Уважая стиль, который характеризует мои статьи, вы заметите в следующих параграфах, что я говорю об авторе синдрома Ана в третьем лице, хотя это моя ответственность, равно как и синдром хроноса и синдром Ганимеда, а также другие работы похоже что скоро опубликую.
Интересно и сложно найти в истории или мифологии персонажей и факты, которые могут служить примером управленческого поведения и, с их помощью, выявить успешную практику в области управления, как это произошло с исследованиями Роберта Розенталя Социальный психолог Гарвардского университета (1985) и его эффекты «Пигмалеон и Галатея» (на основе исследований Роберта Кейна Мертона, социолога в Колумбийском университете в 1950 году); или когда описывается негативное супервизорное поведение, как в случае с синдромом Хроноса и Синдромом Ганимеда, также вдохновленным греческой мифологией, не забывая, что есть много примеров в области психологии, одним из которых является предложенный Эдипов комплекс по Фрейду.
Но найти в современном событии иконку, которая облегчает установление параллелей между поведением руководства и его присутствием, использованием и возрастом в истории, без сомнения, это должно быть гораздо больше, чем просто вызов, это задача для тех, кто склонен типизировать эти надзорные выражения. это мало или ничего не добавляет к работе и выполнению задачи или что ее присутствие, наоборот, обескураживает персонал, заставляя его терять интерес к инновациям или внедрению улучшений процесса.
Это случай синдрома Аната, имя которого вряд ли можно найти в мировой истории, но для которого он представлен, он достаточно репрезентативен для описываемого поведения и характеристики которого обобщены ниже.
Эта история полна примеров, в которых истинное авторство опущено и передается третьей стороне, которая представляет их как своих или которая, улучшая их, первой продает и распространяет их, став, таким образом, основным источником информации, идеи которого могут быть найдены в другие широты и / или ответственность, но которые были представлены и признаны в разных местах и разными авторами.
Например, не пытаясь избежать противоположных позиций, когда вы говорите о макаронах, вы сразу же вспоминаете об Италии, поскольку такие кулинарные иконы веками приписывались такой выдающейся стране, однако есть признаки того, что ее происхождение, возможно, китайское и что оно было исследователь и путешественник Марко Поло (1254 - 1324), который сделал их известными в Европе в то время.
Нечто подобное происходит и с типографией, исторически приписываемой немцу Йоханнесу Гутенбергу (1400–1467), но происхождение которого можно также проследить на восточных землях примерно в 1041 году и даже в более позднем времени в вавилонском населении.
Хотя достоверность этого факта не может быть точно определена, очевидно, существует русская легенда, смерть которого обоих влюбленных могла вдохновить бессмертную работу Уильяма Шекспира (1564 - 1616) «Ромео и Джульетта», но если найдутся мнения, которые указывают на то, что Истинным автором некоторых мастерских пьес этого великого английского писателя был философ Фрэнсис Бэкон (1561–1626).
Совсем недавно разработка электронных таблиц, таких как Excel, с большим успехом и признанием в современном мире началась с VisualCalc, разработанного Робертом Франкстоном в 1978 году, который мало известен тем, кто использует этот тип инструмента.
Эти несколько примеров могут быть подтверждены в учебниках истории или исследовательских архивах, поскольку они должным образом задокументированы, и хотя они не представляют в качестве основной характеристики преднамеренное действие человека для присвоения изобретений других людей, они действительно демонстрируют, как можно представить идею и развитый одним человеком и затем оцененный и известный через другого.
Однако есть бесчисленные примеры, которые историки не выделяют, - те, которые произошли во всех обществах и организациях, где авторы не являются известными людьми или звездами человечества, но чья искра изобретательности гаснет благодаря ловкости. от третьей стороны, которая использует его власть или состояние, чтобы присвоить его.
Хотя в социальной сфере существуют правовые механизмы защиты авторства и патентного права на изобретение, в административной сфере распространено, и даже ежедневно, что идеи третьих лиц плагиатируются и выставляются как собственные в компаниях, где уважение к интеллектуальная собственность его персонала, кажется, не является концепцией, присутствующей в его ценностях; без этого считается серьезной ошибкой, поскольку это является частью культуры и ментальной модели тех, кто его составляет.
Именно в этот момент начинает проявляться синдром Ана, который первоначально был предложен как:
Преднамеренное и осознанное поведение руководителя для присвоения идей, предложений или любых инициатив своих подчиненных для представления их своим начальству.
Но кем была Ана? В отличие от синдромов, упомянутых в предыдущих статьях, таких как синдромы Кроноса и Ганимеда, Анат не является персонажем, принадлежащим к древней мифологии или персонажу всемирной истории, как уже отмечалось, поскольку его имя и происхождение больше соответствуют личный опыт автора, чем параллелизм, расположенный в прошлом, без этого значения, что не может быть ничего, что бы идеально соответствовало этому поведению.
Не желая указывать на человека, который вдохновил концептуализацию синдрома, можно сказать, что это был человек, имеющий определенное происхождение и близость к уровням принятия решений в важной компании, чья репутация претендовать на внешние идеи и подходы, как если бы они были их собственными, была Тайно обсуждается среди коллег аналогичного уровня, их подчиненных и бывших сотрудников.
