Управление человеческими ресурсами

Управление персоналом всегда было необходимо для функционирования организаций.

Например, может потребоваться нанять новых сотрудников или адаптировать навыки существующих сотрудников; Когда работодатели начали рассматривать необходимость управления и структурирования человеческих ресурсов в компании, большинство решений, которые они должны были ответить, заключалось в количестве работников, которых они должны были нанять, и на какой период, в большинстве случаев, из-за корректировок. производства.

Тем не менее, управление социальным является не только из-за потребностей, вызванных изменениями в производстве. Это также результат социальной борьбы, которую представляют различные профсоюзы. С другой стороны, это часть земель, эксплуатационная и стратегическая сложность которых возрастает. Следовательно, произошло то, что произошло изменение: от регулирования «простой» работы к ее включению в ряд стратегических целей, как следствие появления социального права и его институционализации, психосоциального подхода и его применения.,

Растет сложность, которая заставляет распределять задачи и требует большего профессионализма. Сегодня требуется больше участия людей, и это делает их более требовательными. Итак, управление человеческими ресурсами:

Он расширяет свои компетенции: от административного отдела и функций регулирования и безопасности до стратегических последствий: управление работой в сфере социального обеспечения, качество жизни на рабочем месте, создание солидарности и эффективных команд.

2. Цели

2.1. Основные определения

Люди рассматриваются как ресурсы, потому что их работа является фактором производства, а также потому, что их развитие, их инициативы и их потенциал активно способствуют общей эффективности организации.

Чтобы понять взаимосвязь между целями и задачами управления людскими ресурсами, необходимо разработать глобальное и последовательное видение организации, определяющее в общих чертах ее собственные цели, перегруппировку деятельности, связанной с ее реализацией, а также Диапазон используемых ресурсов (человек).

Управление человеческими ресурсами - это область, которая затрагивает всех сотрудников, как активных, так и пассивных субъектов.

Компоненты:

Стратегические, соответствуют определению кадровой политики и формулированию социальных функций; Оперативные - это методы, используемые организацией для получения, сохранения и развития ее людских ресурсов; Логистические - это административные задачи, инструментальные положения, вытекающие из первые два аспекта.

2.2. Три взаимодополняющих цели

Первая цель управления человеческими ресурсами состоит в том, чтобы найти подходящих людей для выполнения миссий и выполнения мероприятий, порученных организацией, то есть для отбора, удержания и квалификации людей.

Управление людьми также состоит из отдельных элементов, интегрируемых в эффективную коллективную организацию, что подразумевает двойную деятельность:

Помогать каждому человеку в выполнении его обязанностей и достижении их профессиональных целей. Обеспечить коллективную организацию адекватной структурой и деятельностью.

Синергия - это важное понятие, которое выражает идею сотрудничества между людьми или функциями организации для достижения конвергентных эффектов.

Управление человеческими ресурсами должно способствовать достижению каждого из них своих целей и дальнейшего личностного развития, повышения эффективности в результате действий, направленных только на экономические цели компании.

3. Направленные полномочия

Имея соответствующие инструменты для оценки и анализа, мы находимся с четырьмя типами ограничений:

Экономический и операционный Психосоциологический Правовой

Иметь подходящие модели и инструменты для действий: прежде чем действовать, желательно обратить внимание на цели и средства производства; современным технологиям; как видимым, так и неформальным структурам; к нормам и ценностям, которые будут направлять действия.

Вы также должны знать типы инструментов; которые являются ответом на различные ограничения, которые мы рассмотрели ранее, и являются:

экономического происхождения правового происхождения, психосоциологического или педагогического происхождения оперативного характера

Знать, как действовать глобально и последовательно. Техническая согласованность достигается за счет знания и мастерства двух типов инструментов: моделей реальности и инструментов действия. Оба могут быть найдены в стандартах, общей методологии, существующих организационных методах или профессиональных привычках.

Соблюдаемые политики и принимаемые решения не имеют никакой ценности, если их понимает не человеческий разум, поэтому объяснение ваших намерений, по крайней мере, так же важно, как и успех в ваших проектах.

С точки зрения энергий действий управление человеческими ресурсами состоит в поиске взаимодополняемости между двумя формами вмешательства:

Мобилизуйте, продвигайте и развивайте приверженность и коллективную анимацию. Подавляйте точки напряжения.

Эффективность используемых инструментов зависит от поведения тех, кто их использует. Ответственных лиц следует попросить быть честными с самими собой и знать, как управлять собой, прежде чем пытаться заботиться о других, и поэтому они должны иметь большую психологическую зрелость, что требует от них:

Открытость для других Управление собственной уязвимостью Способность к адаптации

Чтобы применить этот тип управления на практике, необходимы хорошие диагностические и практические инструменты, поэтому требуются более профессиональные профессиональные знания. С другой стороны, факт работы непосредственно на людей подразумевает личную аутентичность с точки зрения ценностей, надежности их отношений с другими и эффективной зрелости.

4. Стратегические цели управления персоналом

Кто бы ни намеревался оптимизировать управление человеческими ресурсами, не может быть доволен обычной деятельностью. Должен отражать в долгосрочной перспективе, принимая во внимание сотрудников и как связать их с политикой организации

4.1. Участие в человеческих аспектах стратегического управления

4.1.1. начало

- Социальная политика и стратегия организации:

Вся социальная политика должна адаптироваться к общим целям организации, к которой она относится, то есть к стратегическим отношениям с другими департаментами, а также к краткосрочным отношениям и долгосрочным ориентациям.

