Введение
Нынешний мир поставил перед университетскими образовательными учреждениями задачу трансформироваться, чтобы отвечать потребностям глобализации.Венесуэльское высшее образование находится в глубоком процессе совершенствования, и в этом Универсализация Университета занимает особое место, в новая возможность для развития человеческого капитала.
На протяжении всей истории администрации, и особенно в последние годы, как в мире, так и в Венесуэле, были разработаны методы и инструменты для установления и улучшения стандартов текущей ситуации высшего образования университетов, центров языков, прикрепленных к ним, и студентов, которые их составляют. Таким образом, они заменяют или дополняют друг друга для улучшения производительности одного и того же.
После Нефтяной забастовки 2002 года президент Чавес принял решение о создании Боливарианского университета Венесуэлы (UBV), и, таким образом, бывшие здания Petroleos de Venezuela (PDVSA) были преобразованы в университеты. Это Чагуарамос, сегодня штаб-квартира Каракаса. Миссия Сукре хочет наладить связи с сообществом, обучать всесторонних профессионалов, формировать ценности, решительно преобразовывать общество, чтобы двигаться к миру, справедливости и свободе.
Боливарианский университет Венесуэлы, созданный президентским указом № 2,517 от 18 июля 2003 года, выступает в качестве высшего учебного заведения как альтернативы традиционной образовательной системе, при этом переворачивая отношения между университетом и национальная и латиноамериканская реальность.
CNU на своей очередной сессии 1 июля 2003 года, в соответствии с положениями статей 10 и 187 закона об университетах, в соответствии с законом 114 решает утвердить создание UBV, и поэтому решено включить создание двухлетнего После Языкового центра Боливарианского университета Венесуэлы (Pink Language Centre в Люксембурге), он был создан в октябре 2005 года при офисе проректора в рамках новой стратегической карты нации с целью дальнейшего продвижения новой образовательной системы. и продвигаться в конформации новой социальной структуры. Он также основан на главе VIII нашего Руководства, в его Политике II, где двуязычное обучение установлено как часть нашей боливарианской системы образования
В настоящее время языковой центр «Роза Люксембург» имеет пять основных офисов во внутренних районах страны; Сулия, Фалькон, Монагас и Боливар. В дополнение к присутствию в университетских деревнях Сукре Миссии - UBV
Миссия Языкового центра им. Розы Люксембург состоит в том, чтобы «разработать будущие и текущие стратегии, которые гарантируют изучение иностранных языков в каждом уголке страны, содействовать культурному обмену с народами мира и распространять достижения и масштабы Венесуэльский революционный процесс ».
С другой стороны, современная администрация представляет собой определяющее условие для развития ориентации на клиента, управления качеством и контроля в этом смысле управления на основе процессов.
Сегодняшняя реальность требует от большинства организаций выживания в турбулентной, динамичной и конкурентной среде. Поэтому необходим другой подход к анализу и управлению компаниями. Организация должна управляться, рассматривая ее как есть: как интегрированную систему процессов.
Очень важно подчеркнуть, что управление процессами является частью управленческого подхода и исполнения организации.
В этом смысле следует отметить, что университетская организация играет очень важную роль в позитивной трансформации нашей боливарианской альма-матер, однако важно отметить, что посредством прямых наблюдений и интервью с некоторыми преподавателями и координаторами языкового центра «Роза де Люксембург» В качестве проблемы расследования была обнаружена следующая слабость:
В университетском процессе возникают трудности, поскольку степень ответственности за каждую работу в языковом центре «Роза Люксембург» Боливарианского университета Венесуэлы в штате Нуэва-Эспарта неизвестна.
Принимая во внимание текущую ситуацию на протяжении всего существования Организации, должен существовать подход, позволяющий предвидеть и принимать решения в настоящем, чтобы привести к желаемому и возможному будущему, а также процесс непрерывной и систематической оценки любого институционального характера.,
Это исследование по управлению процессами в языковом центре Rosa Luxemburg является постоянным и является частью повседневной работы всех людей, которые участвуют в процессе. Выполнение этого действия охватывает некоторые важные задачи, которые необходимо выполнить хорошо, выделяя следующее:
- Подготовка и использование соответствующих схем / инструментов для измерения эффективности деятельности, таких как: Планы управления, оценка возможностей процесса и матрицы причинно-следственных связей. Постоянный сбор информации о выполнении процесса. Выявление возможных источников проблем, характеризующихся отсутствием качественного управления процессом. Выполнение действий по предотвращению и исправлению отклонений, вызванных неисправностями процесса, влияющими на его правильную и нормальную работу.
Для этого важность этого процесса управления заключается в том, что с его применением он может способствовать устранению недостатков и укреплению сильных сторон языкового центра «Роза Люксембург» Боливарианского университета Венесуэлы в штате Нуэва-Эспарта.
Общая цель
- Структурирование процессов языкового центра «Rosa Luxemburg» Боливарианского университета Венесуэлы в штате Нуэва-Эспарта. Конкретные цели. Разработка теоретических основ, позволяющих определить концептуальные основы, связанные с процессным подходом, особенно в университетских центрах. Диагностика текущей ситуации в Центре. языков «Роза Люксембург» Боливарианского университета Венесуэлы штата Новая Эспарта относительно его организации как системы. Внедрить процедуру, позволяющую установить процессный подход в образовательном управлении Центра языков «Роза Люксембург» Боливарианского университета. из Венесуэлы штата Нуэва Эспарта.Внесите предложения по улучшению, которые позволят улучшить управление образованием в языковом центре «Роза Люксембург» в Боливарианском университете Венесуэлы в штате Нуэва-Эспарта.
обоснование
Чтобы университетское учреждение было вовремя визуализировано, оно должно быть хорошо организовано, для этого необходимо выполнить процесс планирования и организации.
В той степени, в которой рабочие места сотрудников организованы, в той же степени будет производиться анализ и квалификация действий, которые должны быть выполнены при осуществлении процесса контроля. Таким образом, цель состоит в том, чтобы улучшить качество образования, которое преподается в университете.
В данном конкретном случае предполагается, что языковой центр «Роза Люксембург» Боливарианского университета Венесуэлы будет более эффективно использовать управление процессами, чтобы его деятельность осуществлялась как можно быстрее и отвечала целям, которые его менеджеры считают.
Объем расследования
Согласно Hurtado, J. (2000), сфера охвата подразумевает краткое и точное изложение масштабов исследования, основанного на его географическом, временном и тематическом охвате. В целом, с развитием этой исследовательской работы, управление структурными университетскими процессами Языкового центра им. Розы Люксембург осуществлялось с целью определения сильных и слабых сторон по данному предмету, принимая во внимание различные существующие теоретические основы одного и того же.
