РЕЗЮМЕ
Управление человеческими ресурсами играет основополагающую роль в достижении целей организации, потому что человек, благодаря своим действиям, представляет собой наиболее сложный ресурс организации, который оправдывает необходимость улучшать эту деятельность каждый день.
Предложение-о-процедуры к формализовать самой деятельности, из-кадровых ресурсов в-компании-оф-материалов-оф-строительство-лас-ТунасПредставленная работа предлагает предложение по процедурам формализации человеческих ресурсов в компании строительных материалов Лас-Тунаса. Предлагаемые процедуры предоставляют элементы, которые адаптируются к характеристикам и особенностям компании, позволяя специалистам и менеджерам в области управления персоналом достигать более высоких уровней управления, поэтому целью исследования является; разработка процедур для формализации деятельности каждой из подсистем кадровых ресурсов. Эти процедуры позволили, гомогенизировать, реорганизовать и контролировать процессы, которые должны быть выполнены для вступления, постоянства, продвижения и прекращения трудовых отношений работников организации.формирование согласованной системы и отношений с целью их взаимодействия, для достижения миссии, стратегий и целей, установленных для каждого уровня. Исследование учитывало использование диалектического материализма в качестве общего метода познания и конкретных методов исследования, таких как абстрактная логика с процедурами анализа и синтеза, а также индукции и дедукции. Работа находится на стадии применения процедур, с помощью которых она была достигнута: большая интеграция подсистем, включенных в область человеческих ресурсов, избегая дублирования задач и выполнения бесполезной работы в области управления человеческие ресурсы, улучшение информационных каналов и внутреннего участия в компании, среди других.стратегии и цели, установленные для каждого уровня. Исследование учитывало использование диалектического материализма в качестве общего метода познания и конкретных методов исследования, таких как абстрактная логика с процедурами анализа и синтеза, а также индукции и дедукции. Работа находится на стадии применения процедур, с помощью которых она была достигнута: большая интеграция подсистем, включенных в область человеческих ресурсов, избегая дублирования задач и выполнения бесполезной работы в области управления человеческие ресурсы, улучшение информационных каналов и внутреннего участия в компании, среди других.стратегии и цели, установленные для каждого уровня. Исследование учитывало использование диалектического материализма в качестве общего метода познания и конкретных методов исследования, таких как абстрактная логика с процедурами анализа и синтеза, а также индукции и дедукции. Работа находится на стадии применения процедур, с помощью которых она была достигнута: большая интеграция подсистем, включенных в область человеческих ресурсов, избегая дублирования задач и выполнения бесполезной работы в области управления человеческие ресурсы, улучшение информационных каналов и внутреннего участия в компании, среди других.Исследование учитывало использование диалектического материализма в качестве общего метода познания и конкретных методов исследования, таких как абстрактная логика с процедурами анализа и синтеза, а также индукции и дедукции. Работа находится на стадии применения процедур, с помощью которых она была достигнута: большая интеграция подсистем, включенных в область человеческих ресурсов, избегая дублирования задач и выполнения бесполезной работы в области управления человеческие ресурсы, улучшение информационных каналов и внутреннего участия в компании, среди других.Исследование учитывало использование диалектического материализма в качестве общего метода познания и конкретных методов исследования, таких как абстрактная логика с процедурами анализа и синтеза, а также индукции и дедукции. Работа находится на стадии применения процедур, с помощью которых она была достигнута: большая интеграция подсистем, включенных в область человеческих ресурсов, избегая дублирования задач и выполнения бесполезной работы в области управления человеческие ресурсы, улучшение информационных каналов и внутреннего участия в компании, среди других.Работа находится на стадии применения процедур, с помощью которых она была достигнута: большая интеграция подсистем, включенных в область человеческих ресурсов, избегая дублирования задач и выполнения бесполезной работы в области управления человеческие ресурсы, улучшение информационных каналов и внутреннего участия в компании, среди других.Работа находится на стадии применения процедур, с помощью которых она была достигнута: большая интеграция подсистем, включенных в область человеческих ресурсов, избегая дублирования задач и выполнения бесполезной работы в области управления человеческие ресурсы, улучшение информационных каналов и внутреннего участия в компании, среди других.
ВВЕДЕНИЕ
Успех любой организации зависит от ряда факторов, в основном связанных с деятельностью отдела кадров. Именно эта сфера сегодня сталкивается с серьезными проблемами в связи с изменениями, которые происходят в мире во всех аспектах, и ее непосредственным влиянием на экономические и социальные процессы. Это подразумевает необходимость приобретения новых компетенций в отношении того, как управлять человеческими ресурсами во времена неопределенности и нестабильности.
Наша страна не застрахована от этих изменений, которые непосредственно влияют на управление людскими ресурсами, наиболее деликатный и сложный компонент управления, и которое часто сталкивается с большими препятствиями и сопротивлением переменам.
Процесс совершенствования бизнеса, основанный на его заявлении в общих основах и его принципах, делает акцент на новом направлении и организации компании, и, прежде всего, на ее способности самосовершенствоваться. Он предлагает возможность разработки новых концепций через основную цель содействия развитию инициативы, творчества и ответственности работников. Управление человеческими ресурсами должно рассматриваться как необходимая основа для этого процесса не только для успешной реализации его нынешних подходов, но и для постановки новых целей для решения задач завтрашнего дня. Вот почему необходимо развивать управление персоналом с организационным подходом, который выходит за рамки традиционных функций.
Компания строительных материалов Лас-Тунаса в настоящее время совершенствуется, что позволило ей начать процесс непрерывного улучшения в плановой и организованной манере и становится исключительным фактором в развитии управления людскими ресурсами с качественно превосходящими подходами.
Хотя эта компания демонстрирует значительные успехи в области управления персоналом, не было интегрированной системы, которая позволяла бы группировать различные функции, предусмотренные в управлении персоналом, в соответствии с особенностями и характеристиками организации. Вот почему проблема нашего исследования состоит в существующей недостаточности контроля и организации в рамках подотдела, который управляет деятельностью, которая ограничивает управление этими ресурсами.
Принимая во внимание предыдущую проблему, целью данной работы является: разработка процедур для формализации деятельности каждой из подсистем кадровых ресурсов.
Гипотеза:
Если процедуры предназначены для формализации деятельности каждой из подсистем кадровых ресурсов, это будет способствовать преодолению недостаточного контроля и организации, которые ограничивают управление этими ресурсами.
Цель исследования: процесс управления персоналом.
Сфера деятельности: Кадровые подсистемы.
РАЗРАБОТКА
Ресурсы
Чрезвычайно интересно наблюдать, как человеческая мысль развивалась так быстро, особенно в последние годы, в связи с важностью и влиянием, которое люди оказывают в организациях; как будто он внезапно проснулся от долгой летаргии, которая помешала ему понять, что это не раса, чуждая его видам, а просто отражение самого себя.
Еще несколько десятилетий назад человеческие ресурсы (HR), персонал или, более холодно, рабочая сила, были ресурсом, рассматриваемым исключительно с точки зрения производства. Производственные процессы были простыми, и, следовательно, высококвалифицированные рабочие не были нужны, что позволило перейти на рынок труда, где было легко найти работников такого типа, так как их было много.
Однако начиная с 1970-х годов, когда экономический кризис, вызванный так называемым, с точки зрения журналистики, нефтяным шоком, явление сокращения рабочей силы происходит как часть непосредственных последствий этого кризиса, отчасти потому, что В большинстве крупных компаний рабочая сила была слишком большой, а расходы на персонал тревожно возросли, что уже представляет собой элемент, оказывающий сильное влияние на прибыль бизнеса.