- От ресурсов к занятости:

Социальная политика является ресурсом и политикой занятости. Рассматривая их в качестве ресурсов, сотрудники рассматриваются как действующие лица в организации, некоторые из которых присутствуют, а другие потенциальные. Что касается занятости, то необходимо согласовать функционирование отдельных лиц на основе возложенных на них функций. Он ищет синергии, то есть коллективных результатов в соответствии с целями организации.

4.1.2. Экономические, технологические и организационные альтернативы

Одна из стратегических целей в управлении человеческими ресурсами состоит в том, что сотрудники могут быть эффективными, способствуя целям организации. Но проекты организации очень сильно отмечены экономической средой и технологическими изменениями.

По этой причине мы начнем с идеи гибкости, которая заключается в способности организации изменять свою структуру и свои проекты, реагируя на свое окружение. Решение является более гибким, когда оно может быть лучше адаптировано, то есть оно принимает различные альтернативы и приводит к различным вариантам. Так же, как деятельность организации более гибкая, когда она допускает больше модификаций.

4.1.3. Альтернативы в распределении полномочий, процессов принятия решений и культур, присутствующих в компании

Когда компании необходимо изменить свою социальную политику, мы не можем изменить ее привычки, если мы не пытаемся сначала понять их, а затем изменить их, всегда понемногу и изнутри.

Во многих случаях лучше вносить необходимые изменения благодаря участию работников, и для этого следует учитывать:

Существующие полномочия. Культуры, присутствующие в организации.

4.2. Профилактика и прогнозирование потребностей в квалифицированном персонале

Пенсионное управление включает в себя различные практики:

Разрабатывать совместные стратегии, цель которых состоит в том, чтобы предвидеть будущие потребности в персонале и рабочих местах, которые мы называем «пенсионное управление занятостью и профессиональной карьерой. Среднесрочные корректировки, с постоянной заботой об адаптации и реагировании на ситуации люди через конкретные или конкретные программы.

Управление социальным обеспечением человеческих ресурсов должно сочетать два различных аспекта:

Коллективное видение Индивидуальные пожелания

4.2.1.Общая имитационная модель

Мы начнем с инвентаризации текущих кадровых ресурсов, которые структурированы по иерархическому уровню, а также по типу работы. Из этого баланса изучаются изменения, которые эти ресурсы претерпят за определенный срок, поэтому прогноз основан на вероятных различиях в персонале, которые могут быть двух типов:

Некоторые рабочие места исчезнут из-за выхода на пенсию, добровольного ухода, отставки или естественной смерти. Определенные изменения в структуре будут связаны с повышением по службе, внутренними изменениями и реорганизацией рабочих мест.

Из этих исследований у нас есть матрица фактических сотрудников и еще один из сотрудников, которые были бы желательны. Сравнивая эти матрицы, наблюдаемые различия могут быть в сторону увеличения (это приведет к аутсорсингу и внутреннему продвижению) или в сторону уменьшения (будет целесообразно принять определенные превентивные меры, такие как постепенная реклассификация и соответствующие социальные меры), хотя наиболее распространенным является то, что структурные несоответствия происходят.

4.2.2 Средства для пенсионного управления.

Предыдущая модель требует структурированного набора инструментов: надежной информационной системы, моделирования, выполненной из согласованной базы данных. Но это будет иметь ценность только в том случае, если оно основано на скоординированной социальной политике и усилиях по убеждению персонала в том, что представляет их интерес:

Методы координации: управление пенсиями должно быть связано с генеральным планом, то есть с набором правил и ограничений, которые будут определять само действие. Методы упрощения: многие сотрудники готовы признать определенную степень профессиональной гибкости, если им предоставят понимание и присвоение этого факта. Чего они не хотят, так это оказаться в опасной ситуации Внутренние корректировки: такие как контракты на ограниченный срок или использование временных работников; инициативы работодателей (адаптация графиков, использование периодов обучения); правительственные инициативы.

Необходимо найти баланс между внутренней и внешней корректировкой. Сотрудники будут верить нам, только если у нас будет глобальная политика, основанная на принципах, которые уважают каждого сотрудника, даже если это временно.

4,3. Мобилизовать мужчин и требовать их участия

Управление людьми заключается в том, что они принимают участие в действиях, которые их затрагивают, и помогают им выполнять приятную и конкурентоспособную работу.

4.3.1 Балансы и солидарность

справедливое вознаграждение: вознаграждение должно быть стимулирующим и казаться справедливым как с внутренней, так и с внешней точек зрения. Награда за коллективный опыт: компетентность в работе не должна быть очень сильной, мы должны отдавать приоритет командной работе, а не индивидуальности.

4.3.2 Проект с общей компанией

Проект компании - лучший способ заставить наемных людей сделать цели организации своими. Это инструмент для расширения возможностей сотрудников и повышения их осведомленности о стратегии компании.

4.4. Условия для достижения эффективности

4.4.1 Уточнение целей

Какой бы ни была организация, у нас всегда будет основополагающая политика в отношении людей. Но более выгодно, чтобы эта политика была явной и известной. Придя к формулировке и объяснению, мы будем вынуждены достичь определенного реализма. А также быть более строгим. Уточнение политики компании включает в себя:

определить конкретные среднесрочные и долгосрочные цели, объяснить, как эти цели достигнуты; каковы основные идеи и каковы конкретные средства.