Исследовательские ограничения
При разработке любого исследования, будь то документального или полевого характера, погружается ряд недостатков, называемых ограничениями, в этом отношении Ариас Ф. (2006) говорит следующее: «Это препятствия, которые могут в конечном итоге возникнуть в ходе развития исследования и вне контроля следователя »(с. 106).
Поэтому это расследование не избежит этих препятствий; среди которых можно упомянуть: скудную библиографическую информацию в библиотеках региона, поскольку в них нет обновленных текстов или дипломных работ по предмету, которые должны быть рассмотрены, которые составляют фон того же самого.
гипотеза
Внедрение процесса управления процессом организации работы в языковом центре «Роза Люксембург» Боливарианского университета Венесуэлы будет способствовать проектированию использования или применения действий, связанных с повышением уровня рабочих мест. Оцените условия планов по улучшению его управления.
Определение переменных
Независимая переменная: (организация работы); понимается как процесс, который объединяет человеческий капитал в организациях с технологиями, средствами труда и материалами в процессе работы (продуктивные, услуги, информация или знания) посредством применения методов и процедур, позволяющих эффективно работать. рациональный, гармоничный и бесперебойный, с требуемыми уровнями безопасности и охраны труда, эргономическими и экологическими требованиями для достижения максимальной производительности, эффективности, результативности и удовлетворения потребностей общества и его работников.
Зависимые переменные:
- Улучшение процесса Эргономические условия Измерение времени выполнения Программа улучшения
Улучшение процесса: это означает оптимизацию эффективности и результативности, а также улучшение контроля, усиление внутренних механизмов реагирования на непредвиденные обстоятельства и требования новых и будущих клиентов.
Эргономические условия: адекватная корректировка между способностями или способностями работника и требованиями или требованиями работы или использованием лучших методов и методов применения живого труда в производственном процессе для достижения оптимальных условий для объединения физических сил и духовные ресурсы человека со средствами производства.
Измерение работы: применение методов для определения времени, которое квалифицированный работник тратит на выполнение определенной задачи, выполняя ее в соответствии с заранее установленным стандартом выполнения.
Программа улучшения: корректирующие действия или руководства по подготовке планов улучшения для проблем организации работы, обнаруженных в диагностическом инструменте.
Переменная операционализация
Эргономические условия: эргономический анализ работы (AET), метод быстрой оценки всего тела (REBA) и таблицы Лемана.
Измерение работы: расчет стандартов обслуживания и использования рабочего дня (AJL) с помощью техники индивидуальной фотографии.
Улучшение процесса: использование методов записи и анализа, типичных для организации труда.
Программа улучшения: план действий.
Вид расследования
- Исследовательский. Описательный.
Результаты и преимущества
Теоретическая ценность: охватывает важность изучения организации труда как важного модуля в сертификации интегрированной системы управления человеческим капиталом.
Практическое значение: оно заключается в использовании инструментов и методов эргономики для изучения методов на уровне процесса и работы, что позволяет внедрить процедуру для улучшения организации работы в языковом центре «Роза Люксембург» в Боливарианский университет Венесуэлы в штате Нуэва-Эспарта, в соответствии с основными эргономическими требованиями, которые должны учитываться в рабочих местах, процессах и рабочих мероприятиях, изложенных в кубинском стандарте NC: 116 (2001); критерии, указанные Марсаном Кастелланосом (1987); Urbay Díaz et al., (2000); Резолюция 26 (2006) Министерства труда и социального обеспечения (MTSS); методическое руководство Bravo Jiménez (2007) для проведения исследований по организации труда; Суарес Сабина, (2008 год); и процедура Родригеса Гарсии (2009 год); в то же время,Эта процедура может быть применена к остальным языковым центрам страны, которые представляют проблемы с организацией работы, поскольку методы, предложенные в исследовании, характеризуются своей универсальностью, что позволяет выполнять требования, относящиеся к NC: 3000 (2007).
Экономическая и социальная ценность: организация работы связана с акцентом на разделение и сотрудничество, методы работы, организацию и обслуживание должности, условия труда, профессиональное обучение, организацию заработной платы и дисциплины. это должно пойти гораздо дальше, внося значительный вклад в улучшение производительности, эффективности и конкурентоспособности предприятия несколькими способами:
Адекватная рабочая среда и внимание к людям создают атмосферу доверия, которая способствует мотивации и удовлетворенности работников, а также их идентификации с предприятием и его целями. Инвестиции в профилактику и обучение работников увеличивают их потенциал, готовят их к надлежащему выполнению их задач и поощряют их творческий подход.
Структура главы
Работа состояла из трех глав:
Глава I: Состоит из библиографического анализа организации труда как подпроцесса управления человеческим капиталом (GCH), изучения процесса, влияния его методов с точки зрения изучения методов, эргономики и измерения работать над улучшением лучшего управления процессами.
Глава II: Проведена характеристика исследуемого субъекта и представлена процедура, предназначенная для проведения исследований организации труда в Языковом центре «Роза Люксембург» Боливарианского университета Венесуэлы в штате Нуэва-Эспарта. Что позволяет адекватно управлять и улучшать рабочие места, с точки зрения изучения методов и их взаимосвязи с измерением работы. Для этого взяты критерии от разных авторов.
Глава III. Процедура, определенная в Главе 2, реализуется посредством использования методов изучения работы, с использованием управления процессами, а также методов и инструментов, типичных для изучения методов; получение в результате плана действий по обнаруженным проблемам.
Работа завершается предоставлением различных выводов и рекомендаций, полученных в результате исследования при изучении работы, которое организация должна учитывать для ее последующего продления.
Глава I. Ссылочные теоретические основы
Глава, которая представлена ниже, требует синтеза элементов, которые определяют теоретические ссылки на проведенные исследования. Первоначально предлагается минимальное описание предыдущих исследований с аналогичными ориентациями на предмет, подлежащий разработке, затем описываются теоретические основы и правовые основы исследования.
Процедура работы, которой необходимо следовать при выполнении этой главы, показана через общую цепочку на рисунке 1.1.
Проводящая нить теоретической системы отсчета.
Рисунок 1.1. Проводящая нить теоретической системы отсчета.
