Растущее значение таланта в организациях.
В последние годы распространение статей, книг и конференций, посвященных управлению талантами, стало незаменимым ключом к будущему организаций, работающих на высококонкурентных рынках. Мы слышим, как люди говорят: «люди - самая важная вещь в компании», «мы должны нанимать лучших по любой цене», «если мы мотивируем наших людей оставаться здоровыми». Также верно и то, что по-прежнему звучит такая же интенсивность, что «что важнее, чем потенциал, так это результаты» и что «люди должны делать то, что должны, а не то, что они счастливы».
Чего не хватает рынку, так это талантливых людей, которые думают о хороших идеях и, прежде всего, реализуют их. Конкурентные преимущества больше не строятся только на деньгах, патентах или инвестициях в технологии, а на приверженности людей, правильно выстроенных вокруг мощной идеи, хорошо выполненной. Компании, которые думают, что они могут «продолжать борьбу» с посредственными людьми (посредственными людьми легче управлять) смогут некоторое время обманывать рынок, но постепенно они потеряют свою долю рынка в ущерб лучше подготовленным компаниям, а посредственными сотрудниками больше нет. вам нужны конкуренты!
Что такое талант?
Талант - это гораздо больше, чем люди, поэтому мы не согласны с темой, что «люди - это самое важное в компании», а самое главное, талантливые люди. Но как определить талант? Это только люди с хорошим академическим профилем, хорошими идеями и ориентированные на достижение целей?
Нет сомнений в том, что мы должны окружать себя людьми с этими и другими характеристиками, но также верно и то, что они как таковые не гарантируют устойчивость бизнес-модели в долгосрочной перспективе.
Талант = Способность * Обязательство * Согласованные ожидания
Используя это уравнение, мы понимаем, почему талант - редкое благо, людям обычно не хватает способностей, им не хватает приверженности, и если они это делают, соответствуют ли их жизненные / рабочие ожидания культуре компании для поддержания приверженности в течение долгого времени?
Из этого отражения делается вывод, что все аспекты, связанные с процессом отбора, которые мы рассмотрим ниже, имеют жизненно важное значение для снижения уровня нежелательной ротации.
Как вы привлекаете и удерживаете таланты в компании?
В «войне за талант» побеждает не тот, кто платит больше всего, а тот, кто знает, как привлечь и удержать лучших. С самого начала можно сказать, что компании начали работать в последние годы. Фактически, исследование показывает, что для 75% менеджеров по персоналу это приоритет номер один, второй по-прежнему зеленый. Давайте посмотрим, как выполнять эти две функции.
Как получить лучшее, чтобы работать с нами?
Первые контакты, которые потенциальный талант имеет с нашими организациями во время процесса отбора, сделаны:
- Через образ, который мы имеем о себе (который предлагает наш бренд, наш социальный имидж и восприятие, которое кандидат может иметь нас как клиента). Консультирование нашего веб-сайта. У нас это развито, думая только о клиентах, или у нас также есть места для будущих сотрудников, в которых они, в дополнение к консультациям о вакансиях, могут узнать нас лучше? Консультирование мнения бывших сотрудников. Интернет-форумы распространяются на эти темы, так что будьте осторожны с вашей репутацией… Разговаривайте с нынешними сотрудниками. Если они довольны нами, они будут хорошими врачами.
Со своей стороны, в дополнение к максимально возможной работе над пунктами, описанными выше (это ответственность каждого, а не только HR), важно, чтобы мы разработали бренд как работодателя, который стал называться брендингом работодателя.
Развитие бренда как работодателя связано с:
- Определите наши «профессиональные цели». И необходимые навыки, и индивидуальные профили, которые кандидаты должны собрать, а также то, как мы сможем удовлетворить их потребности. Ранее мы видели, что проверка априори того, что ожидания кандидата соответствуют нашей культуре, имеет основополагающее значение для их приверженности и будущего постоянства в компании. Уточнить их ожидания. Знаем ли мы, что они действительно ожидают от нашей компании? Что мы собираемся предложить им в обмен на их приверженность и преданность делу? Создайте четкое и понятное «ценностное предложение». Точно так же, как нам нужно четкое ценностное предложение «выйти на продажу»,Нам нужен еще один, чтобы «ходить по магазинам», и он связан с выявлением тех отличительных элементов, которые позволят нам эмоционально связаться с желаемым кандидатом (привлекательный профессиональный проект, интересное вознаграждение, четкая организационная структура,…).