4.4.2 Адаптация к контексту организации

Любая политика должна быть адаптирована к организации, к которой она применяется. Что касается его целей и методов, он должен иметь три характеристики:

Он должен быть креативным, но соответствовать правовым и административным правилам сектора, в котором работает компания. Он должен интегрировать среды в рамках их возможных воздействий как на сегодня, так и на завтра. Он должен быть реалистичным по отношению к состоянию организации в ее аспектах. техническая, структурная, экономическая и социальная, придающая, следовательно, более или менее важное значение следующим аспектам:
1. Управление профессиональной карьерой. Социальный климат. Паритетные отношения. Имидж, который организация передает с социальной точки зрения.

4.4.3. Постоянный контроль результатов.

Социальная стратегия не имеет ценности, но регулярно измеряет ее воздействие, чтобы адаптировать ее цели и расширить свои средства действий. Оценки должны проводиться на разных уровнях:

С экономической точки зрения (рентабельность). С юридической точки зрения. С оперативной точки зрения. С психосоциальной точки зрения. С социально-политической точки зрения.

4.4.4 Адекватное распределение заданий.

Что касается работы тех, кто отвечает за отдел кадров, важно правильно распределить функции, зарезервированные для общего управления, которые лучше отнести к специализированному агентству, те, которые могут быть доверены за пределами компании, и те, которые являются частью задач менеджеров компании.

5. Социальные информационные системы

Для осуществления своей социальной политики организация должна иметь адаптированную информационную систему, которая позволяет нам всегда проводить необходимые диагностики для оценки проблем компании.

5.1. Цели информационной системы.

5.1.1. Цели.

Информационная система - это база данных, которая должна снабжаться всеми видами данных, связанных с общими целями и оперативными потребностями. И чья единственная представительная цель состоит в том, чтобы позволить постоянный диагноз.

5.1.2. методы

Это должно быть основано на:

Индивидуальные отчеты сотрудников Состояние процедур и политики, применяемой в социальном управлении, с особым вниманием к выполненным оценкам. Глубокие риски и социальные дисфункции. Для подготовки решений необходимо будет добавить некоторые данные. экономического, технологического и стратегического типа.

5.2. Диагностика и социальный контроль

5.2.1 Социальный баланс и его показатели.

Этот баланс соответствует изменениям, произошедшим в социально-производственных отношениях. В двойном аспекте:

С социологической точки зрения. С точки зрения менеджмента.

Мы собираемся разделить социальный баланс на семь частей, которые только пытаются расширить элементы, которые были ранее рассеяны:

Занятость: существующее в определенное время и его характеристики Вознаграждение и дополнительные сборы, а также способы достижения показателей Гигиена и условия безопасности Обучение Обучение профессиональным отношениям Другие условия жизни, связанные с компанией.

Теоретически, социальное равновесие является средством улучшения наблюдения, суждения и диагностики в социальных вопросах, повышает разумность и социальные споры между социальными агентами, и в то же время улучшает согласие. С целями социального маркетинга это может показать, что климат, трудовые отношения и профессиональные компетенции должным образом нацелены.

Ответственность за составление социального баланса лежит на директоре компании, который обязан направить его представителям профсоюза, инспекции труда и комитета компании, а также было бы интересно показать его акционерам.

5.2.2. Контроль социального управления

Для Б. Мартори социальный контроль - это средство сотрудничества с социальным менеджментом организации, способствующее управлению человеческими ресурсами путем анализа результатов и соответствующих затрат. На практике информационное и социальное управление шире, когда они относятся к руководителям, чем к другим сотрудникам.

Существует два замечательных метода сбора и обработки информации:

Количественный подход предлагает таблицы цифр, статистических данных или бухгалтерских исследований. Они предлагают статусы, позволяют сравнения, позволяют видеть отклонения, а при сопоставлении нескольких данных цифры могут указывать на определенные проблемы, которые необходимо решить. Качественный подход состоит из определенных резюме дискурсов. Наблюдением Одним из способов является быть внимательным ко всему, что происходит в организации, или вы также можете проводить опросы сотрудников или разговаривать с ними, чтобы лучше понять вещи.

5.2.3. Основные запасы

Прежде всего, удобно строить информационные базы. Содержащиеся в них данные должны быть организованы надежно и легко. Их удобно сгруппировать вокруг эксплуатационных ограничений и юридических обязательств:

Пункты, связанные с заработной платой или администрированием. Наблюдения из социального баланса. Индивидуальные отчеты персонала.

5.2.4. Оценки действий

Из предыдущих описей можно провести определенные анализы для облегчения контроля и подготовки действия. В зависимости от случаев они могут служить:

Для контроля процессов Для бюджетного управления Для стратегической оценки

Социальные отношения переводят отношения между двумя характерными мерами управления человеческими ресурсами. На практике мы можем выделить основные коэффициенты, которые являются глобальными показателями за один год и для всей компании, и аналитические коэффициенты, которые делят их на подмножества (по категориям персонала или для более коротких периодов).

Панели мониторинга - это набор показателей, которые позволяют организации и ее различным службам оценить эволюцию социальных данных. Они могут быть установлены с использованием статистических значений, коэффициентов, бюджетных статей или качественных исследований.