Источник: самодельный
1.1. Управление процессом
1.1.1 Предпосылки управления процессом
Для Arias, F. (2006) фон исследования относится к предыдущим исследованиям, связанным с поставленной проблемой; то есть исследования, проведенные ранее и имеющие определенную связь с объектом исследования
Начиная с 80-х (80-х годов), управление процессами требовалось всеми видами организаций, которые используют системы управления качеством, однако не все достигли такой цели.
По этой причине и учитывая важность данного предмета, в университетах и технических институтах Исла-де-Маргарита был проведен библиографический обзор, в котором были обнаружены следующие исследования по управлению университетскими процессами, которые были включены в качестве предыдущих исследований для рассмотрения аспектов в качестве мер. лучшего рассмотрения предмета, который также рассматривается автором, в настоящем исследовании.
Карабалло Мун, Беатрис. (2007). Управление университетскими процессами в Университете де Ориенте Нуклео Нуева Эспарта. Дипломная работа для подачи заявки на звание: Бакалавр государственного учета.
В рамках оцениваемой ситуации было выявлено, что реализация процессов помогает Учреждению расставлять приоритеты по отдельным задачам, где результатом является не что иное, как достижение целей, всегда представляя, что каждый вклад должен быть направлен на улучшение и удовлетворение ожидания сообщества и нового профессионала, обученного там.
Говоря о процессах, это относится к необходимости для Контроля идентифицировать назначенные обязанности, где горизонтальность процесса сформирована, и та функциональная структура, которая часто разделяет преследуемый конец, осталась позади.
Это исследование направлено на то, чтобы простым способом продемонстрировать полученные знания и тем или иным образом позволить оценить факторы риска, существующие в любой организации, но особенно в Боливарианском университете, чтобы свести к минимуму их воздействие и достичь соответствия нормативным требованиям. установил в своей миссии объект и видение этого дома исследований. Важно отметить, что любая трансформация или процесс изменения требует такого важного элемента, как человеческий фактор, и именно здесь приходит интеллектуальный капитал. Знание людей, их способностей, таланта и навыков, качества отношений, которые поддерживаются с членами и командой учреждения, эта нематериальная ценность дает добавленную стоимость, поскольку она является основным колесом нашего управления знаниями
1.1.2 Теоретические основы управления процессами
Процедура управления процессом, выбранная для применения в этом исследовании, основана на базовом цикле управления Деминга и является результатом опыта и рекомендаций престижных авторов в этой области, таких как: Cosette Ramos (1996), Juran (2001), Cantú (2001), Pons & Villa (2006) и Villa, Eulalia (2006), которые так или иначе представляют управление процессом с непрерывным совершенствованием, применяемым самыми современными методами управления, в стиле методологии улучшения Six Sigma, называемой DMAIC (определение, измерение, анализ, улучшение, контроль). Это строгая процедура улучшения, которая успешно прошла испытания в различных организациях, как на производстве, так и в сфере услуг.Это также облегчает принятие общего и универсального языка для решения проблем, который легко понятен каждому в организации.
Эта процедура начинается с некоторых общих соображений, таких как:
- Характер деятельности (обеспечивает ли она дополнительную ценность?) Каковы требования клиента в отношении деятельности? Как осуществляется деятельность? Каковы ее проблемы? Какие решения существуют для таких проблем? Как можно улучшить активность? Какой тип изменений требуется?
Цикл управления Демингом (план, делай, проверяй, действуй)
Рисунок 1.2 Цикл управления Демингом (Планируй, Делай, Проверяй, Действуй)
Источник: Такен Деминг (1982)
С учетом вышеизложенного процедура организована в четыре (4) основных этапа: идентификация, характеристика, оценка и улучшение процесса.
1.1.3 Концептуальные основы
Будут определены различные ключевые концепции этого исследования, такие как управление процессами, организационные процессы и организационная структура университета.
Управление:
От латинского gestĭo понятие управления относится к действию и эффекту управления или администрирования. Управлять - это выполнять поручения, способствующие достижению бизнеса или любого желания. Администрирование, с другой стороны, состоит из управления, направления, упорядочения, организации или организации.
система:
Это составной объект, компоненты которого связаны, по крайней мере, с некоторым другим компонентом; это может быть материальным или концептуальным. Все системы имеют состав, структуру и среду, но только материальные системы имеют механизм, и только некоторые материальные системы имеют фигуру (или форму).
Процессы:
В соответствии с международным стандартом UNE-EN-ISO 9000: 2000 «любой вид деятельности или набор видов деятельности, использующий ресурсы для преобразования входных элементов в результаты, может рассматриваться как процесс».
Управление процессом:
Организационная форма управления основана на процессах в поисках достижения соответствия со стратегией, миссией и целями, в качестве взаимосвязанной системы, предназначенной для повышения удовлетворенности клиентов, вклада ценности и реагирования. Это включает в себя изменение порядка рабочих процессов, чтобы более гибко и быстро реагировать на изменения и искать причины? А для кого? работа сделана
Определение процесса
Как правило, в любом процессе определяются следующие элементы:
Элемент процессора: люди или машины, которые выполняют систему действий процесса
Последовательность действий: Порядок действий, выполняемых процессором
Входные данные: это потоки, которые требуются элементу процессора для разработки своего процесса. Примерами этого являются материалы, информация, условия окружающей среды, среди других.
Выходы: поток, генерируемый элементом обработки при разработке последовательности действий процесса. Выход - это поток, результат процесса, внутреннего или внешнего.
Ресурсы: это фиксированные элементы, которые процессинговый элемент использует для выполнения действий процесса. Примером ресурсов являются машины.
Клиент процесса: он является получателем потока вывода процесса. Если это человек в организации, говорят, что это внутренний клиент. Если получатель является конечным, то это внешний клиент.
Ожидания клиента процесса в отношении выходного потока. Это те концепции, которые клиент процесса ожидает увидеть включенными в выходной поток процесса, и которые, если они не появятся, они смогут обнаружить. Это определяет ваш уровень удовлетворенности.
Индикатор: Это отношения между двумя или более значимыми переменными, между которыми имеется логическая связь и которые предоставляют информацию о критических или жизненно важных аспектах, поведение которых необходимо измерить, для ведения процессов компании. Определение показателей требует предварительной эксплуатации задействованных переменных.
Ответственный за процесс. Ответственность за его выполнение несет владелец процесса.
1.2 Представление процессов (Карты)
Каждая организация может быть представлена в виде сложной сети элементов, которые выполняют действия, которые позволяют им взаимодействовать друг с другом для достижения целей (миссии) системы. Каждая из этих взаимосвязей может быть представлена и управляться как процесс.
