Мы все знаем талантливых людей; В действительности мы все талантливы, но у некоторых людей легче наблюдать развитие этого таланта, применяя их навыки или компетенции в своей работе, личной или профессиональной среде.
Наблюдать за талантами других во много раз легче, чем пытаться продемонстрировать наш; что сделало бы нас немного смиренными перед остальными. Возможно, это одна из парадигм, которую мы должны сломать с большей точностью, поскольку это ложное смирение часто заставляет нас позволить развитию нашего таланта оставаться незамеченным и обращать внимание только на сильные стороны других; Возможно, это также вопрос самооценки.
Управление человеческими талантами отвечает на врожденные потребности людей; Однако это личное решение. Никто не может быть принужден применять и / или развивать свой талант; в любом случае, это может быть мотивировано и стимулировано, чтобы спровоцировать то, что называется «Самоконтроль человеческого таланта»
Что касается личной или профессиональной сферы, «Самоконтроль человеческого таланта» гораздо более заметен для других, поскольку он отвечает интересам и вкусам, которые легче развиваются в среде, определяемой одними и теми же людьми; такие как: спорт, музыка, культура, хобби и т. д.
Что касается рабочего места, то оно другое, потому что обычно интересы и вкусы людей не представляют смысл существования организации, поэтому они находятся на заднем плане или в-третьих, или реалистичны, они могут отсутствовать или не иметь значения, Развитие человеческого таланта отвечает современному подходу; что это не может быть достигнуто в рамках традиционного управления человеческими ресурсами, которое основано на людях как ресурсах и где управление талантами как таковое не может быть гарантировано.
В традиционном управлении персоналом легко заставить сотрудников соблюдать нормы, политику и правила; которые способствуют выполнению задач рабочих мест.
В рамках этих норм, политик и правил мы можем выделить все те, которые способствуют соблюдению графиков работы, сроков, выполнения задач в рамках процедур, в том числе связанных времен и движений; стандарты и показатели производительности или производительности; а также цели и задачи.
Этот тип управления может быть очень простым, если нормативно-описательная схема заданий хорошо разработана, или наоборот, она может стать сложной и неоднозначной вследствие недостатков процесса проектирования.
Все нормативное и описательное может стать обязательным; следовательно, персонал организаций может подчиниться, но они не обязательно будут убеждены и преданы тому, что они делают (с тем, что они делают).
Исходя из этого , традиционное управление персоналом может стать таким же простым или сложным, как и его нормативная и описательная схема. Но как насчет управления талантами? Вы можете регулировать? Это может быть принудительно? Можно ли это измерить и контролировать?
Ответ так же прост, как НЕТ, вы не можете; Все, что связано с соблюдением функциональных аспектов, описанных в должностной инструкции, может регулироваться, но не в отношении аспектов, присущих человеку (профиль работы); Талант сопровождается аспектами отношения, которые хотя и наблюдаемы, но не могут быть принуждены. Просто если человек хочет развить свой талант, он сделает это, иначе он не сделает этого.
Если это вопрос решения, то чем можно управлять, являются причинами, провоцирующими решение; большинство из них являются специфическими и разными для каждого из людей.
Управление талантами отвечает на традиционные методы управления, используя современный подход, разработанный для поддержки (мотивации и стимулирования) Самоконтроля человеческих талантов; внутри них можно выделить практику лидерства, коучинга и наставничества; среди прочего.
По словам Пилар Джерико, который описывает в своей книге «Управление новыми талантами», роль менеджера по человеческим талантам направлена на выявление, набор, развитие и удержание талантливых людей в организациях; Это не простая задача; напротив, это сложная задача, если она выполнена хорошо; потому что, хотя у него есть технические основы и основы, сила решения людей будет более решающей, чем любой метод, который используется для этой цели.
В этой схеме аспекты, относящиеся к культуре и организационному климату, имеют решающее значение, так что люди принимают решение применить свой талант на рабочем месте и, таким образом, идут дальше, чем то, что нормы, политика и правила могут заставить их соблюдать.
Эти аспекты, относящиеся к культуре и организационному климату, должны управляться с помощью современных административных практик, которые способствуют достижению личных целей и, как следствие, достижению целей организации с помощью стратегического выравнивания, которое стремится охватить цели (личные и организационные), через удовлетворение (людей и организации).
Потребность в управлении человеческими талантами является относительно новой потребностью в современных организациях, она подразумевает управление производительностью и организационное развитие как единственное средство, гарантирующее достижение организационных целей (в пересчете на бюджеты) и, следовательно, будущего. бизнес.
Еще несколько лет назад Управление людскими ресурсами добилось больших успехов в контексте управления производительностью и достижения организационных целей (бюджетов); Разработка и внедрение процессов оценки эффективности, направленных на укрепление рабочих мест, способствовали достижению результатов; Радикальные изменения были впечатляющими в некоторых компаниях, которые вкладывали усилия и ресурсы в достижение стандартов производительности, умение наблюдать за тенденциями роста, измеряя результаты, используя предопределенные показатели в соответствии с техническими критериями.
Эти вклады признаются и оцениваются, однако также в последние годы наблюдается стагнация аспектов, присущих гуманизации компаний; Подход, который был слабым и мало использовался в Управлении людских ресурсов; Причина уникальна и неоспорима; Управление человеческими ресурсами, которое стремится к результативности как к цели, видит удовлетворение потребностей человека: «То, что называется гуманизацией»; Таким образом, измерительные системы сосредоточены на производительности, а не на людях.
На другом конце; Современный подход также стремится к продуктивности бизнеса, но ищет его как «следствие», а не как цель; В рамках этой схемы гуманизация организации необходима для преодоления целей, а не просто для их достижения; поэтому убежденность и преданность народа являются наиболее важными.
В заключение: если управление человеческим талантом является личным решением; где главный герой всегда будет обладателем Таланта; А управление персоналом должно обеспечивать продуктивность рабочих мест; не может быть развода на основании обеих практик; Причиной, по которой главной задачей должно быть приведение Таланта в соответствие с Производительностью.
Возможно, многие из нас думают, что это всегда было так, реальность наших организаций отличается; Реальность такова, что между управлением талантами и производительностью существует разрыв, который увеличивается с каждым днем.