Показатели можно сгруппировать по темам:

Те, кто измеряет активность Те, кто измеряет элементы бюджета Анализ, связанный со структурой, движениями или поведением

Опросы, которые анализируют социальный климат, показывают, как сотрудники живут в организации, в которой они работают. Этот климат является результатом индивидуального восприятия сотрудников на основе их профессионального опыта. Если они будут отрицательными, они приведут к низкому уровню производительности, отсутствию вовлеченности и возможным конфликтам работника. Если он чувствует себя комфортно на работе, он заставит других взять на себя ответственность за свою работу.

Наконец, в досье подробно рассматриваются конкретные проблемы, такие как, например, углубленное изучение того, сколько стоит сменить сотрудника на работу.

5.3. Пенсионный информационный и социальный аудит

5.3.1. Профилактические наблюдения и моделирование пенсий

До настоящего времени собранная информация исходила, прежде всего, из того, что уже существовало в организации, но при необходимости содержание или объем этой информации можно расширять тремя различными способами:

Расширение внутренней информации. Попытка предвидеть социальные риски. Выполнять моделирование пенсий, чтобы знать, как будут трансформироваться определенные бюджеты или определенные переменные в зависимости от такой ситуации, события или решения.

5.4. Технические вклады компьютеризации

5.4.1. Доступные приложения и их использование

В большинстве случаев управление заработной платой уже компьютеризировано с довольно высоким уровнем удовлетворенности среди пользователей. Постепенно появились другие программы под названиями инструментов управления или средств принятия решений. Например:

Информационные панели для администрации и персонала Управление учебными планами Учебные пособия Компьютерное обучение Подбор пособий Устные тесты Управление подбором персонала Управление заработной платой Индивидуализация рабочих мест Оценка результатов..

5.4.2. Схема процесса компьютеризации

Если они хотят улучшить использование компьютеров, ответственные за человеческие ресурсы должны соблюдать следующие шаги:

Начните с тех сервисов, где повышение производительности наиболее вероятно. Не принимайте никаких решений, не испытав их. Реорганизуйте работу одновременно с внедрением новых программ. Подумайте о запасных решениях на случай чрезвычайных ситуаций. Структурируйте приложения вокруг центрального файла.

6. Оперативные и институциональные функции

Конечно, есть служба или направление, которое отвечает за управление сотрудниками: это отдел кадров. Тем не менее, общее руководство сохраняет важную способность принимать решения.

6.1. Распределение функций управления

6.1.1. Совместное управление

Совместное управление человеческими ресурсами, которое входит в рамки общей политики организации и обусловлено ее глобализацией, требует определенного разделения функций:

Стратегическая часть принимается руководством и группой, которая принимает решения. Планы действий и их реализация соответствуют промежуточным кадрам и внешним субподрядчикам. Другие сотрудники несут ответственность за свои индивидуальные или коллективные реакции.

Согласованность действий, связанных с управлением работниками, требует хорошего взаимодействия между функциями, но это не так просто. Многие проблемы связаны с конфликтами между полномочиями и компетенциями между различными агентами. Иногда отделы кадров испытывают определенные внутренние конфликты, которые являются результатом споров или конкуренции в выполнении задач друг друга. Такая напряженность, когда она не разрешена полностью, в конечном итоге ухудшает внешний облик всех ее членов.

6.1.2. Вес общего управления и оперативного контроля

Теоретически общее руководство выполняет три основные функции:

Корректирует общие цели и стратегию действий. Определяет принципы работы. Распространяет определенное поведение и определенные ценности, которыми следует поделиться.

Операционные менеджеры должны управлять своей рабочей командой, должны гарантировать, что каждый сотрудник вносит вклад в коллективные результаты, обеспечивая при этом справедливое вознаграждение, и должны координировать работу команды для оптимизации своих действий.

6.1.3. Задачи отдела кадров

Долгое время кадровые службы занимались административными и дисциплинарными задачами. Впоследствии к первым были добавлены другие задачи: наем и контроль профессиональной карьеры, обучение, мобилизация работников, организация труда, политика оплаты труда и управление пенсионным обеспечением занятости.

Функциональные цели должны быть перед общим руководством демонстрацией их опыта в предложении стратегических альтернатив и технических знаний, а также в содействии реализации политических альтернатив и процессов изменений.

Внутренняя организация в небольших компаниях развивается за счет оптимизации процессов найма, обучения и оплаты труда.

В некоторых случаях отдел кадров использует внешних агентов, чтобы помочь им в их действиях. Этот тип сотрудничества полезен по крайней мере по трем причинам:

Некоторые виды деятельности слишком специализированы, чтобы создавать для них внутренние должности, другим требуются определенные специальные навыки, сочетание строгости и беспристрастности, которые следует просить у внешних консультантов. Другие задачи могут стать причиной освобождения определенных отделов от важной административной работы. поэтому они могут посвятить свое время более важным задачам.

6.1.4 Важность, придаваемая социальным агентам и работникам

Когда мы сталкиваемся с открытым управлением, каждый может оказать определенное влияние на социальные цели, их применение и контроль. Сотрудники могут вызывать инциденты, создавать препятствия или создавать напряженность, которая препятствует выполнению действий.