По своему назначению процессы можно разделить на три категории:
Стратегические процессы, операционные процессы и процессы поддержки.
Таким образом, они были представлены на рисунке 1.3
Типы процессов
Рисунок 1.3 Типы процессов
Источник: Источник: Villa, Eulalia and Pons Murguía (2006)
Стратегические процессы. Это процессы, предназначенные для определения и контроля целей организации, ее политики и стратегий. Они позволяют осуществлять развитие организации. Они напрямую связаны с миссией / видением организации. Они привлекают высокопоставленных сотрудников организации. Они влияют на организацию в целом. Среди некоторых примеров - стратегическое направление (как его формулировка, так и его реализация), контроль, управление качеством и другие.
Операционные или ключевые процессы: это процессы, которые позволяют генерировать продукт / услугу, поставляемую клиенту, что напрямую влияет на удовлетворенность конечного потребителя. Как правило, они зависят от выполнения более чем одной функции.
Процессы поддержки: это те, которые поддерживают операционный тип. Его клиенты внутренние. Примерами их являются, среди прочего, связанные с закупками, системами, информацией, управлением ресурсами всех видов.
Макропроцессы организации определяются сначала, а затем процессы и подпроцессы в зависимости от обстоятельств, используя технику отображения процессов. Имейте в виду, что классификация процессов организации в стратегическом, операционном и вспомогательном аспектах будет определяться ее стратегическим назначением. Таким образом, данный процесс в данной организации может быть классифицирован как оперативный или ключевой, а другой - как вспомогательный.
Общая карта процесса показана на рисунке 1.4.
Общая карта процесса
Рис. 1.4 Общая карта процесса
Источник: Источник: Villa, Eulalia and Pons Murguía (2006)
Карта процесса
Процессы, определенные в общей карте процессов, являются в основном макро-процессами, которые, в свою очередь, состоят из процессов и потоков. Степень детализации, которая должна быть достигнута, то есть количество рассматриваемых уровней потоков, зависит от типа, размера, сложности организации и цели, которая должна быть достигнута при реализации такого подхода.
На рисунке 1.5 показан пример процедуры управления процессами.
Последовательность шагов Порядка управления процессами.
Рисунок 1.5: Последовательность шагов процедуры управления процессами.
Источник: Villa, Eulalia and Pons Murguía (2006)
Таблица 1: Основные аспекты процедуры управления процессами
|
СТАДИИ |
УПРАЖНЕНИЕ |
КЛЮЧЕВОЙ ВОПРОС |
ИНСТРУМЕНТЫ |
|
один Определите процесс |
1) Определение организационных процессов. |
Какой процесс поддерживает достижение стратегической цели? |
Групповая работа, Консультации с экспертами, Совместные встречи, Описательная документация процессов (описание процесса / Общая карта) |
| 2) Выбор ключевых процессов. |
Кто из них нуждается в прямых продажах для клиентов? |
||
| 1) Описание контекста. |
Какова природа процесса? |
Описательная документация процесса, исторические данные, совместные встречи, групповая работа. |
|
|
два Охарактеризуйте процессы |
2) Определение объема. |
Для чего это? |
Групповое обсуждение (участвует в процессе), Документация процесса. |
| 3) Определение требований. |
Какие требования? (Клиенты, поставщики и т. Д.) |
Участие в совещаниях, документирование процессов, составление карт процессов (SIPOC). |
|
| 4) Анализ ситуации. |
Как процесс в настоящее время работает? |
Картирование процессов, Проверочные листы, Гистограммы, Документация процессов, Обзоры. |
|
|
3 Оцените процесс |
5) Выявление проблем. |
Каковы основные проблемы процесса? |
Диаграммы Парето, Причинно-следственные диаграммы и матрицы, Стратификация, Контрольные диаграммы, 5H и 1H, Документирование процессов, Обзоры. |
| 6) Обзор решений. |
Где и как можно улучшить процесс? |
Мозговой штурм, GUT, Номинальная групповая техника, Групповое голосование, Процессная документация. |
|
| 3) Подготовка проекта. |
Как организована работа по улучшению? |
PHVA Cycle, 5W и 1H, Технологическая документация, Уверенные методы презентации проекта. |
|
|
4 Улучшить процесс |
4) Реализация изменений. |
Как эффективен редизайн процесса? |
Контрольный лист, Гистограмма, Диаграмма Парето, Контрольные диаграммы, 5W и 1H, Диаграмма причинно-следственных связей, Документирование процесса. |
| 5) Мониторинг результатов. |
Работает ли процесс по шаблонам? |
PHVA Cycle, Матрица причинно-следственных связей, GUT, FMEA, Совещания с участием, Методология решения проблем, Документация по процессу. |
Источник: Villa, Eulalia and Pons Murguía (2006)
Что касается полезности карты процесса, она представляет собой отправную точку для управления ею, поскольку она устанавливает связь между набором инструментов и процедур, которые позволяют ее оценивать и улучшать.
Эта связь показана на рисунке 1.6
Рис. 1.6 связывание карты процесса с другими инструментами процесса
Связывание карты процесса с другими инструментами процесса.
Источник: Источник: Villa, Eulalia and Pons Murguía (2006)
1.3 Инструмент для управления процессами
Применение набора инструментов для сбора и анализа данных о деятельности с целью выявления проблемных областей, представляющих наибольший потенциал для улучшения процесса. В таблице 1 показаны основные инструменты, используемые в управлении процессами, с учетом этапов и действий, на которых они должны использоваться в этой процедуре.
В частности, в связи с важностью его использования в улучшении процессов, в таблице 2 будет описана методология решения проблем с использованием подхода, описывающего действия, которые должны выполняться в командной работе.
Таблица 2: Методология решения проблем
Источник: Pons (2003); Вилла, Eulalia (2006)
Схема SIPOC
Одним из фундаментальных инструментов, позволяющих запустить управление процессами, является диаграмма SIPOC.
Этот инструмент, используемый в методологии шести сигм, используется командой для определения всех соответствующих элементов организационного процесса до начала работы. Это помогает определить сложный проект, который может быть недостаточно сфокусирован. Название инструмента побуждает команду рассмотреть поставщиков («S» в SIPOC) процесса, входных данных («I» в SIPOC), процесса («P» в SIPOC), которые его команда совершенствует результаты («O» в SIPOC) и клиентов («C» в SIPOC), которые получают результаты процесса. Потребительские требования предлагается добавить в конец SIPOC с буквой «R» для лучшего понимания процесса.