Затем происходит изменение отношения к функциям управления персоналом, поскольку эти задачи стали более частыми, подразумевали ноу-хау, а последствия их неправильного выполнения были более важными с экономической и социальной точек зрения. Передовые компании начали думать, что создание систем для этой цели может быть конкурентным преимуществом.
Увеличение размера компаний, расширение законодательства о труде, разделение труда, современные тенденции к большей гуманизации методов работы компании и новые системы мотивации работников привели к большей специализации со стороны работа и отсутствие операторов для выполнения определенных сложных мероприятий, что подразумевало создание новых систем набора персонала, более сложных методов обучения и более высокого вознаграждения.
Таким образом, HR превращается в один из фундаментальных факторов деловой политики, который позволяет гарантировать идеальную рабочую силу для текущих и перспективных планов, достигать максимальной эффективности и результативности рабочей силы и вносить вклад в работа становится жизненной необходимостью.
Человеческие ресурсы - это те, в которых люди, являющиеся основным элементом организации, выступают в качестве рабочих элементов, которые используют ресурсы и располагают организацией для приобретения других необходимых ресурсов (Chiavenato, 1993).
Эти человеческие ресурсы характеризуются:
- Они не могут быть достоянием организации в отличие от других видов ресурсов. Знания, опыт, навыки и т. Д. Они являются личным наследием. С качественной точки зрения их культуру, межличностные отношения, поведение и т. Д. Трудно воспроизвести, имитировать и заменить, поэтому они рассматриваются как ограниченные ресурсы. Опыт, знания нематериальны и Проявляется поведение работников в организации. Они являются носителями нематериальных активов, то есть они владеют ноу-хау организации и обладают знаниями. Они также способны создавать и увеличивать стоимость, у них есть способность управлять, адаптировать, решать проблемы и принимать решения, и эти активы трудно приспособить для компании.HH может быть улучшено путем обучения и развития. Если они используются должным образом, они не теряют «ценность», наоборот, чем они больше и лучше, тем больше они ценятся в социальном плане, особенно в рамках организации.
1.2 Человеческие ресурсы как определяющий фактор в организации .
Только люди способны продвигать или разрушать организацию, поэтому ее важность неоценима, они являются ключом к бизнесу, поэтому они должны быть интегрированы в мотивирующий проект, который они надеются и чувствуют как свои собственные.
Влияние организаций на жизнь отдельных людей имеет фундаментальное значение: организации глубоко влияют на то, как люди живут, питаются, одеваются, на их системы ценностей, их ожидания и убеждения. И наоборот: на них также влияет мышление и чувства вашего участника. Таким образом, взаимозависимость потребностей человека и организации огромна, так как и жизнь, и цели обоих неразрывно связаны.
Как отдельные лица, так и организации имеют цели, которые должны быть достигнуты среди возможных альтернатив. Организации нанимают и отбирают свои человеческие ресурсы для достижения, с их помощью или через них, целей организации (производство, прибыльность, снижение затрат, расширение рынка, удовлетворение потребностей клиентов и т. Д.). Однако, как только люди набираются и отбираются, у них появляются личные цели, которых они стремятся достичь, и часто используют организацию для их достижения.
В нашей стране развитие людских ресурсов в рамках экономических, социальных и культурных изменений началось четыре десятилетия назад. И критика, которую можно было бы сделать с концептуальной или практической точки зрения, направлена именно на тот факт, что дизайн наших организаций не соответствовал уровню развития людских ресурсов.
Существует тенденция, направленная на изменение видения человеческих ресурсов на основе измерения их воздействия, когда предполагается продемонстрировать, что то, что обычно считается расходами, может и должно рассматриваться как инвестиция. Однако, и это противоречивым образом, есть компании, которые еще не освоили масштабы человеческих ресурсов, это все еще обычно рассматривается как необходимое зло, обязательный процесс, в котором соблюдение правовых норм и пунктуальная оплата обязательства по зарплате.
Таким образом, речь идет об изменении концепции человеческих ресурсов в связи с их ролью в компании. Они должны перейти от второстепенной роли, как области или частичной функциональной деятельности, выполнение которой имеет ограничения и предназначенные действия, чтобы играть основную роль, которая определяет уровень действенности и эффективности организации.
1. 3 Управление ресурсами
Управление персоналом (HRM) - это не то, что обычно известно в большинстве компаний под названием Управление персоналом. Это прогнозируется с более широкой точки зрения и включает в себя идеи, связанные с развитием организации и качеством жизни на работе. Она состоит из планирования, организации, разработки, а также координации и контроля методов, способных обеспечить эффективную работу персонала, в то время как организация представляет собой средство, которое позволяет людям, которые сотрудничают в ней, достичь индивидуальные цели, прямо или косвенно связанные с работой. HRM означает побеждать и поддерживать людей в организации, работать и давать им все возможное с позитивным и благоприятным отношением.
HRM относится к деятельности, которая меньше зависит от иерархии, заказов и мандатов, и указывает на важность активного участия всех работников компании. Цель состоит в том, чтобы развивать отношения сотрудничества между менеджерами и работниками, чтобы избежать частых столкновений, возникающих из традиционных иерархических отношений. Когда HRM работает правильно, сотрудники привержены долгосрочным целям организации, что позволяет организации лучше адаптироваться к изменениям.
УЧР предусматривает принятие ряда мер, среди которых следует выделить следующие: приверженность работников целям бизнеса, выплата заработной платы на основе производительности каждого работника, справедливое отношение к ним, постоянное профессиональное обучение и установление связей согласование политики с другими аспектами, связанными с организацией деятельности, такой как производство, маркетинг и продажи.
HRM отвечает за все виды деятельности, на которые влияют или влияют мужчины, связанные с компанией. Ответственность и исполнение человеческих ресурсов принадлежит всем, но главным образом высшему руководству и линейным менеджерам. Предполагая, что этот критерий имеет неизбежное практическое значение, он должен быть постоянным в умах менеджеров.
Не существует универсальных законов или принципов управления персоналом. Это обусловлено природой, потому что это зависит от организационной ситуации: от окружающей среды, от политик, от технологий, используемых организацией, и, прежде всего, от качества и количества доступного персонала. По мере того как эти элементы изменяются, меняется и способ управления человеческими ресурсами, и, следовательно, его непредвиденные обстоятельства, которые состоят из очень гибких и адаптируемых методов, подверженных динамическому развитию. HRM - это не самоцель, а средство достижения эффективности и результативности организации.
- 4 Система управления персоналом.
Система управления человеческими ресурсами (SGRH) - это сложный Организм, созданный в определенной структуре, пространстве-времени, образованный взаимосвязанными элементами и подсистемами, которые его составляют, с качествами, которые подсистемы не имеют отдельно, и которые позволяют разрабатывать и осуществлять действия и достигать различных целей, взаимодействуя с элементами материальных и финансовых ресурсов, которые позволяют достичь большей эффективности бизнеса.
Принимая во внимание существование различных моделей HRM, наше исследование было основано в основном на исследовании Идальберто Чиавенато (см. Приложение 1), в котором представлены варианты элементов, составляющих различные подсистемы: обеспечение, применение, подсистема обслуживания, обучение и развитие, аудит и контроль.
Для лучшей наглядности процедур, применяемых для каждой из вышеупомянутых подсистем, необходимо было охарактеризовать исследуемую компанию.
1.5 Характеристика компании строительных материалов Las Tunas.
Компания строительных материалов Las Tunas, с организационной структурой, как показано (Приложение 2), расположена на Авенида Камило Сьенфуэгос № 223 в городе Лас-Тунас, подчиняется Промышленной бизнес-группе по строительству Министерства Здание. Он имеет группу производственных центров в основном в муниципалитете Лас-Тунас, в дополнение к муниципалитетам Пуэрто-Падре, Маджибакоа и Колумбии.
