблицу, чтобы найти количественные гендерные ассоциации и, таким образом, получить средние значения, с которыми можно работать.

Еще одна важная деталь заключается в том, что анкеты должны применяться в тех областях, в которых работают работники, которые должны быть проанализированы.

Наконец, полученные данные должны быть включены в матрицу W - X, которая была подробно объяснена в первой части подраздела.

2.3.5.- Этап 5: Подготовка плана обучения

По завершении предыдущего раздела мы можем определить моменты, в которые обнаруживается каждая из изученных потребностей в обучении.

Однако на этом работа не заканчивается, проведенные измерения должны быть включены в разработку руководящих принципов и стратегий в отношении обучения в отеле. Другими словами, должно быть обеспечено развитие учебного процесса, который представляет собой не что иное, как непрерывный и одновременный процесс обучения, направленный на преодоление потребностей, установленных в исследовании, что позволяет выполнять работы широкого профиля, с компетенции для удовлетворительной работы. Этот процесс обеспечивает обучение работников в течение их трудовой жизни, что позволяет им продвигаться на должности более высокой категории, а также быть более подготовленными к изменениям и трансформациям, происходящим в организации.

Последовательно, это развитие достигается за счет создания обучающих мероприятий, которые описательно описывают конечную цель, которая должна быть достигнута с работниками, на основе потребностей, выявленных при диагностике или определении проведенных потребностей в обучении.

Наконец, как только все эти руководящие принципы будут определены, можно будет говорить о разработке плана обучения, включающего результаты ранее построенной матрицы W - X. С этой целью руководство компании определяет цели, объем, цели и результаты, которых они намереваются достичь с помощью этого плана, с точки зрения обучения и развития своих кадровых ресурсов.

При подготовке настоящего Плана необходимо учитывать основные принципы, на которых основывается обучение и развитие человеческих ресурсов:

Это запланированный, непрерывный, постоянный, гибкий и динамичный процесс, который позволяет работникам приобретать знания и навыки в течение своей трудовой жизни. Непосредственный руководитель работника несет наибольшую ответственность за планирование, организацию, выполнение и контроль этих действий. среда, способствующая обучению, с организацией труда, основанной на широких и расширенных функциях, а также при эффективном участии всех вовлеченных сторон. Действия, необходимые для предоставления работникам знаний и навыков в краткосрочной перспективе, а также тех, которые Он позволяет им предвидеть изменения, происходящие в организациях. Он основан на тесной взаимосвязи между теорией и практикой и ориентирован на эффективную деятельность в организации.

Они основаны на диагностике или определении потребностей в обучении, чтобы гарантировать полную интеграцию работника в организацию, их адекватную адаптацию или приспособление к работе, обновление их навыков и их непрерывное развитие.

План обучения должен включать, как минимум, следующее:

Тип обучающего действия, которое необходимо провести; Режим обучения, который будет использоваться для выполнения действия; Дата начала и окончания каждого действия; Количество участников.

Учебные мероприятия направлены на обеспечение приоритетного решения следующих задач:

Обучать новых сотрудников для заполнения вакантных должностей; Обучить работников многопрофильному и широкому профилю; Превышать рабочих для соответствия формальным квалификационным требованиям, исходя из пригодности; Повышайте квалификацию работников по должности.

Обучайте рабочих осваивать новые технологии, процедуры и рабочие системы.

Наконец, для выполнения действий, которые запланированы в планах обучения и развития субъектов, руководство предприятия через область человеческих ресурсов и с участием области, в которой будет проходить обучение. в ходе обучения отбирает среди наиболее квалифицированных и обладающих способностями к общению и обучению рабочих, выполняющих роль инструкторов. Эти работники могут принадлежать или не принадлежать к организации, но они должны соответствовать квалификационным и подготовительным требованиям, необходимым для выполнения этих функций, а также обладать престижем и авторитетом в группе работников и иметь возможность передавать свои знания, навыки и идеи сотрудникам. остальные.