Прежде чем подтвердить этот факт, поскольку он испытывает это на себе, исследователь вместо того, чтобы сопротивляться поведению, решает начать изучение поведения и указать, на каких других уровнях организации это повторялось, а затем выходит за пределы компании, и может проверить что это было распространено в других настройках.
Хотя те, кто отвечал за присвоение чужих идей, имели разные имена и образ действия, стало привычным называть поведение аббревиатурой имени человека, мотивировавшего исследование, в результате чего появилось слово Anát.
Нет ничего странного или нового в том, что в компании те, кто обладает властью, прямо или косвенно, могут использовать ее для того, чтобы перенять идеи, предлагаемые их руководителями, и показать себя тем, кто заявляет о себе как о сторонниках инноваций; Такое поведение обычно поощряется, когда организации, как правило, вознаграждают за успехи, достигнутые через представителей выдающихся областей, а не в реальных людях, ответственных за это, или во всех из них в зависимости от ситуации.
Но не только идеи и предложения являются единственными элементами, которые следует учитывать при изучении присутствия синдрома Ана, в некоторых случаях часто можно наблюдать, как начальство запрашивает события, отчеты или исследования, среди прочего, их подчиненными. затем будут представлены как свои собственные перед начальством.
Очевидно, что этот тип поведения, направленный на получение престижа, уважения и признания посредством использования и присвоения идей других людей, в конечном итоге вызывает негодование, демотивацию и отсутствие интереса среди подчиненных для повышения ценности их работы, поскольку они знают, что их достоинства вряд ли будут признаны., Но синдром Анат не является исключительным поведением менеджеров, его также можно наблюдать у подчиненных с равным или более высоким уровнем ответственности, обычно в компаниях, где наблюдается явная тенденция к росту конкуренции внутри них или чья культура способствует Различия между работниками, публично выделяя те, которые, по-видимому, имеют лучшие показатели.
Поэтому Синдром Ана также присутствует у сотрудников, чья потребность в признании и вертикальном росте настолько велика, что они используют свой опыт и способность красть идеи новых или невинных сотрудников в смоделированном стиле управления, чтобы представить их в Первая возможность, которая появляется, некий инновационный подход, который позволяет вам масштабировать позицию, улучшать или укреплять ваш имидж.
Вышесказанное позволяет перечислить некоторые характеристики, в дополнение к уже упомянутым, которые идентифицируют синдром Ана и которые позволяют нам расширить его концептуализацию, это:
- Он обычно присутствует в компаниях, где принято поощрять отдельные достижения, как правило, в лице ответственного или формального лидера. Он мог относиться к компаниям, в которых только руководитель имеет доступ к высшим уровням организации. Он представлен людьми любого возраста, пола или состояния, но его легче наблюдать у тех, кто обладает какой-то властью. Не обязательно быть наблюдателем, чтобы показать поведение, хотя обычно это более распространено на управленческом уровне. люди с низкими этическими ценностями и оппортунистическим мышлением. Это наблюдается в компаниях любого типа, но обычно это чаще встречается в организациях, где командный состав является вертикальным.Как правило, это поведение, смоделированное влиятельными людьми в компании или в окружении компании, которое проявляется в организациях, где талант персонала увольняется, а успех присваивается только тем, кто им руководит.
Следовательно, синдром Аната следует понимать как:
Как только Синдром Ана становится более широко концептуализированным, можно наблюдать, как эта административная патология может влиять на организационную среду, затрагивая, среди прочего:
- Коммуникация: порождает недоверие и осторожность при создании идеи, которая обычно опускается из-за страха перед плагиатом или громко обнажается под болью игнорирования за то, что ее не представили по «обычным каналам». Это влияет на организационный климат и межличностные отношения. Мотивация: порождает апатию и незаинтересованность, отклоняет индивидуальную инициативу и вызывает негодование по отношению к человеку или людям, которым была вручена инициатива, что влияет на эффективность работы сотрудника и его идентификацию с компанией. Рабочее упражнение: При наличии синдрома Аната персонал регулярно и неоднократно реагирует на работу, избегая добавления ценности из-за отсутствия признания, поскольку изменения происходят в результате выполнения заказа, а не по собственной инициативе. Работа в команде: когда признание присуждается только официальному представителю или руководителю команды, а автор или авторы инициативы игнорируются, интерес к командам теряется, и это значительно снижает их производительность, идея что предлагаемые усилия или вклады будут просто добавлены к заслугам третьей стороны, которая имеет к ней мало или вообще никакого отношения.
Синдром Anát - это поведение, которое угрожает инновациям, хорошим рабочим качествам, общению, командной работе и признанию заслуг, основным элементам современного управления человеческим капиталом, поскольку в идеальных условиях они способствуют идентификация, высокие стандарты качества, признание и, следовательно, самореализация личности.
Для всего вышесказанного можно сказать, что поведение, направленное на получение престижа с идеями других людей, на любой позиции или уровне знаний, которые возникают, является организационной болезнью, которую необходимо выявить, бороться и искоренять в любой области или компании, где она найдена.,