6.2. Профсоюзное присутствие и представительные органы работников

6.2.1 Миссии представителей персонала

Целью производственного совета является обеспечение коллективного самовыражения работников. Он постоянно защищает свои интересы в решениях, которые затрагивают их в рамках. Он также обладает культурными и социальными компетенциями, а также решением конкретных проблем. Делегаты персонала представляют работодателю все индивидуальные и коллективные претензии, связанные с условиями труда., заработная плата и применение устава работников. Делегаты профсоюзов должны представлять свои профсоюзы перед работодателями. Также существует комитет, который обеспечивает гигиену, безопасность и условия труда, хотя эти пункты также ценятся профсоюзы на переговорах с работодателями.

6.2.2 Теория и практика профсоюзных действий

Как физическое лицо, работник может принять очень непредставительные квоты власти внутри компании, потому что работодатели накапливают всю власть. И отсюда возникает необходимость объединения работников в поисках больших квот власти внутри компании путем создания профсоюзов, которые оказывали важные услуги работникам внутри компаний.

Социолог А. Турен выделяет три основные модели, в которых они могут найти дифференцированные формы:

Первый основан на стихийном осознании противопоставления интересов между работодателями и работниками, второй - на переговорах, третий - на интеграции.

На практике перед лицом кризисных ситуаций и технологического обновления профсоюзы отказались от значительной части своих идеологических ссылок. Но им трудно найти новый язык.

6.3. Дисфункции, конфликты и переговоры

6.3.1. Основания конфликта

Конфликты основаны на важности мужчин в стратегиях организации. Другие конфликты в большей степени зависят от тактики и связаны с конкретными ситуациями:

Проблемы с заработной платой. Отсутствие информации для действий. Отрицательные условия труда. Недостаточная подготовка или социальное продвижение. Некомпетентность или злоупотребление определенными руководителями. общество в целом.

6.3.2. Торговые техники

С общей точки зрения, переговоры - это процесс, в котором две или более стороны пытаются договориться по одному или нескольким вопросам на основе различных потребностей и точек зрения. Есть несколько методов торговли:

Оборонительные или стабилизирующие методы (то, что один получает от переговоров, теряет другое). Конструктивные методы (договоренности дают своего рода нулевой баланс). Последовательные процессы (через соглашения, направленные на разработку общих проблем).

7. Оценка работы и поведения

Для обновления социальной политики источники информации должны постоянно обновляться. Статистической и бухгалтерской информации недостаточно. Регулярно проверяйте имеющиеся знания о рабочих местах и людях, которые их держат.

7.1. Профессиональная деятельность и работа

7.1.1. Работа, работа и направления

Позиция работы может быть определена как точка встречи между позицией, которая является одновременно географической, иерархической и функциональной, и профессиональным уровнем, который относится к компетенции, обучению и вознаграждению; и это нужно учитывать двумя способами:

В своей обязательной деятельности В своей необязательной деятельности

Цели анализа работы заключаются в следующем:

Создать новую позицию. Классифицировать позицию по шкале квалификаций, уставов и окладов. Оптимизировать, упростить, перекомпоновать, реструктурировать, реорганизовать, переопределить, удалить часть или всю позицию. Сравните анализ позиции и оценка функций, выполняемых владельцем.

7.1.2 Методы анализа работы

Прямой анализ: прямое описание целей и действий, которые его составляют; используя следующие методы:

Спросите сотрудника, следуя установленному сценарию. Предложите сотруднику сделать инвентаризацию своей деятельности в письменном виде. Организовать обменные встречи между различными лицами, занимающимися работой. Мы смотрим на то, как работает новичок (см. Наиболее распространенные ошибки). Мы наблюдаем за лучшими работниками, не мешая им.

Косвенный анализ:

Изучая их результаты. Моделируя их в лаборатории. Анализируя их "критические инциденты". Изучая "сообщения" о позиции.

7.1.3 Системы классификации

В частном секторе мы наблюдаем тенденцию в коллективных переговорах, основанных на классификациях, которые играют важную роль, поскольку они позволяют установить иерархию должностей и определить категории заработной платы их владельцев.

7.1.4 Проблемы, связанные с неадекватным анализом работы

Неадекватный анализ позиций или неправильная оценка их функций и профиля может привести к многочисленным трудностям.

С операционной точки зрения вы можете увидеть:

Позиции, которые количественно не подходят и которые скрывают, является ли это недостаточной активностью или чрезмерными рабочими областями. Позиции, которые являются качественно непригодными, с плохо определенными задачами, неопределенными или не соответствуют установленным целям. Плохо управляемые взаимодействия, которые приводят к изолированности, несоответствиям или тактическим расстояниям между различными функции

С точки зрения человеческих ресурсов и социальной политики, плохое управление работой приводит к всевозможным дисфункциям. Предотвращает успешный найм и увеличивает количество неудовлетворенных потерь работы; это также усугубляет невыход на работу и число несчастных случаев на работе, что подразумевает некоторую деградацию социального климата.

7.2. Индивидуальный потенциал и поведение на работе

Оценка поведения может помочь нам переориентировать деятельность и функции сотрудников с учетом результатов и потенциала, который мы знаем. Это также помогает нам делать выводы, связанные с обучением, мотивацией и вознаграждением.

7.2.1. Индивидуальная оценка как инструмент управления

Мы можем использовать поведенческую оценку на работе, чтобы добиться лучшего взаимодействия между людьми, повысить эффективность работы людей и рабочих групп по отношению к их целям, а также собрать информацию о текущей работе и навыках, которые можно развить. в людях и командах.