Он был основан в июне 1966 года и создан Постановлением № 58/81 Министерства строительства в качестве компании строительных материалов № 2 Лас-Тунаса и Постановлением № 123/2002, изданным Министерством строительства в его В шестом разделе название предприятия было изменено на Las Tunas Construction Materials Company, оно имеет следующую миссию:
Миссия:
«Обеспечить конструктивное развитие качественными материалами, основанными на совершенстве, инновациях и опыте».
Компания имеет как видение:
Мы являемся лидерами в производстве строительных материалов на территории, мы отличаемся тем, что постепенно применяем и развиваем систему менеджмента качества, которая отвечает ожиданиям клиентов и позволяет нам сохранять конкурентоспособность наряду с достижением совершенства. У нас есть мотивированные менеджеры и работники с высокой эффективностью и чувством причастности, с тенденцией брать на себя ответственность за выполнение своих функций в качестве способа достижения самостоятельного управления процессами.
Социальный объект.
- Производство, транспортировка и оптовая продажа заполнителей, включая кварцевый песок и другие материалы из карьера, краски, гипс, известь и ее производные, глиняные и глинистые продукты и системы, бетонные элементы, терраццо, добавки, текстурированные репелленты, монослои клеевой цемент, обезвоженная смесь, гидравлическая плитка, чугунные и бронзовые элементы, изделия для стекольной и керамической промышленности, огнеупорные изделия, гидравлические бетоны, покрытия и гидроизоляционные материалы, включая их применение; столярные изделия из дерева, включая его сборку и послепродажное обслуживание, все в национальной валюте и в валюте. Предоставление услуг по техническому обслуживанию и сборке промышленных технологических объектов и оборудования для производства строительных материалов;лаборатория для испытаний строительных материалов, аренда строительного оборудования, дополнительного и специализированного транспорта, перевозка генеральных грузов; диагностики, ремонта и технического обслуживания автомобильной, строительной и вспомогательной транспортной техники, а также ее агрегатов; аренда склада, парковка; аренда помещений, научно-технические услуги и выполнение проектов НИОКР и технологических инноваций, а также техническая помощь, консультации и консультации по вопросам деятельности по производству строительных материалов; специализированные взрывные услуги, включая ваш проект; производить и реализовывать в розничной торговле излишки сельскохозяйственной продукции от собственного потребления до своих работников и от хранения и продажи горюче-смазочных материалов,последние только для субъектов системы Министерства строительства, все они в национальной валюте.
Компания работает в трех основных отраслях: карьер, бетон и красная керамика, производя такие материалы, как: агрегаты, элементы стен, пола, потолка и изделия из дерева.
Характеристика человеческих ресурсов в компании .
Компания Materiales de la Construcción Las Tunas подготовила стратегию управления персоналом и определила политику в этой области, для которой у нее есть заместитель директора и технические специалисты, которые посещают следующие мероприятия на уровне компании:
- Организация труда и заработной платы. Трудовые ресурсы. Охрана и гигиена труда. Обучение.
В каждом производственном и сервисном учреждении есть специалист по управлению персоналом, который занимается вышеуказанными видами деятельности, за исключением кадров.
Стратегическая цель сферы человеческих ресурсов компании заключается в следующем:
- Повысить эффективность человеческих ресурсов за счет лучшего управления ими.
Миссия и видение сферы человеческих ресурсов Компании
Миссия.
Планировать, организовывать и контролировать действия Управления персоналом, направленные на обеспечение знаний, мотивацию, условия безопасности и гигиены труда, а также их рациональное использование, чтобы гарантировать большую эффективность в использовании силы сущности.
Посмотреть.
У нас есть необходимые работники, обладающие знаниями, высоким чувством принадлежности и отличными условиями безопасности и гигиены труда на работе, для достижения целей, поставленных Организацией.
1.5 Текущее состояние управления персоналом в компании.
Несмотря на то, что в компании Human Resources Management отвечает за повышение эффективности и результативности, в которой оценивается значимость человеческих ресурсов и оптимальное использование их потенциала, это оказалось невозможным для Его составные элементы интегрированы в целостную систему как взаимосвязанные и взаимозависимые части, которые обеспечивают интегрированный и динамичный подход к управлению.
На основании информации, полученной в ходе исследования HRM в компании, стало известно, что:
- Планирование, которое выполняется, имеет недостатки, так как при определении количества работников методы обучения не применяются к работе, балансировке нагрузки и работоспособности в соответствии со строгостью, установленной законодательством. В описании и анализе должности только Представьте функции должности без учета обязанностей и ответственности одного и того же.В процессе найма, каналы связи, которые позволяют создать карьер, где вы можете выбрать соответствующий персонал в соответствии с требованиями организации, не используются. Приемная комиссия выполняет для последующего отбора кандидата поверхностный характер, поскольку необходимые приемы не применяются эффективно. Как следствие, иногда наиболее подходящий кандидат не выбирается.Процесс включения в работу осуществляется эффективно, в соответствии с положениями. Оценка эффективности проводится каждые шесть месяцев в случае рабочих, служб и административного персонала на основании правил, подготовленных компанией, и в случае технических специалистов. Он является ежегодным, как установлено в Резолюции № 6/98 MTSS. В проведенных оценках отражаются только недостатки, возникающие при разработке содержания их работы, без учета знаний, трудовой дисциплины и повышения квалификации. Учебная деятельность сопряжена с трудностями, поскольку действия должны быть более широкими и не должны ограничиваться только обучением той группы работников, которые испытывают трудности в результате диагностики потребностей в обучении (DNC),скорее, это должно учитывать развитие остальных работников. Никаких долгосрочных потребностей в обучении не планируется, что препятствует индивидуальному развитию каждого работника. Деятельность по выплате заработной платы показывает приемлемые уровни в организации, поскольку в ходе проверок, проводимых группами за пределами компании, было подтверждено, что существует правильная политика заработной платы, которая гарантирует что оклады и заработная плата работников соответствуют их показателям. Управление безопасностью и здоровьем осуществляется на работнике, но все еще существуют условия для улучшения работы этой деятельности. Меры по расследованию и устранению недостатков незначительны связанных с мотивацией. Нет никаких действий, чтобы контролировать систему управления персоналом.
1.6 Методология, использованная в исследовании.
Методология, использованная в исследовании, была основана на последовательности логических шагов, позволяющих описать содержание более понятным способом.
Первый шаг: библиографический сборник.
Второй шаг: ознакомление с сущностью.
Шаг третий: предварительное изучение.
Шаг четвертый: Подготовка предлагаемых процедур.
Для этого было принято во внимание следующее:
- Выполнение Резолюции 297/03 МФУ. Формат, установленный в компании для разработки Для каждого из них, подробно описано следующее: Код компании. Организация, которой он принадлежит. Название организации. Область, к которой он принадлежит. Название процедуры Цель Разработка процедуры Начало операции Должность или работа, которая начинает операцию Объяснение процедуры Подготовленные документы Используемая ссылка Ответственный за хранение и регистрацию Особенности компании и формы в которой организована деятельность по управлению персоналом. Концептуальные теоретические подходы к управлению людскими ресурсами и, в частности, теория Идальберто Чиавенато. Резолюции, которые для этой деятельности в основном диктуются Министерством труда и социального обеспечения (MTSS), Министерством Финансы и цены (МФУ),Министерство строительства (MICONS), Министерство здравоохранения (MINSAP), Министерство высшего образования (MES). Стратегия компании и кадровая политика.
Мы работали в команде со специалистами, которые занимаются кадровой деятельностью, пока не были сформированы процедуры для каждой подсистемы, которые были организованы следующим образом (Приложение 3):
1.7 Процедуры, предлагаемые для Системы управления персоналом.