И теперь, когда они у нас есть, что?
Разумно думать, что люди, которые не богаты и поэтому не имеют большего наследия, чем их профессионализм, обязаны развиваться в «среде, которая их приносит», и, если они не преуспевают в своих нынешних организациях, переходят на другие, чем если бы они они предлагают это.
Талант не предлагает своих обязательств легко, и это не столько из-за его низкой вовлеченности, но из-за компаний, которые когда-то нанимались, имеют тенденцию расслабляться и забывать о лояльности.
Мы должны действовать с нашими лучшими сотрудниками, как и с нашими лучшими клиентами. Точно так же, как жизненно важно выявлять наиболее прибыльных клиентов компании и разрабатывать конкретные действия, которые обеспечивают их лояльность, мы должны определять наших наиболее ценных сотрудников и разрабатывать действия, которые помогают связать их еще больше.
Как их заполучить?
Ниже мы предлагаем некоторые хорошие практики, которые помогут нам достичь этого:
- Создание механизмов частой, закрытой и многоисточниковой коммуникации (70% сотрудников покидают начальство), которые способствуют обмену менеджерами со своими сотрудниками сверху вниз и снизу вверх. Разработайте специальные системы вознаграждения, которые будут приносить хорошие результаты в краткосрочной перспективе. термин и другие, которые открывают перспективы на будущее (эффекты в среднесрочной перспективе). Найдите талант, где он может внести наибольший вклад, ближе к его естественным сферам интересов. Если это невозможно, то ситуация временная, как гласит пословица: «Не кладите индейку, чтобы забраться на дерево, лучше нанять белку». Создайте пространство для развития таланта. По прошествии времени (в среднем 4 года) и достижения целей кривая обучения отдельных лиц уменьшается. Если мы не будем искать новые стимулы,талант может стать бескомпромиссным. Здесь у нас есть еще одна веская причина, которая оправдывает необходимость роста компаний сегодня, поскольку, если они этого не сделают, они не смогут создать достаточное пространство ответственности для тех, кто отстает…
Индикаторы, которые помогают измерить, как мы это делаем.
Мы должны понимать, что крайне важно иметь информационную панель функции управления персоналом, которая включает в себя метрики для управления людьми, которые наиболее соответствуют реальности, мало, но хороши. Это правда, что нелегко связать преимущества, которые приносит талант (отношения с клиентами, патенты, интеллектуальный капитал или бренд), с результатами бизнеса. Наибольший вклад в отношение нематериальных активов к созданию стоимости в компании можно найти в модели сбалансированных показателей, разработанной Капланом и Нортоном.
Наш опыт и некоторые исследования говорят о том, что самые простые показатели для понимания организации:
- Удовлетворенность сотрудников оценивается с помощью обследования рабочей среды. Опыт работы = Многолетний опыт работы с персоналом / Нет. Люди Эволюция уровня эффективности = Нет. Сотрудники с оптимальной эффективностью / Общая оценка. Постоянство в должности = Время в должности / Нет. Сотрудники Повышение в должности = Повышенные сотрудники / Общее количество внутренних вакансий Нежелательная ротация = Отъезды <12 месяцев с даты приема на работу / Общее количество отъездов Отсутствие на работе = Нет. Сотрудники с незапланированным отсутствием / Общее число сотрудников, имеющих достаточную квалификацию = Нет. Люди с соответствующим профилем / Нет. Люди с более низким профилем Количество часов обучения / общее количество часов работы
Эти и другие показатели должны приниматься на уровне компании и на уровне бизнес-единицы и / или отдела, что даст нам информацию о моральном духе «отряда» и стиле управления ответственного лица отдела. В анализируемой области удобно сегментировать по положению, возрасту, возрасту, полу.
В заключение, управление талантами в наших организациях является ключом к конкурентоспособности в наших компаниях. Настолько важно, что это не является обязанностью персонала, а должно постоянно присутствовать в повестке дня руководства, которое должно гарантировать, что у него всегда есть лучшие ресурсы на всех ключевых позициях в организации.