Инструмент SIPOC особенно полезен, когда, например, недостаточно ясны такие аспекты, как:
- Кто обеспечивает входные данные для процесса? Какие спецификации установлены для входных данных? Какие действия составляют процесс? Как эти действия взаимосвязаны? Кто являются настоящими клиентами процесса? Каковы требования клиентов? Среди другие
Диаграммы SIPOC не сложны в разработке. Следующие шаги следующие:
- Включите область, позволяющую группе разработать диаграмму SIPOC. Начните с процесса. Определите выходные данные этого процесса. Определите клиентов, которые получат выходные данные этого процесса. Определите предварительные требования клиентов. Определите входные данные, необходимые для Процесс для правильной работы. Определите поставщиков входных данных, которые требуются для процесса. Рис.
Матрица Причина - Эффект
Матрица причинно-следственных связей очень эффективна при проектировании и разработке новых продуктов и услуг для клиентов. Диаграмма этого типа облегчает идентификацию отношений, которые могут существовать между двумя или более факторами, будь то: проблемы, причины, процессы, методы, цели или любой другой набор переменных. Частой областью применения этой диаграммы является установление взаимосвязей между требованиями потребителей и качественными характеристиками продукта или услуги, а также позволяет нам в значительной степени знать уровень влияния между различными переменными входа и выхода процесса.
Матрица причинно-следственных связей - это простая матрица, которая подчеркивает важность понимания требований клиента. Он просто связывает входные данные процесса с характеристиками Critical to Quality (CTQ), используя карту процесса в качестве основного источника. Ожидаемые результаты применения этого инструмента:
- Анализ по Парето основных входных данных, которые необходимо учитывать при анализе режимов отказов и их последствий (FMEA) и в планах управления. Определение переменных, которые должны быть представлены для изучения потенциала на разных этапах процесса.,
Матрица причинно-следственных связей предоставляет рабочему коллективу различные утилиты:
- Четко визуализируйте шаблоны подотчетности, чтобы обеспечить сбалансированное и надлежащее распределение задач. Помогает команде достичь консенсуса в отношении небольших решений, улучшая качество окончательного решения. Улучшает дисциплину команды в процессе наблюдения дотошно большое количество важных факторов принятия решений. Он устанавливает отношения между различными элементами или факторами, а также степень, в которой это происходит. Он создает ощутимые модели ответственности, а также распределение задач.
Анализ режимов отказов и эффектов (FMEA)
Это процедура для распознавания и оценки потенциальных отказов продукта / процесса и их последствий. Он состоит из определения действий, которые могут устранить или уменьшить вероятность возникновения возможных сбоев, а также документирования процесса. FMEA играет фундаментальную роль в выявлении сбоев до их возникновения, то есть позволяет применять предупреждающие действия.
Цели FMEA
- Определите возможные способы отказа и взвесьте степень их воздействия. Объективно оцените возникновение причин и способность обнаружить их возникновение. Устранить потенциальные недостатки продукта и / или процесса. Устранить риски во время использования продукта и / или или процесс, предотвращая проблемы.
Преимущества FMEA
FMEA снижает риск отказа:
- Помощь в объективной оценке требований и альтернатив дизайна. Помощь в первоначальном проектировании требований производства и сборки. Определяет переменные процесса для создания элементов управления, увеличивая вероятность того, что возможные способы отказа, упорядоченные в соответствии с их влиянием на клиента, были учтены в процессе разработки, помогая в подготовке планов проверки, предоставляя ссылку будущее для анализа проблем и оценки изменений продукта и дизайна процесса.
Когда использовать FMEA
- Когда разрабатываются новые системы, продукты и процессы. Когда изменяются существующие проекты или процессы. Когда проекты и / или процессы будут использоваться в новых приложениях или новых средах. После завершения проекта, чтобы предотвратить появление проблемы в будущем.,
Ответственные за подготовку FMEA
- Рекомендуется командный подход. Ответственный инженер возглавляет команду FMEA. В команде должны участвовать представители всех затронутых видов деятельности.
Факторы успеха FMEA
- Это «упреждающее» действие, а не «посмертное» действие. В нем участвуют представители всех затронутых областей и при необходимости собираются эксперты. Это динамичный документ, который должен постоянно обновляться при возникновении изменений. Это только конечный пользователь, но также и внутренний клиент.Все компоненты или аспекты услуги или продукта должны быть оценены.
мозговая атака
Мозговой штурм - это групповой метод генерации новых и полезных идей, который позволяет с помощью простых правил повысить вероятность инноваций и оригинальности. Этот инструмент используется на этапах идентификации и определения проекта, при диагностике причин и их устранении. Мозговой штурм - это прежде всего проверенный способ генерирования множества идей по теме. Это средство повышения креативности участников. Как правило, результирующие списки идей содержат больше новых и новаторских идей, чем списки, полученные другими способами. Наиболее распространенные ошибки: 1) использовать этот тип генерации идей вместо данных, и 2) плохое управление сессиями,либо из-за овладения этой темой одним или несколькими людьми для представления идей, либо из-за неспособности группы судить и анализировать, пока список идей не будет закончен. Настоятельно рекомендуется соблюдать следующие практические правила:
- Участники будут вносить свой вклад по очереди. По очереди дается только одна идея. Если идея не дается в один ход, в следующем раунде появляется другая возможность. Объяснения предлагаемых идей не приводятся.
Как провести мозговой штурм:
- Напишите цель. Подготовка (передача цели, материал и т. Д.). Представьте четыре концептуальных правила: не критикуйте, будьте нестандартными, чем больше идей, тем лучше и опирайтесь на другие идеи. Подготовка («разминка»). идеи, с целью сеанса и идеи, которые появляются в видимом месте, заканчиваются, прежде чем вы чувствуете усталость. Обработайте данные.
UTI Technique (актуальность, тенденция и влияние)
Этот метод подходит для определения приоритетов улучшения. Определение приоритетов - это определение наиболее важных вопросов в списке дел, чтобы определить, с чего начать. Приоритет должен решаться с точки зрения срочности, тенденции и воздействия, связанных с ним.
Срочность:
Это относится к доступному времени и времени, необходимому для выполнения действия. Для количественной оценки существует шкала от 1 до 10, в которой она оценивается от 1 до наименее срочной, повышая рейтинг до 10, для наиболее срочной. Обратите внимание, что нескольким баллам может быть присвоен один и тот же балл.