Обеспечение и занятость
- Процедура планирования людских ресурсов:
Настоящие и будущие потребности будут определены для каждой функциональной области компании. Это позволит обеспечить нужного и необходимого персонала в нужное время, что должно идти рука об руку со стратегическим планированием организации.
- Процедура анализа и описание работы:
Это позволит определить задачи и действия, которые будут выполняться группой людей. Это поможет другим функциям кадровой деятельности, таким как: набор, отбор, обучение, оценка эффективности, администрирование заработной платы.
- Процедура найма:
Этот процесс будет привлекать через различные источники набора кандидатов, которые обладают требованиями, чтобы занимать должность, которая должна быть заполнена в компании.
- Процедура выбора:
Будут определены методы отбора, которые позволят выбрать из числа кандидатов, которые были приняты на работу, и тот, кто с большей вероятностью приспособится к должности.
- Порядок регистрации:
Это обеспечит кандидату ориентацию на его идеальную интеграцию в организацию и группу. Этот процесс позволит новому работнику изучить систему ценностей, нормы и модели поведения, требуемые компанией.
Оценка эффективности.
- Процедура оценки производительности работников. Это позволит:
Оцените, как идет работа. Определите сотрудников, которые нуждаются в обучении в определенных областях или видах деятельности.
Обеспечить возможности продвижения в основном для роста и развития работников.
Улучшение человеческих отношений на работе.
Повысить мотивацию с помощью новых форм стимулирования и признания.
Сопоставьте потребности работников с миссией и целями компании, отвечая с точки зрения эффективности, результативности и результативности.
Обслуживание
- Процедура компенсации позволит:
Вознаграждение каждого сотрудника в соответствии со стоимостью занимаемой должности.
Наградите его за его работу и преданность делу.
Получить от сотрудников приемку платежных систем, принятых компанией.
- Процедура гигиены и безопасности:
Будет проведено изучение и контроль физических и экологических условий гигиены и безопасности, которые сильно влияют на поведение человека.
- Процедура мотивации:
Будут предприняты действия для поддержания мотивированной, коллективной и продуктивной рабочей силы в компании.
Повышение квалификации
- Процедура обучения.
Для работников будут проводиться постоянные учебные программы для улучшения выполнения задач и полномочий, которые позволяют вооружить работников необходимыми знаниями и навыками.
контроль
- Процедура контроля.
Он покажет, как работает система, найдет методы и условия, которые вредны для организации. Процесс контроля работает в соответствии с полученной информацией и способствует принятию решений.
Далее были подробно описаны процедуры, разработанные для каждой из ранее выставленных подсистем.
1.8. Подсистемы
1.8.1 ПОДСИСТЕМА ПОСТАВКИ И ЗАНЯТОСТИ.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс планирования работников.
Код: B-1-1
Цель процедуры:
- Определите потребности в рабочей силе в соответствии с планами организации.
Процедура разработки
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Определите рабочую силу, которая требует: Знать производство или услуги, которые должны быть выполнены (количество, качество и ассортимент). Определить структуру управления. Знать доступные технологии. Анализ потока производства и организации работы и производства.. Измерьте установленную мощность каждой работы. Определите для каждой работы в зависимости от нагрузки и мощности, количества работников. Шаблон подготовлен специалистом OTS совместно с администрацией и Организацией Союза, который анализируется руководством Компании и утверждается GEICON Легализация рабочей силы с использованием модели, установленной Типовым законодательством (P-2) Определение возможных потерь каждой должности в течение года и определенного периода низкой (выход на пенсию,болезнь, продвижение по службе). Определите потребности работников по месту работы, сравнив утвержденный шаблон (С-2) и покрытие (С-4).
Документы, которые производятся:
- Модель P-2 Модель P-3 Модель P-4 (Приложение 4)
Ссылка используется:
- Резолюция № 57/88 CETSS Устанавливает авторизацию шаблона и его обновление. Резолюция № 26/06 MTSS. Общие положения об организации труда.
Ответственный за хранение и регистрацию.
Ответственное лицо, ответственное за хранение и регистрацию, будет назначено после проведения анализа отделом кадров со всеми его членами и лицами, ответственными за эту деятельность в учреждениях.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс описания и анализа работы.
Код: B-1-2
Цели процедуры:
- Установите задачи, обязанности и ответственность должности. Определите подготовку и личностные характеристики, которые работник должен собрать, чтобы эффективно выполнять свою должность. Предоставьте информацию, которая является основой почти для всей человеческой деятельности.
Процедура разработки
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Выберите наиболее подходящие методы описания и анализа в соответствии с характером и характеристиками позиций. Наиболее распространенными методами являются следующие: метод прямого наблюдения. Метод анкетирования. Метод прямого интервью. Смешанный метод. Создание комиссии, которая будет отвечать за описание и анализ. Проанализировать расположение позиций в организационной структуре, с целью определения отношения должности с его начальником, отношения позиции с его подчиненными, уровня позиции в организационной структуре, отношения позиции с его залогами и анализа информации относительно позиции, найденной в классификаторах позиции. работы, уважайте имя, которое появляется в шаблоне. Профессиональная категория, область и учреждение, которому принадлежит работа.Определите содержание требуемой работы: опишите задачи, которые необходимо выполнить. Что он делает? Опишите способ выполнения задач, укажите методы, оборудование, инструменты и инструменты, которые используются. Как они это делают? Определите цель работы. Почему они это делают? Уровень использования. Обязанности каждой должности в отношении: Инструменты и оборудование. Материалы и сырье. Деньги, названия или документы. Конфиденциальная информация. Другие работники (мораль или результаты). По результатам других должностей и Компании. Знать преобладающие условия работы относительно a: Рабочая среда. Освещение. Вибрация. Токсичность воздуха. Состав воздуха. Безопасность: Физические и психологические риски, которым подвергается лицо, занимающее должность. Опасность (тип, где, когда).Нервное напряжение (работа там, где требуется повышенное внимание, чтобы избежать смерти или полной нетрудоспособности). Быстро воспламеняющиеся и взрывоопасные вещества. Сильно коррозионные или инфекционные вещества. Нефтяные заводы и высоковольтное электронное оборудование. Биологический агент, подвергающийся воздействию раскаленных металлов. Закрытые места и чрезвычайно узкий. Высотные работы на строительных лесах. Вождение автобуса. Сварщики с кислородными, газовыми и ацетиленовыми воздушными шарами. Финансовые условия: Общая заработная плата. Шкала заработной платы. Оплата за пребывание в технической профессиональной категории. Оплата за учет. Нерегулярные. Оплата за аспирантуру (магистратура и докторантура). Оплата социально-экономического интереса (CIES). Определить личные требования, предъявляемые к должности требования работника: Психические требования Академическая подготовка. Общие и специальные знания.Поведения общего и специфического характера. Рабочая дисциплина. Личные качества. Устные навыки. Командные навыки. Концентрация на работе. Умение усваивать инструкции. Быть коммуникабельным. Быть сдержанным. Стандарты формального образования. Физические требования: максимальный и минимальный возраст. Сопротивление физическим усилиям. Рабочее положение. Слух. Точность движений. Скорость рефлексов. Забота о своей внешности. Умение координировать мышцы при повторных или спорадических движениях, при работе с машиной, при двигательной деятельности, в крепления и классификации.Стандарты формального образования Физические требования: максимальный и минимальный возраст, устойчивость к физическим усилиям, положение работника, слух, точность движений, скорость рефлексов, забота о своей внешности, умение координировать мышцы при повторных или спорадических движениях. в машинной эксплуатации, в двигательной деятельности, в сборках и в классификациях.Стандарты формального образования Физические требования: максимальный и минимальный возраст, устойчивость к физическим усилиям, положение работника, слух, точность движений, скорость рефлексов, забота о своей внешности, умение координировать мышцы при повторных или спорадических движениях. в машинной эксплуатации, в двигательной деятельности, в сборках и в классификациях.