7.2.2. Индивидуальная оценка, агент обучения и изменения

Поведение оценщика может помочь улучшить оценку путем:

Если вы говорите, чтобы убедить, вы заставите своего собеседника отказаться от того, что вы говорите. Если вы говорите, чтобы слушать дальше, вы подвергаетесь определенным оскорбительным замечаниям. Если вы хотите решить проблемы вместе с помощью доверия и искренности, то у вас будет реальный обмен, источник обучения общий.

7.2.3. Техника постоянных контактов с оценочным собеседованием

Первоначальный найм также является основной оценкой, поскольку он представляет собой момент, когда делаются первые выводы и ориентации.

Позже мы будем различать процесс оценки периодического собеседования с каждым сотрудником, это время, посвященное взаимному балансу того, что было сделано.

Анализ рабочих мест часто является задачей управления людскими ресурсами, поскольку они имеют подробные знания о деятельности, которую они контролируют. Именно оперативные менеджеры находятся на переднем крае, но отдел кадров должен указать на важность того, что поставлено на карту.

Это нормально, что иерархические менеджеры могут оценивать результаты своих подчиненных, но также важно, чтобы могли быть другие параллельные оценки для достижения оценки, которая была бы максимально объективной.

7.2.4. Риски неправильной оценки

Операционные риски: когда поведение на работе недооценивается, потому что компетенции и потенциал сотрудников не совсем понятны, когда нет связи с работником относительно их конкурентоспособности. Психологические риски: деликатно оценивать поведение. Оценщик может делать психологические ошибки, а оцениваемый может прикрывать себя доспехами, что затрудняет общение.

8. Набор персонала

Подбор персонала - это процесс выбора между различными кандидатами на должность, когда было признано полезным создать, сохранить или преобразовать эту должность.

8.1. От кадровых потребностей до профиля работы

8.1.1. Определение потребностей

Понятие найма всегда исходит из конкретных потребностей:

Они могут быть стратегическими, если они соответствуют созданию новых задач. Они могут реагировать на определенные временные чрезвычайные ситуации или тактические корректировки. Или они могут быть связаны с перемещениями персонала. Но действительно ли заявленные потребности действительно требуют, чтобы кто-то был нанят? Иногда лучше обучать существующих сотрудников, чем добавлять другие компетенции, которые будет трудно интегрировать в текущую работу рабочей группы, а это означает, что, хотя найм иногда кажется решением всех проблем во многих Иногда есть другие более выгодные решения.

Убедившись, что заключение контрактов является наиболее эффективным и необходимым решением, мы должны установить продолжительность (ограниченную или неограниченную).

8.1.2. Правовая база и ограничения в процессе

Весь найм включает в себя подготовку трудового договора, что означает, что необходимо включить ряд юридических соображений, которые представляют собой различные виды защиты для обеих сторон.

Мы должны принять во внимание наиболее подходящие условия найма и принять соответствующие меры. Затраты должны быть тщательно изучены, так как они могут быть причиной определенных улучшений в процессе заключения договоров.

8.2. Варианты предварительной аренды

8.2.1. Агенты и средства для выбора

Внутреннее обслуживание предпочтительнее, когда речь идет о крупных или сложных наймах, или когда внутренняя культура организации специфична и требует определенных процессов. В других ситуациях может быть целесообразно использовать внешних директоров.

Что касается отбора, существует множество инструментов, хотя иногда мы можем задаться вопросом об интересе некоторых из них.

Собеседования и тесты часто предпочитаются отделами найма, и наиболее полезными являются те, которые просят кандидата вести себя так, как будто он или она выполняет работу, для которой он выбран. Мы не должны забывать содержание объявлений, писем кандидатов или анкет, адресованных кандидатам, что очень помогает нам с выбором.

8.2.2. Внешний или внутренний контракт

Каждая компания показывает свои предпочтения по типу контракта, и мы попытаемся разграничить сильные и слабые стороны этих двух способов.

Преимущества внутреннего контракта:

Это сокращает затраты и сроки отбора. Кандидаты быстрее адаптируются к должности. Некоторые позиции могут быть исключены, а другие могут быть активированы с меньшими затратами. Другие преимущества являются психологическими; такие как повышенная лояльность к компании избранных людей.

Преимущества аутсорсинга:

Это средство от невозможности внутреннего контракта. Чтобы избежать психологических проблем среди сотрудников, оно служит для частичного обновления человеческих ресурсов.

Я хочу подчеркнуть, что мы не можем определить лучшую систему для всех компаний, но каждая из них может иметь свои предпочтения и быть одинаково успешной.

Во внутреннем процессе подбора персонала мы можем создать внутренний рынок занятости посредством публичных действий в отношении потребностей на должности или с помощью техники карьера или питомника, которая состоит из непрерывного обучения людей, предназначенных для конкретной должности в будущем.

8.3. Прием работника, его сопровождение и его отношения с другими службами компании

8.3.1. Прием и интеграция после найма

Средства, используемые для приема кандидата в случае аутсорсинга:

Прием ответственным лицом Спонсорство: возможное собеседование с менеджерами или людьми, которые имеют необходимую информацию Регулярные последующие интервью

В случае внутреннего продвижения, желательно, чтобы работник адаптировался к своему новому рабочему контексту. В случае географического перевода, определенная финансовая компенсация может быть предложена за расходы по удалению.