Trend:
Опишите последствия принятия мер в ситуации. Есть ситуации, которые остаются идентичными, если что-то не сделано. Другие усугубляются тем, что не следят за ними. Наконец, есть те, которые решаются, просто если время пройдет. Те, которые имеют тенденцию усугубляться тем, что не обращают на них внимания, должны считаться основными, поэтому им будет присвоено значение 10; те, которые разрешены со временем, значение 5; и те, которые остаются идентичными, если что-то не сделано, оцениваются со значением 1.
Влияние:
Это относится к частоте действий или действий, которые анализируются в результатах управления определенной области или компании в целом. Для количественного определения этой переменной существует шкала от 1 до 10, в которой значение возможностей с наименьшим влиянием оценивается 1, увеличивая рейтинг до 10, для тех, кто оказывает наибольшее влияние. Обратите внимание, что вы можете назначить одну и ту же оценку нескольким возможностям.
Планы контроля
План контроля - это инструмент, направленный на то, чтобы поддерживать запланированным, точным, оговоренным и контролируемым образом любую деятельность или процесс, будь то производительный или сервисный, чтобы он работал эффективно и не возникало сбоев, которые могут повлиять на ожидаемые результаты. внутренние и внешние клиенты. Основной целью плана контроля является сохранение производительности и результатов процесса посредством предложенных мер.
Планы управления ориентированы на:
- Гарантируйте выполнение наиболее важных характеристик для клиентов. Минимизируйте изменчивость процессов. Стандартизируйте процессы. Храните письменную информацию. Опишите действия, которые необходимо выполнить для поддержания эффективности процесса в дополнение к контролю его результатов.. Отразить методы контроля и измерения процесса.
Его основные преимущества:
- Улучшает качество процесса за счет уменьшения его изменчивости, уменьшает дефекты, центрирует и контролирует процессы.
Предоставляет информацию для исправления и перепроектирования процессов
1.4 Процедуры управления процессами
Существуют различные процедуры для управления процессами. Все, в большей или меньшей степени, рассматривают постоянное улучшение и командную работу как факторы, обусловливающие их механизм разработки, независимо от области применения.
Для этого были использованы следующие процедуры для изучения процесса управления в языковом центре «Роза Люксембург» в Боливарианском университете Венесуэлы в штате Нуэва-Эспарта.
Первый шаг к развитию процесса управления - это узнать, что это за процесс, каковы его входы и выходы, кто его клиенты, каковы требования к нему.
Для достижения этой цели и всех тех аспектов, которые связаны с развитием процесса и его обеспечением, требуется выполнить то, что известно как отображение процесса.
Говорят, что отображение процесса является визуальным отображением всех основных этапов и точек принятия решения. Принимая за полезность, отправную точку для управления им, потому что он устанавливает связь между набором инструментов и процедур, которые позволяют его оценить и улучшить.
Он имеет преимущество визуального представления процесса, а также помогает определить, когда и где собирать данные, которые идентифицируют различные рабочие группы, которые используют разные процессы.
Недостатком является то, что он сделан по-разному и не имеет стандарта дизайна.
Что касается причинно-следственной матрицы, она используется потому, что она позволяет идентифицировать и графически отображать все возможные причины, связанные с исследуемой проблемой, однако она имеет преимущество в определении входных и выходных данных процесса. И его недостатком является отсутствие стандарта проектирования процессов для лучшей идентификации.
Потенциальный сбой (FMEA) - это дисциплинарная процедура, предназначенная для распознавания и оценки потенциального сбоя процесса и его последствий. И оно имеет преимущество в том, что идентифицирует действие, которое может исключить или уменьшить вероятность возникновения потенциального сбоя, в дополнение к документированию процесса. И его недостатком является то, что он является динамическим документом, который должен постоянно обновляться при возникновении изменений, поскольку это позволяет улучшить его чтение.
Диаграмма SIPOC является одним из фундаментальных инструментов, позволяющих запустить управление процессами, и этот инструмент, используемый в методологии шести сигм, используется командой для определения всех соответствующих элементов организационного процесса до пусть работа начнется Его преимущество заключается в том, что он помогает определить сложный проект, который может быть недостаточно сфокусирован. И его недостатком является то, что его сложно разработать, если у вас нет необходимых деталей для достижения целей, и у него нет стандарта проектирования.
Глава II Характеристика интегрированной системы управления языковым центром «Роза Люксембург» Боливарианского университета Венесуэлы в штате Нуэва-Эспарта
Введение
Эта глава начинается с характеристики исследуемой компании, кроме того, представлена процедура, разработанная Демингом (1982), которая предлагает ряд шагов для проведения исследований по организации труда (OT), она также позволяет управлять и улучшать Адекватные процессы и базовые позиции Языкового центра им. Розы Люксембург »Боливарианского университета Венесуэлы, Нуэва, Эспарта. Для того же самого библиографический анализ, проведенный в предыдущей главе настоящего исследования, был взят за основу.
2.1 Характеристика языкового центра им. Розы Люксембург »Боливарианского университета Венесуэлы в Нуэва-Эспарта
Языковой центр им. Розы Люксембург при Боливарианском университете Венесуэлы был создан в октябре 2005 года при ректорате в рамках новой стратегической карты нации, чтобы продолжать продвигать новую систему образования и продвигаться в конформации новой социальной структуры. Он также основан на Главе VIII нашего Руководства, в его Политике II, где двуязычное обучение установлено как часть нашей боливарианской системы образования.
В настоящее время языковой центр «Роза Люксембург» имеет пять основных офисов во внутренних районах страны; Сулия, Фалькон, Монагас и Боливар. В дополнение к присутствию в университетских деревнях Сукре Миссии - UBV
Миссия Языкового центра им. Розы Люксембург состоит в том, чтобы «разработать будущие и текущие стратегии, которые гарантируют изучение иностранных языков в каждом уголке страны, содействовать культурному обмену с народами мира и распространять достижения и масштабы Венесуэльский революционный процесс ».
Языковой центр UBV «Rosa Luxemburg» ставит своей целью предоставить сообществу убевистов средства для достижения второго уровня владения языком. Этот центр задуман как дидактический центр, которым руководят интерактивные и динамичные преподаватели.
В среднесрочной перспективе в Языковом центре будет создана языковая лаборатория с передовыми технологиями, необходимая для облегчения изучения языка.
Языки, которые преподаются на всей территории страны:
- ЗНАКОМНЫЙ ЯЗЫК WAYUUKARIÑAPORTUGUÉSFRANCÉSINGLESFARSIARABECHINOITALIANORUSO
Однако в штате Нуэва Эспарта только:
- ПОДПИСАТЬ ЯЗЫК FRENCHINGLESITALIAN NO MISSING
2.2 Современная ситуация с управлением человеческим капиталом.