Документы, которые производятся:
- Описание и анализ для каждой работы.
Ссылка используется:
- Резолюция 28/2006 МТСС. Положение о внедрении новых классификаторов профессий и профессий широкого профиля.
Ответственный за хранение и регистрацию.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс найма работников.
Код: B-1-3
Цель процедуры:
- Определите и получите достаточно квалифицированных кандидатов, способных занимать должности и должности в организации.
Процедура разработки.
Начало работы: директор компании
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Определение характеристик персонала, который будет принят на работу, в соответствии с требованиями должности. Определите и выберите источники набора, которые могут быть внутренними или внешними. Во-первых, внутренний набор осуществляется там, где есть возможность занять должность с Объявлен доступный или прерванный персонал, отвечающий установленным требованиям. Это будет выполнено до тех пор, пока занимаемая должность относится к группе равной или меньшей сложности, чем та, которая была ранее. Если нет доступных или прерванных сотрудников, или если у них нет требований для заполнения вакантной должности, вызов выполняется через настенных росписей, утренних, вечерних и партнерских собраний, для ознакомления остальных работников, проявляющих интерес.Если кандидатов нет или они не существуют, они не подходят для заполнения вакантной должности, внешний набор осуществляется через Муниципальное управление труда и социальной защиты, радио и газету. Призыв должен сообщить: конкретное имя Plaza. Адрес рабочего места вакантной площади. Основные функции площади. Требования к должности. Режим работы и отдыха. Система оплаты и / или стимулирования, к которой они приветствуются. Другие материальные выгоды. Дата начала и о прекращении вызова. Продолжительность вызова соответствует положениям Коллективного трудового договора.В вызове должны быть указаны: конкретное название места Адрес места работы вакантного места Общие функции места Требования места работы Режим работы и отдыха Платежная система и / или стимулирование, в котором они находятся прием. Другие существенные преимущества. Дата начала и окончания вызова. Продолжительность вызова в соответствии с положениями Коллективного трудового договора.В вызове должны быть указаны: конкретное название места Адрес места работы вакантного места Общие функции места Требования места работы Режим работы и отдыха Платежная система и / или стимулирование, в котором они находятся прием. Другие существенные преимущества. Дата начала и окончания вызова. Продолжительность вызова в соответствии с положениями Коллективного трудового договора.
Документы, которые производятся:
- Заявление о приеме на работу (Внутренний набор) Подача вакансий в DTSS (FT-25) Билет о назначении DTSS выбранного
Ссылки, используемые для разработки процедуры.
- Постановление № 8/2005 Общего регламента MTSS о трудовых отношениях.
Ответственный за хранение и регистрацию.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
ОБЛАСТЬ: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс отбора работников.
Код: B-1-4
Цель процедуры:
- Выберите, какой из нескольких человек является наиболее подходящим для занятия должности.
Процедура разработки.
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Наличие вступительного комитета, который отвечает за анализ кандидатов, которые выбирают должность. Резолюция 8/2005 (Порядок создания и функционирования вступительных комитетов) Отбор лица или лиц, имеющих опыт работы на площади, которая призвана консультировать вступительный комитет. Вступительный комитет анализирует пригодность Кандидаты на основании требований, установленных в Резолюции 8/2005 MTSS, и методов отбора, перечисленных ниже: Отборочное собеседование. Тесты знаний или способностей. Психометрический тест. Групповая динамика. Экзамены (физики-медики)
Применение всех этих методов не является необходимым, вступительный комитет решает, какие из них использовать.
- Чтобы повысить точность и объективность анализа, вступительный комитет опирается на данные и информацию из должностной инструкции и анализа. По результатам анализа вступительный комитет выдает свою рекомендацию директору, который принимает решение. Кандидаты информируются о том, кто был выбран, а невыбранные включаются в рынок труда.Выбранный кандидат пройдет испытательный срок, который определит окончательный выбор. В этот период работник должен продемонстрировать, что он обладает требованиями и качествами, необходимыми для выполнения работы или должности. Продолжительность испытательного периода зависит от сложности должности или профессии, по согласованию с руководством и Союзная организация субъекта,который записан в Коллективном трудовом договоре. Все новые работники должны пройти испытательный срок, за исключением: недавних выпускников, которые являются объектом трудового обучения, установленного в действующем законодательстве. Наем на определенное время или для выполнения работы. или работает, когда срок действия контракта не превышает шести месяцев. Временные подрядчики по дому. Назначаются на руководящие должности, должностных лиц и другие лица, на которые распространяется назначение, если только их предварительное назначение не было решено до их окончательного назначения. Работники, которые на основании своего опыта и признанной трудовой стажировки могут быть реабилитированы руководителем организации Другие случаи, предусмотренные в Законе.Легализация определенных трудовых отношений осуществляется посредством трудового договора в случае работников, относящихся к профессиональным категориям работников, служб, административных и технических, за исключением тех, которые установлены Резолюцией 15 и 16/2000 MTSS; или легализация путем назначения в случае работников, относящихся к профессиональной категории менеджеров и тех, кто определен в Резолюции 15 и 16/2000 MTSS.
Документы, которые производятся:
- Протокол анализа Комитетом различных кандидатов. Утверждение директором организации или руководителем учреждения. Контракты: окончательные и окончательные.
Ссылки, используемые для разработки процедуры.
- Постановление № 8/2005 Общего регламента трудовых отношений MTSS, Постановление № 15/2000 Обвинения за надежность MTSS Постановление № 16/2000 Постановление о должностных позициях MTSS Закон 197.
Ответственный за хранение и регистрацию.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс включения работников на должность.
Код: B-1-5
Цель процедуры:
- Обеспечить адаптацию и интеграцию кандидата на должность и в организацию.
Процедура разработки
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Работники, которые присоединяются к организации независимо от типа контракта, который они подписывают, принимаются администрацией по согласованию с профсоюзом и другими организациями центра, которые будут нести ответственность за предоставление информации, перечисленной ниже.: История и традиции организации, учреждения, центра или области, а также полученные награды и поощрения. Миссия организации, учреждения, центра или области. Система стимулирования оплаты и заработной платы. Система морального стимулирования. Обучение работников. Возможности продвижения по службе. Доказанная пригодность, профессиональная компетентность, оценка эффективности. Гигиена труда и стандарты безопасности. Внутреннее дисциплинарное регулирование. Коллективный трудовой договор. Важность вашей должности для других.Ваша ответственность с системой управления качеством. Покажите вам рабочий центр, а также разграничение доступа к областям. Объясните функции работы. В случае внутренних работников, информация уменьшается, так как есть элементы, которые и нет необходимости учить.
Документы, которые производятся:
- Закон о регистрации работников
Ссылки, используемые для разработки процедуры.
- Постановление № 8/2005 МТСС. Общие положения о трудовых отношениях.
Ответственный за хранение и регистрацию.
1.8.2 ПОДСИСТЕМА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс оценки производительности работников.
Код: B-1-6
Цель процедуры:
- Определение и аккредитация результатов деятельности людей в организации, результатов и поведения для достижения поставленных целей. Облегчить принятие решений относительно постоянства, развития, продвижения и компенсации за конечные результаты. Гарантия улучшение работы работников в будущем. Подтвердить решения, принятые при наборе, отборе и включении персонала, а также при его обучении. Облегчить общение подчиненного начальника в течение года и улучшить рабочая среда организации.
Процедура разработки.