Неадекватный набор персонала может характеризоваться следующими моментами, которые представляют собой как средства контроля, так и исправления:

Процесс отбора не требует достаточно Недостаточно людей ответили на публикацию потребности Мы не смогли адекватно определить потребности Интеграция не была удовлетворительной Мы недостаточно связали найм и другие элементы управления человеческими ресурсами

9. Обучение

9.1. Для чего нужно профессиональное обучение?

Это педагогические средства, предлагаемые сотрудникам для развития своих навыков на работе.

Это позволяет следить за быстрым развитием профессии и профессиональной практики. Мы можем использовать его, чтобы предвидеть изменения или быстро реагировать на то, что мы не могли предвидеть.

Второй тип целей имеет социальный и культурный характер. Его цель - развить поведение сотрудников.

9.1.1 Возможные цели

С точки зрения организации:

Повысить конкурентоспособность организации. Гарантировать или развивать компетенции благодаря найму, внутреннему переводу или продвижению по службе. Обеспечить каналы, по которым постепенно и в целом будут увеличиваться знания для адаптации квалификации персонала к потребности организации Особое внимание уделяется категориям менее квалифицированных кадров

С точки зрения отдельных лиц, цели в основном состоят в том, чтобы добиться лучшего обучения, которое позволяет им лучше выполнять свою работу, а также облегчить возможность продвижения по службе, не забывая при этом о том, что не нужно «устаревать».

9.1.2 Основные принципы

Обучение - это средство, а не самоцель. Его ценность связана с качеством поставленных целей и действий, вытекающих из них. Вы должны взвесить свою возможность, использовать ее в нужное время и сделать ее привлекательной. Это инвестиция, от которой компания ожидает прибыль в среднесрочной или долгосрочной перспективе, доходность которой должна быть рассчитана таким образом, чтобы она была полностью прибыльной.

9.2. Политика и программы действий

9.2.1 Подготовка и управление планом действий

Этапы подготовки годового плана, который приводит к конкретным действиям, следующие:

Этап анализа И период, в который поставлены цели. Содержание плана обучения должно быть последовательным, но в равной степени доступным и оперативным. Избегайте: недостаточно определенных целей. Не учитывайте индивидуальные требования. Урезайте бюджет, потому что, пытаясь угодить всем, мы никому не можем угодить. Забудьте, более или менее произвольно, определенные категории персонала.

9.2.2 Адаптация к новым техническим задачам

Любой работник в компании хочет много раз обучаться новым методам, основанным на методах, уже известных, но с новыми или неизвестными приложениями, что требует двойной цели; научить работника структуре приемов и осознать новые приложения.

Столкнувшись с необходимыми изменениями, менеджеры компании очень часто инстинктивно прибегают к найму и обучению, что является ошибкой, поскольку мы не можем составить годовой план обучения, когда новые люди приходят в компанию очень часто. непродолжительное время или наоборот создать план обучения для работников, которые не смогут правильно усвоить теорию, необходимую для новых технологий. Поэтому, когда изменение должно быть сгенерировано, оно должно быть без перерывов, чтобы общая стратегия компании могла продолжаться без перерывов.

9.3. Подсчет потребностей тренеров и педагогов

9.3.1 Откройте для себя потребности

Среди возможных способов можно выделить несколько способов:

Подробное, основанное на позиции наблюдение потребностей в адаптации. Более полное чтение в соответствии с типами функций. Перечень критических инцидентов и проблем компетенции, которые переводятся. Отчет об оценке персонала. Знание индивидуальных требований из вопросника. годовых.

В организациях определенного размера лицо, отвечающее за обучение, может сформировать группу размышлений с руководителями каждого ключевого сектора компании. Группу будут поддерживать диагнозы, проводимые в рамках пенсионного управления рабочими местами. Оттуда вы можете определить основные направления действий, которые должны быть выполнены.

9.3.2 Тренеры и места для тренировок

Все зависит от важности контента, который вы хотите передать, и поведения, которое необходимо изменить. Когда дело доходит до преподавания техники, мы выберем тренера, ориентированного на содержание и его обучение. Когда дело доходит до изменения поведения, тренер должен сосредоточиться на том, кто проходит обучение и станет аниматором.

Как и при найме, существуют различные причины для найма внешних деформаторов и для найма внутренних тренеров. Быть каждой компанией - та, которая определяет, какой вариант наиболее удобен. И то же самое можно сказать о местах, где проводится обучение. Если это в другой компании, мы можем создать плохую репутацию для наших клиентов, но, наоборот, мы можем получить знания для наших сотрудников, которые мы не могли бы предоставить иначе.

9.4. Администрирование, логистика и контроль эффективности

9.4.1. Ваше продолжение

Для организации обучения обычно хранятся дополнительные карточки (которые позволяют сохранять информацию, требуемую по закону):

По стажеру, по профессиональной категории и по отделу По курсу и типу проекта По органу, который обеспечивает обучение от имени организации

9.4.2 Методы контроля

Контрольное обучение имеет три основных преимущества:

Это позволяет узнать, чем обучались стажеры и в какой степени они удовлетворены. Это способ оценки масштаба того, что было изучено. Самое главное, что это способ измерения взаимосвязи между затратами и тем, что было изучено.

10. Вознаграждение

10.1. Общая точка зрения

Вознаграждение - это совокупность финансовых ресурсов, которые предоставляются работникам для оплаты их деятельности в компании.