2.3 Описание процедуры управления процессами
Ниже кратко изложены этапы и основные действия процедуры управления процессами.
2.3.1. Этапы процедуры
Этап I: Идентификация процесса
Эта стадия имеет основную цель определения процессов организации в качестве отправной точки для ее развития и совершенствования. Он в первую очередь нацелен на те ключевые или критические процессы, от которых зависит эффективность в достижении его стратегической цели.
Однако их можно объединить в две большие группы:
«Структурированный» метод: в этом разделе рассматриваются все те принципиально сложные системы, которые служат для идентификации процессов управления. Речь идет о компьютеризированных системах и более или менее структурированных системах. Общим для всех этих систем является то, что они разработаны опытными людьми. Обычно его реализация требует некоторой внешней помощи.
Преимущества метода:
Это структурированные системы, которые служат для идентификации и документирования процесса управления. Указания, руководства, опоры и «шаблоны» приведены. Эти системы позволяют идентифицировать области управления, которые являются неэффективными или которые просто не рассматриваются. Связанные процессы и потоки хорошо документированы.
Недостатки:
Лишняя документация в некоторых случаях, превышающая информационные требования самих процессов. К этому следует добавить сложность ведения домена сотрудниками.
В случае компьютерных методов многие из них становятся сложными для понимания неспециалистами в этой области знаний.
Другая проблема, связанная с этим типом системы, заключается в том, что обычно не известно, как интегрировать управление процессами в другие связанные системы и подходы к управлению в зависимости от организации в целом. Таким образом, компания встречает процессный подход, который не всегда сопровождается ощущением, что он должен быть действительно полезным для руководства организации.
«Креативный» метод:
В эту группу входят все методы, которые компании разрабатывают и внедряют по собственной инициативе в поисках решений проблем, вытекающих из предыдущего неположительного опыта.
Преимущества метода:
Система управления гораздо более интегрирована, поскольку как разработанный метод, так и все связанные с ним средства поддержки создаются внутри организации членами организации. Эти опоры и методы без особых усилий преобразуются в документы, «понятные» остальным сотрудникам.
Документация резко сокращена. Процедуры исчезают и «конвертируются» и / или включаются в связанные процессы.
Недостатки:
Специалисты во всех вышеупомянутых областях необходимы, хорошо документированы и обновлены в этом отношении.
Больше внимания следует уделять обучению новобранцев, поскольку большая часть знаний не регистрируется по мере необходимости.
Выбор метода будет зависеть в значительной степени от знаний, которыми обладают члены организации, и / или от «уровня техники», в котором он находится, а также от степени автономии, доступной для принятия решения.
Стадия II: характеристика процесса
На этом этапе предполагается представить идентифицированные процессы, детализировать их с точки зрения их контекста, объема и требований.
Первый элемент (описание контекста) направлен на ответ на вопрос: какова природа процесса?
Чтобы познакомиться с процессом во всей его полноте, необходимо указать:
- Суть (проблема) действия Ожидаемый результат (продукт или услуга) процесса. Пределы операции: с чего она начинается? (билеты) и где это заканчивается? (выходы) Взаимодействует с другими (как процесс взаимодействует с другими процессами?) Актеры, вовлеченные в деятельность (менеджер, исполнители, внутренние и внешние клиенты, поставщики)
Второй элемент (Определение объема), пытается ответить на вопрос, Для чего нужен процесс? Уточнение его миссии и видения для достижения. Идея состоит в том, чтобы подчеркнуть намерение и важность деятельности, даже позволяя себе подвергнуть сомнению ее в отношении ее необходимости.
В третьем элементе (Определение требований) необходимо проанализировать, что они из себя представляют:
а) требования клиента (требования к выходу)
Требования клиентов деятельности адекватно уточняют конечный продукт, который они ожидают.
б) Требования к поставщикам (входные требования)
Требования процесса (по количеству и качеству) необходимы для получения продукта или услуги, которые удовлетворяют клиента.
Без сомнения, важно, чтобы была установлена прямая, позитивная и эффективная связь между ответственными за деятельность (менеджер и исполнители), клиентами и поставщиками.
Ожидаемым конечным продуктом этой стадии характеристики процесса является документ, который позволяет глобально понять и визуализировать, из чего он состоит.
Отображение процесса позволит визуализировать каждую из задействованных операций (потоков) изолированным или взаимосвязанным способом. Этот подробный поток прояснит траекторию деятельности от ее начала до ее завершения.
Стадия III: оценка процесса
Это требует оценки процесса путем тщательного изучения деятельности с точки зрения ее текущей ситуации, существующих проблем и альтернативных решений.
В четвертом компоненте (Анализ ситуации) вам нужно ответить на вопрос: как в данный момент работает задание?
Для проведения углубленной экспертизы работ необходимо:
- Общайтесь с клиентами. Собирайте данные и получайте соответствующую информацию о поведении процесса. Получайте обзор деятельности.
В пятом компоненте (определение проблем) вопрос, на который нужно ответить; Каковы основные проблемы, порождающие нестабильность процесса, препятствующие адекватному удовлетворению потребностей и ожиданий клиентов? Для этого считается важным определить сильные и слабые стороны деятельности, указав:
- Что нормально? (успех) Что не так? (неудача) Причина каждой из этих ситуаций?
Правильно используя полученные данные и информацию, можно будет выявить и охарактеризовать причины, вызывающие сбои, и нежелательные результаты.
В шестом компоненте (Обзоре решений) должна быть выполнена работа над ответами на вопросы: Где и как можно улучшить процесс? Это включает в себя:
- Изучение возможных альтернатив, чтобы перечислить некоторые идеи, которые могут решить проблему. Обсуждение с поставщиком (ами) и клиентом (ами) с представлением различных предложений. Получение соглашения среди всех приверженных, на наилучшем из возможных действий.
Ожидаемым конечным продуктом этой стадии оценки процесса является документ, который позволяет нам правильно понимать и визуализировать как работу процесса, так и его критические точки, а также решения, указанные для их разрешения.
Этап IV: улучшение процесса
На этом этапе предполагается планировать (разрабатывать), осуществлять и постоянно отслеживать изменения, чтобы гарантировать качество деятельности.
Седьмой компонент (разработка проекта) стремится ответить на вопрос: насколько эффективен редизайн процесса? Это сделано для того, чтобы сделать изменение эффективным, претворив в жизнь новую последовательность работ, которая подчиняется измененному процессу в соответствии с указаниями, предложенными в проекте по улучшению.