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- То, что работник знает общие функции, возложенные на его работу в каждом периоде. Оценка работы выполняется непосредственным начальником и включает работников из профессиональных категорий работников, служб и административного персонала. руководителям руководствуются Законы о декретах 196 и 197 от 15 октября 1999 г. Оценка эффективности будет проводиться ежемесячно и должна быть завершена до 10 дней следующего месяца. Руководители будут оценивать деятельность работника на основе своих результатов, а не для усилий. Предложение об оценке каждого работника анализируется между оцениваемым, оценщиком и профсоюзной организацией. Запишите в модели, установленной для этих эффектов, окончательные результаты индивидуальной оценки каждого работника,и то же самое должно быть подписано оценщиком и оценщиком. При оценке эффективности будет проверяться соответствие между описанием и анализом положения работника (DAPT), выполнением задания и должностными компетенциями, которое измеряется при Посредством ряда показателей, показатели, установленные для оценки производительности работников, являются следующими: результаты работы, качество работы, повышение квалификации, трудовая дисциплина, техническое обслуживание и консервация оборудования, средств труда и средств индивидуального производства. (MPI) Каждому показателю будет присвоено максимум 5 баллов, а затем он будет усреднен. Оценки будут:При оценке эффективности будет проверяться соответствие между описанием и анализом положения работника (DAPT), результатами деятельности и рабочими компетенциями, что измеряется с помощью ряда показателей. производительности труда следующие: результаты работы. качество работы. повышение квалификации. трудовая дисциплина. техническое обслуживание и консервация оборудования, средств труда и средств индивидуального производства (MPI). Каждому показателю присваивается максимум 5 баллов. баллов, а затем усредняются. Оценки будут:При оценке эффективности будет проверяться соответствие между описанием и анализом положения работника (DAPT), результатами деятельности и рабочими компетенциями, что измеряется с помощью ряда показателей. производительности труда следующие: результаты работы. качество работы. повышение квалификации. трудовая дисциплина. техническое обслуживание и консервация оборудования, средств труда и средств индивидуального производства (MPI). Каждому показателю присваивается максимум 5 баллов. баллов, а затем усредняются. Оценки будут:Результаты работы Качество работы Повышение квалификации Профессиональная дисциплина Техническое обслуживание и ремонт оборудования, средств труда и индивидуальных средств производства (MPI) Каждому показателю будет присвоен максимум 5 баллов, а затем он будет усреднен.:Результаты работы Качество работы Повышение квалификации Профессиональная дисциплина Техническое обслуживание и ремонт оборудования, средств труда и индивидуальных средств производства (MPI) Каждому показателю будет присвоен максимум 5 баллов, а затем он будет усреднен.:
Результаты Очки
Заслуженный 5
Хорошо 4
Обычный 3
Плохо 2-0
- Каждый из показателей оценивается и присваивается соответствующий балл. Окончательная оценка будет средним из полученных баллов. Когда окончательный результат будет Плохой или Обычный, будет проведен анализ, чтобы определить, какую альтернативу выбрать: обучение, переезд на другую работу или увольнение после окончания каждой оценки, непосредственный начальник должен в письменной форме отразить степень соответствия работников, прямо и конкретно, инциденты, которые привели к оценке, а также другие важные аспекты, которые будут завершены с квалификацией работы. Непосредственный старший менеджер отвечает за информирование работника о результатах оценки, и это должно подписать, чтобы продемонстрировать свое согласие.В случае несогласия с работником, он может подать иск перед директором компании, который решит, что произойдет в течение 30 дней, и на это решение не будет подана апелляция. в случае, если он сочтет, что какая-либо установленная процедура оценки эффективности была нарушена, оценки будут занесены в трудовой архив каждого работника, после того как специалист по трудовым ресурсам соберет его из всех районов компании.в случае, если он считает, что какая-либо установленная процедура оценки эффективности была нарушена, оценки будут занесены в рабочий файл каждого работника, после того как специалист по трудовым ресурсам соберет его из всех районов компании.в случае, если он считает, что какая-либо установленная процедура оценки эффективности была нарушена, оценки будут занесены в рабочий файл каждого работника, после того как специалист по трудовым ресурсам соберет его из всех районов компании.
Документы, которые производятся:
- Модель оценки эффективности (Приложение 6).
Ссылка используется:
- Постановление № 8/2005 МТСС. Общее положение о трудовых отношениях. Положение об оценке результатов деятельности в обществе.
Ответственный за хранение и регистрацию.
1.8.3 ОБСЛУЖИВАНИЕ ОБСЛУЖИВАНИЯ.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс компенсации заработной платы.
Код: B-1-7
Цель процедуры:
- Вносить вклад в работу, выраженную в результатах, выполнять свою роль в качестве важнейшего способа удовлетворения потребностей и ожиданий персонала. Содействовать повышению уровня активности, эффективности и эффективности бизнеса. Содействовать увеличению взаимосвязи между результатами. труда и заработной платы.
Процедура разработки
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Вознаграждение и компенсация заработной платы производятся двумя способами: Выплата вовремя: состоит из внесения оплаты работнику в зависимости от его базовой ставки (в соответствии с группой шкалы, к которой он принадлежит, установленной в квалификаторе работы) и фактически отработанных часов. Worked.Payment to performance: состоит из соотношения между результатами производства или услуг и заработной платой. Это рассчитывается в соответствии с внутренними правилами распределения, которые устанавливают утвержденную платежную систему. Компания применяет две формы оплаты, когда работник получает заработную плату вовремя в первые две недели следующего месяца, которая корректируется в платежной ведомости, которая отражает заработную плату за превышение требований или штраф, который выплачивается во вторые две недели следующего месяца.Чтобы произвести оплату за исполнение, компания вместе с работниками разрабатывает и утверждает применяемые платежные системы. Те работники, которые непосредственно связаны с производством, применяют платежную систему к коллективным сдельным расценкам, индивидуальным сдельным расценкам, косвенным сдельным расценкам. непрямых работников на производство производится через платежные системы по общим показателям эффективности или конкретным показателям. Для косвенного персонала учреждений (менеджмента) он применяется по конкретным показателям, а в случае учреждений по поддержке производства (центральный офис, оборудование и обеспечение) - по общим показателям эффективности. Эти системы периодически анализируются как управление персоналом компании, а также управление учреждениями,рабочие и профсоюзы с целью их совершенствования с целью повышения эффективности. Вся платежная система должна состоять из следующей структуры: будут рассмотрены общие принципы системы. цель системы. требования, которые должны быть выполнены для утверждения и Приложение системы. Покрытые рабочие. Показатели:
- Индикаторы тренеров - это те, которые создают зарплату. Кондиционирующие показатели: те, которые определяют сформированную заработную плату.
- Формирование зарплаты через:
Документы, которые производятся:
- Расчет заработной платы. Расчетная ведомость (оплата к исполнению). Сертификация показателей. Платежные отчеты (оплата в срок).
Ссылка используется:
- Резолюция 39/2004 Методология платежной системы MTSS Резолюция 27/2006 Общие положения MTSS по организации заработной платы.
Ответственный за хранение и регистрацию.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Гигиена труда и безопасность.
Код: B-1-8
Цель процедуры:
- Гарантировать экологические и безопасные условия труда для работников с целью повышения их концентрации на работе, качества, физического и психического состояния, избежания нанесения вреда здоровью работников.
Процедура разработки.
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Чтобы гарантировать гигиену и безопасность работников, вы должны пройти через два момента:
- Обучение различным правилам, инструкциям, планам действий и опыту произошедших событий. Контроль риска:
- Создайте рабочую группу или комиссию для выявления и оценки рисков, которые будут состоять из работника, специализированного техника, профсоюзной организации и руководителя области. Поставьте диагноз во всех областях компании, чтобы определить возможные причины Случаи несчастных случаев и / или профессиональных заболеваний. Анализ и выбор списка рисков для каждой должности, района, рабочего места, предприятия. Анализ оценки риска. Определение плана измерения. Оценка и контроль плана измерения. измерения.