Вознаграждение является фундаментальным аспектом контрагентов, предоставляемых трудовой деятельности, его наиболее существенным и измеримым аспектом.

10,2. Элементы, которые определяют вознаграждение

Основополагающим элементом вознаграждения является заработная плата, которая выплачивается как минимум ежемесячно каждому работнику.

Общие положения налагают на нас ряд основополагающих правил, таких как минимальная заработная плата, запрещается индексировать заработную плату сверх общих ставок, равенство в заработной плате между мужчинами и женщинами и обязательство ежегодно договариваться о заработной плате и рабочем времени.

Вознаграждение также зависит от экономического уровня страны, в которой находится компания, экономической ситуации, положения в отрасли, динамики доходов и цен и т. Д.

10.3. Цели организации

Организация должна основывать свою политику вознаграждения на трех принципах:

Активное управление фондом заработной платы: поддержание его на уровне, необходимом для развития организации. Принимая во внимание индекс потребительских цен, а также возможные законы, регулирующие фонд заработной платы. Сбалансированное распределение денег, которые он распределяет: политика вознаграждения иногда сталкивается со сложными проблемами, которые должны быть согласованы между ними. Например, вы можете попробовать согласовать:
- Индивидуальная эмуляция Приверженность конкретным целям Равное вознаграждение Концепция солидарности
Диверсифицированное вознаграждение: существует множество способов поощрения действий работников или вознаграждения за их работу: премии, дополнительные выплаты, использование бесплатного транспортного средства, предоставление займов по более низким процентным ставкам, чем на рынке, использование жилья, назначение много раз, хотя стоимость для компании одинакова. Один тип вознаграждения может иметь больший эффект, чем другой, который должен контролироваться и изучаться в каждом конкретном случае.

10.4. Технические, административные инструменты и средства контроля

10.4.1. Начисление заработной платы

Он состоит из следующих задач:

Регистрация записей, выходов и модификаций, которые влияют на устав работников. Постоянная корректировка параметров, которые вмешиваются в расчет заработной платы. Компьютеризация заработной платы, очень хорошо воспринятая работниками. Соблюдение административных регламентов в документах. индивидуальный и коллективный платеж в установленные сроки

11. Общение и активизация коллективной работы

11.1. Связи

Коммуникационные системы являются основой управления человеческими ресурсами. Проблемы многих организаций связаны с трудностями в общении. Все общение состоит из двух взаимосвязанных и взаимосвязанных элементов:

Передача контента Межличностные отношения

В каждой организации есть: официальное общение, которое передается через иерархические структуры и официальные СМИ, и неформальное общение, которое использует больше спонтанных обменов, локальных передач или параллельной информации.

11.1.1. Характеристики общения в компании

Система связи внутри компании должна быть тщательно разработана и регулярно контролироваться.

Три направления информации, о которых мы собираемся поговорить, - это просто способ выразить себя и общение:

По возрастанию: это та информация, которая распространяется от работников на более высокие уровни организации. Он всегда исходит из более низких уровней и обычно является запросами, запросами, отчетами, кругами качества. По убыванию: он охватывает определенные управленческие аспекты, приказы, ведомственные заметки, мнения и другие формы оценочных отчетов. Боковой: состоит из контактов между отделами и предполагает, что группы, иерархические функции и структуры связаны взаимодействиями различного характера

Как для общего управления, так и для отдела кадров целесообразно поддерживать активными три дополнительные сети связи:

Отношения с сотрудниками, в которые не вмешивается иерархическая ссылка. Регулярные отношения с представителями персонала. Посредничество высшего и среднего звена.

11.1.3. Теоретические условия для хорошего общения

Для того, чтобы что-то общаться, нужно быть внимательным к трем дополнительным аспектам любых отношений: синтаксису, семантике, прагматике, характеристикам индивидов и характеристикам контекста.

11.1.4 СМИ

Несмотря на наличие многочисленных средств массовой информации, желательно выбрать только некоторые из них и разработать их максимально эффективно:

Заметки отдела Рабочие встречи Спонтанные обмены на рабочем месте Индивидуальные интервью

Существует также ряд методов, облегчающих обратную связь.

Опросы общественного мнения Ящики для идей и предложений Вопросы управления

11.2. Организационное управление коммуникациями

11.2.1 Политика связи

В организации методы и методы коммуникации должны служить для открытия и поощрения обмена между сотрудниками; собрать воедино восприятие, язык, практики, которые позволяют повседневную жизнь и практическое согласие, и распространить основные ориентиры, цели, которые вытекают из них, и направления действий, которые должны соблюдаться.

11.3. Улучшение работы

Расширение прав и возможностей труда теряет свою ценность, если оно не основано на здоровом общении. Один из способов вовлечь сотрудников - дать им возможность принимать решения в отношении их собственной деятельности, в контексте их работы и их личной эволюции. Чтобы человек мог заниматься своими действиями, он должен чувствовать, что способен их выполнять, видеть в этом определенные преимущества и чувствовать определенную свободу действий. Первое условие относится к развитию навыков. Второе по качеству в работе аналоги. Третий предлагает демократизацию структур, полномочий и технологий. Соблюдая эти условия, мы сможем облегчить участие сотрудников на всех этапах управления, от стратегической подготовки до оперативной реализации, посредством контроля за действиями.

Скачать оригинальный файл