В случае, если это считается удобным, первоначально может быть принята экспериментальная процедура, которая состоит из:
- Осуществить пилотный проект. Наблюдать, контролировать и оценивать реализованный опыт. Осуществлять окончательную реализацию в результате получения положительных результатов.
Девятый компонент (Мониторинг результатов) направлен на ответ на вопрос; Работает ли процесс по шаблонам? Он состоит из проверки того, работает ли процесс в соответствии с установленными шаблонами на основе требований клиентов, путем выявления отклонений и их причин, а также выполнения корректирующих действий.
Этот мониторинг процесса является постоянным и является частью повседневной работы всех людей, участвующих в процессе, всегда на основе базового цикла управления Деминга. (PHVA).
Выполнение этого действия охватывает некоторые важные задачи, которые необходимо выполнить хорошо, выделяя следующее:
- Подготовка и использование соответствующих схем / инструментов для измерения эффективности деятельности, таких как: Планы контроля, оценка возможностей процесса и матрицы причинно-следственных связей. Постоянный сбор информации о выполнении процесса. выявление возможных источников проблем, характеризующих коренные причины нестабильности, с помощью FMEA (анализ режимов и последствий отказов). Выполнение действий по предотвращению и исправлению отклонений, вызывающих неисправности процесса, которые влияют на его правильность и нормальная работа.
Ожидаемым продуктом этой стадии усовершенствования процесса является документ, который содержит отчет о проекте усовершенствования, его реализации и последствиях непрерывного мониторинга результатов работы.
2.4 Общие положения процедуры
Представленная здесь процедура управления процессами является результатом опыта и рекомендаций престижных авторов в этой области, таких как; Juran (2001), Cantú (2001) и Cosette Ramos (1996).
Указанная процедура была разработана с учетом базового цикла управления Деминга и некоторых вкладов самых современных подходов к улучшению качества, таких как программа «Шесть сигм».
Эта процедура в рамках любой системы управления, основанной на процессном подходе, должна предоставить рассматриваемой системе механизм воздействия на процессы и поиск постоянного улучшения на каждом этапе, этапе и деятельности. Для этого он использует систему интегрированных методов для достижения этого эффекта.
Он состоит из четырех взаимосвязанных этапов, которые касаются: идентификации, характеристики, оценки и улучшения процессов.
В целом, при его разработке и применении учитываются следующие аспекты:
- Характер деятельности: обеспечивает ли она дополнительную ценность? Каковы требования клиента в отношении деятельности? Как осуществляется деятельность? Каковы ее проблемы? Какие решения существуют для таких проблем? Как можно улучшить активность? Какой тип изменений требуется?
Эта процедура состоит из четырех (4) основных этапов, связанных с идентификацией, характеристикой, оценкой и улучшением процесса, каждый из которых имеет соответствующую систему действий и инструменты для его разработки и выполнения.
2.4.1 Основные условия реализации процедуры
Правильное и полное применение этой процедуры управления процессами требует соблюдения следующих трех основных условий:
2.4.1.1 Использование инструментов, часто используемых в области качества. Требуется использование ресурсов и методов, облегчающих сбор и анализ данных по всем видам деятельности, с целью выявления проблемных областей, которые заслуживают дифференцированного подхода.
2.4.1.2 Документальная запись процесса. Документальная запись состоит из данных и информации о работе описательным, статистическим и графическим способом для документирования деятельности, а также выводов оценки и предлагаемых рекомендаций.
2.4.1.3. Выполнение совместной работы. Правильное применение этой процедуры позволяет контролировать человеческие, технические и административные факторы, которые могут повлиять на выполнение мероприятий, а также предотвращать, сокращать и устранять недостатки качества. Цель состоит в том, чтобы организации, как функционально-ориентированные, так и ориентированные на процессы, могли преодолеть сложность, обусловленную ростом и изоляцией групп интересов.
2.5 Диагностика организации труда (ОТ) на уровне процесса
На этом этапе процедура должна удовлетворять двум фундаментальным целям: это определение и описание производственных процессов, которые составляют предприятие после установления в них приоритетов, чтобы установить, с помощью какого процесса изучение OT. Вы должны продолжить, следуя пунктам, описанным ниже:
- Идентификация и выбор соответствующего производственного процесса. Анализ технико-экономических показателей. Регистрация и анализ метода работы на уровне процесса. Анализ окружающей среды на уровне процесса. Эргономический анализ и анализ безопасности и здоровья на уровне процесса. дисциплина.
2.6 Диагностика организации труда (ОТ) на рабочем месте
После определения, выбора и описания соответствующего производственного процесса, проведенного на предыдущих этапах, возникает необходимость провести это же исследование на уровне работы.
На этом этапе будут использоваться те же методы записи и анализа, но теперь на рабочем месте, чтобы устранить недостатки, обнаруженные в каждом из следующих пунктов:
- Текущий метод работы. Организация и обслуживание на должности. Эргономичный и дизайн безопасности и здоровья. Срок исполнения.
2.6.1 Текущий метод работы
Изучение методов работы можно определить как применение систематической и логической процедуры анализа и исследования, соответствующей изучаемому рабочему процессу.
Его цель состоит в том, чтобы установить, «как» должна быть выполнена работа, самым простым и эффективным способом, в существующих условиях, а также прогнозировать новые рабочие процессы и процедуры для действий, которые еще не существуют.
Методы работы, которые могут быть использованы в исследованиях ОТ, описаны ниже:
- Диаграмма координации работы. Диаграмма анализа работы (бимануальное). Диаграммы последовательности. Диаграммы перемещения. Диаграммы потоков. Диаграмма человек-машина. Диаграмма множественных действий. Диаграммы анализа работы. Фотографические и кинематографические методы. Математические приемы.
Упомянутые выше методы могут быть направлены на сбор текущей информации, анализ метода, процедуры работы и предложение нового метода.
Частичные выводы главы II
- На основании проведенного исследования, в котором использовались диагностические технологии Интегрированной системы управления человеческим капиталом, была определена необходимость проведения исследований организации труда в Языковом центре «Роза Люксембург» Университета. Боливариан из Венесуэлы штата Новая Эспарта: раскрыта процедура организации работы (OT), которая может использоваться языковыми центрами различных университетов, которая включает в себя методы и инструменты для анализа и улучшения процесса, что будет способствовать выполнению предложения относительно эффективных улучшений, которые позволяют увеличить производительность услуг такого рода.