- Для каждой должности требуется Правило по охране труда и технике безопасности, в котором работнику сообщают, что делать до, во время и после рабочего дня. План измерения и снятия профессиональных рисков будет подписан лицом, ответственным за человеческие ресурсы предприятия. и специалист по гигиене и защите труда (PHT) Убедитесь, что для каждого рабочего места имеются индивидуальные и / или коллективные средства защиты, адекватное освещение и вентиляция
Документы, которые производятся:
- Модель записи оценки риска. (Приложение 5) Программа профилактических мероприятий. Установлены правила гигиены и безопасности на производстве. Правила каждого поста по гигиене и безопасности на работе. Инструкции по обучению.
Ссылка используется для подготовки процедур:
- Постановление № 21/2001 МТСС. Контроль и оценка трудовых рисков. Закон 13/77 «О защите и общей гигиене». Инструкции 17/27 и 17/28/1 1982. Они управляют развитием правил работой.
Ответственный за хранение и регистрацию.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс мотивации.
Код: B-1-9
Цель процедуры:
- Наличие мотивированных работников, которые имеют высокое чувство принадлежности к результатам организации.
Процедура разработки.
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Чтобы выполнить действия мотивирующих элементов работников, необходимо: Провести диагностику существующей рабочей среды в каждой сфере деятельности предприятия по методам и стилю управления, условиям труда, питанию, отдыху, общению, зарплате, узнаванию. результаты среди других. Подготовить план мероприятий по устранению недостатков. Контроль за соблюдением плана мероприятий. Анализ работниками соблюдения плана мероприятий. План мероприятий утверждается директором предприятия и профсоюза.
Документы, которые производятся:
- Список недостатков, выявленных при диагностике. План мероприятий.
Ссылка используется:
- Постановление № 13/2004 МТСС. Система морального стимулирования. Закон 13 «Безопасность и гигиена труда».
Ответственный за хранение и регистрацию.
1.8.4 ПОДГОТОВКА ПОДГОТОВКИ РАБОТНИКОВ.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: Процесс обучения работников.
Код: B-1-10
Цель процедуры:
- Обеспечить работников необходимыми знаниями и навыками в нужное время и в месте с наименьшими затратами.
Процедура разработки.
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Провести диагностику потребностей в обучении (DNC) в различных областях в соответствии с: результатами оценки эффективности, связанными с недостатком знаний и навыков. Ежегодной диагностикой через рабочие навыки. Для проведения ежегодной диагностики В качестве основы взяты трудовые компетенции и единицы компетенций, которые определяются следующим образом: Составление и подготовка рабочих групп, отвечающих за определение трудовых компетенций работы. Эта группа должна состоять из: руководителя (президента), наиболее квалифицированного специалиста, представителя профсоюза, определения трудовых компетенций и единиц компетенции, которые проводятся в зависимости от назначения области и квалификаторов должности.Подготовка матрицы компетенций: непосредственные руководители каждой области несут максимальную ответственность за подготовку DNC. Тренер компании отвечает за подготовку ежегодного плана обучения и возможного плана, в который включены предложения. обучения по различным направлениям. Годовой план готовится в последнем квартале года, на следующий год, в соответствии с результатами диагностики трудовых компетенций и оценки предыдущих результатов. Этот план готовится в тот же день в что экономический план организации разрабатывается с целью учета бюджета на обучение. В зависимости от типа обучения, используемого при обучении, план составляется: на месте,Это все учебные мероприятия, которые проводятся внутри компании. Включение в школы, которые представляют собой все действия, которые проводятся вне компании через бюджетные учебные подразделения Агентства, Министерства высшего образования (МОН) и Министерство образования (MINED). Окончательный план будет разработан в течение года в соответствии с результатами оценки эффективности и непредвиденными ситуациями. Режимы обучения, которые могут использоваться для обучения, следующие: Курсы повышения квалификации. Курсы повышения квалификации. Курсы повышения квалификации или повышения квалификации. Обучение для недавних выпускников. Обучение на рабочем месте. Аспирантура, диплом и магистратура. Планы обучения RR.HH обсуждаются и анализируются с представителями профсоюзной организации, это утверждается советом директоров организации и является частью коллективного трудового соглашения. Руководство компании должно управлять и обеспечивать людские, материальные и финансовые ресурсы, которые требуется для выполнения плана обучения. Организовать учебные мероприятия для выполнения планов путем координации с учебными центрами и инструкторами, решения выявленных потребностей. Соответствие плану обучения оценивается ежеквартально на основе из: Соответствие началу и окончанию запланированных обучающих действий. Фактическое участие работников, которые должны были зарегистрироваться в каждом действии, и зачисленных. Материальное, человеческое и финансовое страхование.Оценка воздействия, достигнутого в процессе производства и обслуживания предприятия. Основные трудности и меры для их решения. Оценка воздействия обучения проводится посредством анализа, в котором учитываются следующие вопросы и переменные.
Вопросы: Переменные:
Если то, что нужно, учат. Увеличение производительности.
Если то, что нужно, изучено. Повышение качества.
Если то, что вы изучаете, применимо. Снижение стоимости.
Усиление технологической дисциплины.
Уменьшенная случайность
Уменьшение ошибок.
Усиление организации процесса.
- Подготовьте долгосрочный план обучения, который позволит лучше развивать знания работников, в соответствии с видением и ожиданиями общего развития компании.
Документы, которые производятся:
- Матрица соревнований. Планы тренировок. (Приложение 6)
Ссылка используется:
- Постановление № 28/2006 МТСС. Постановление о внедрении новых квалификационных требований по профессиям и профессиям широкого профиля, Постановление № 29/2006 MTSS. Положение о планировании, организации, исполнении и контроле за работой по подготовке и развитию людских ресурсов в организациях труда.
Ответственный за хранение и регистрацию.
1.8.5 ПОДВИЖНАЯ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ.
Агентство: MICONS
Код: 126.0
Организация: Компания строительных материалов. Лас Тунас.
Область: Человеческие ресурсы.
Название процедуры: контрольный процесс.
Код: B-1-11
Цель процедуры:
- Предоставлять необходимые данные и информацию таким образом, чтобы все работники могли понимать и эффективно выполнять свою работу. Содействовать принятию решений. Обеспечивать контроль за соблюдением процедур каждой подсистемы.
Процедура разработки
Начало работы: директор компании.
Должность или должность, с которой начинается операция: заместитель директора по персоналу.
Область применения: Центральный офис и учреждения компании.
Процедура объяснения:
- Контроль будет осуществляться на постоянной основе, что позволит исправить элементы, которые на практике оказываются неработоспособными или не приводят к ожидаемым результатам, и / или добавить новые инициативы, позволяющие достичь поставленных целей. Определение необходимой базы данных для облегчения контроля и потока информации, которая гарантирует и постоянно обновляет управление человеческими ресурсами. Он должен быть составлен в каждой подсистеме следующим образом: обеспечение и занятость:Кадровые стратегии и политика компании. Персонал нуждается в планировании. Организационная структура. Характеристики персонала. Изучение рабочих мест. Расходы, которые необходимо понести. Набор персонала. Количество имеющихся или прерванных работников. Определение требований, характеристик и условий предлагаемых должностей. Заявки на трудоустройство. Методы отбора. Отношение трудовых договоров занятых лиц. Процесс интеграции. Они разрабатывают в этой подсистеме резолюции и нормативные документы, которые регулируют эту подсистему. Оценка эффективности.Результаты оценки эффективности работы каждого работника. Количество раз, когда работник последовательно получал оценку бедных или удовлетворительных. Число выдвинутых на работу, демобилизованных, обученных работников в соответствии с результатами оценки. Количество требований работников к результаты оценки Документы, которые подготавливаются в этой подсистеме. Резолюции и нормативные документы, регулирующие эту подсистему. Время, отработанное каждым работником. Почасовая ставка для каждой должности. Оценка коэффициента трудового участия каждого работника. Каждый работник. Заработная плата выплачивается за несоблюдение требований. Работники покрываются каждой платежной системой. Удовлетворенность работников системой оплаты труда, стимулирования и других вознаграждений.Становление и развитие.Информация из резюме определения потребностей в обучении. Число работников, которые проводят учебные мероприятия. Число работников по формам обучения (повышение квалификации, квалификации и обучения). Документы, которые подготавливаются в этой подсистеме. Резолюции и нормативные документы, регулирующие это. Подсистема. Провести глобальный анализ результатов экономических показателей труда и заработной платы, а затем конкретный анализ, чтобы определить реальное влияние человеческих ресурсов на указанный результат: Готовая продукция. Товарная продукция. Производство в процессе в начале. Производство в процессе в Финал. Валовое производство. Материальные расходы. Полученные услуги. Добавленная стоимость. Средняя численность работников. Добавленная стоимость. Фонд заработной платы. Коэффициент заработной платы по добавленному весу.Средняя заработная плата. Средняя зарплата-производительность труда. Контрольная программа.
Документы, которые производятся:
- Программа инспекций в области управления персоналом. Запись результатов инспекции с соответствующим планом измерений.
Ссылка используется:
- Существующие законы, связанные с каждой подсистемой.
Ответственный за хранение и регистрацию.
ВЫВОДЫ
- Эта исследовательская работа направлена на то, чтобы стать помощью для компании, и особенно для отдела кадров, путем создания базовой структуры, лесов или каркаса, на которых должно поддерживаться управление людскими ресурсами. Он использует все, что компания сделала до сих пор, чтобы должным образом структурировать его, чтобы обеспечить дальнейшее развитие и развитие управления персоналом организации. Процедуры дополняются практическими основами, которые лежат в основе ее реализации. из действующего законодательства, но они предоставляют набор методологических указаний, которые адаптированы к специфике компании.Применение процедур, разработанных для каждой из подсистем, составляющих Систему управления персоналом, позволило компании: включить людские ресурсы качественно и количественно, необходимые и наиболее соответствующие ее стратегии и структуре. подходящим образом для ваших сотрудников. Избегайте дублирования задач и выполнения бесполезной работы в области управления персоналом. Избегайте безделья и чрезмерных размеров рабочей силы. Соблюдайте законодательные нормы. Имеют адекватную систему контроля над управлением человеческие ресурсы для отчетности и оценки их эффективности и результативности. Создание адекватных систем компенсации. Улучшение внутренней информации и каналов участия в компании.Включите в свою стратегию и структуру качественно и количественно необходимые и наиболее подходящие человеческие ресурсы. Адекватно развивайте, поддерживайте и защищайте своих сотрудников. Избегайте дублирования работы и бесполезных рабочих мест в управлении человеческими ресурсами. Избегайте бездействия. и превышение рабочей силы. Соблюдение правовых норм. Наличие адекватной системы управления людскими ресурсами для отчетности и оценки их эффективности и результативности. Создание адекватных систем вознаграждения. Улучшение внутренней информации и каналов участия в компания.Включите в свою стратегию и структуру качественно и количественно необходимые и наиболее подходящие человеческие ресурсы. Адекватно развивайте, поддерживайте и защищайте своих сотрудников. Избегайте дублирования работы и бесполезных рабочих мест в управлении человеческими ресурсами. Избегайте бездействия. и превышение рабочей силы. Соблюдение правовых норм. Наличие адекватной системы управления людскими ресурсами для отчетности и оценки их эффективности и результативности. Создание адекватных систем вознаграждения. Улучшение внутренней информации и каналов участия в компания.Избегайте дублирования задач и бесполезной работы в области управления человеческими ресурсами. Избегайте безделья и чрезмерных размеров рабочей силы. Соблюдайте законодательные нормы. Иметь адекватную систему контроля управления человеческими ресурсами для информирования и оцените их эффективность и результативность. Создайте адекватные системы компенсации. Улучшите внутренние каналы информации и участия в компании.Избегайте дублирования задач и бесполезной работы в области управления человеческими ресурсами. Избегайте безделья и чрезмерных размеров рабочей силы. Соблюдайте законодательные нормы. Иметь адекватную систему контроля управления человеческими ресурсами для информирования и оцените их эффективность и результативность. Создайте адекватные системы компенсации. Улучшите внутренние каналы информации и участия в компании.
РЕКОМЕНДАЦИИ
- Разработайте программу, включающую обучение тех, кто вовлечен, для применения предложенных процедур на практике. Используйте эту работу в качестве справочного материала для преодоления технических специалистов и менеджеров компании. Продолжайте совершенствовать предлагаемые процедуры, чтобы гарантировать постоянное улучшение управления. человеческих ресурсов. Адаптировать и расширить предлагаемые процедуры для других компаний.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Администрация. Второе издание. Часть пятая P-224.Агуеро Мартинес, Каридад. Разработка системы управления персоналом для компании Cárnica Las Tunas. Дипломная работа в варианте к званию магистра в области управления бизнесом. Las Tunas 2004. Alhama Belamic, R./Alonso Arrastía, F / Cuevas Cañizares, Rafael. Улучшение бизнеса. Реалии и вызовы. Экономика. Издательство "Общественные науки". Гавана р-4Барранко, Франциско Дж. Стратегическое планирование людских ресурсов. От внутреннего маркетинга к планированию. Редакционная пирамида. Мадрид. 1993 р - 342. Бауза Веласкес, Эриберто / Эудженио Белло Фернандес. Диплом в области управления бизнесом. Март 2003 года. Бустильо, Карлос. Управление человеческими ресурсами и мотивация человеческого капитала (Испания). 73: 17-28, 1994 Кастильо Триана, Идалина.Влияние человеческих ресурсов на конкурентное развитие / Идалина Кастильо Триана. Revista Economía y Desarrollo. 129 (2): 64-78, июль-декабрь 2000 года. Chiavenato, Idalberto. Управление кадровых ресурсов Редакция Mc´Graw-Hill. Мексика, 1993 р. - 568 Чиавенато, Идальберто. Управление людскими ресурсами. Часть I и II (se). (sn) P-120, 121, 125 - 140. Куэста Сантос, Армандо Технология управления персоналом. Гавана. Редакция 181 стр. (1997). Куэста Сантос, Армандо. Управление по компетенциям. Гавана: Редакционная Академия, 2001. Куэста Сантос, Армандо. Технология управления персоналом. Редакция Академии. 2005. Диас Монжиолти, Эла. Управление человеческими ресурсами в улучшении текущей кубинской компании / Ela Díaz Monjiolti. Журнал «Экономика и развитие» 210 (1): 120, январь-июнь 2003 года. Управление персоналом. В:Энциклопедия Microsoft® Encarta® 2002. © 1993-2001 Microsoft Corporation. Харпер и Линч. Руководства по людским ресурсам. Редакция деловой газеты. Испания. 234 стр. (1991) Медина Пенья, Ядира. Стратегическое проектирование системы управления персоналом в CIGET de Las Tunas. Дипломная работа. Университетский центр Лас Тунас. 2003. Министерство труда и социального обеспечения. Резолюция 27/2006. Общие положения об организации оплаты труда. Министерство труда и социальной защиты. Резолюция 28/2006. Положение о внедрении новых классификаторов профессий и должностей широкого профиля // Министерство труда и социального обеспечения. Резолюция 29/2006. Положение о планировании, организации, исполнении и контроле за работой по подготовке и развитию людских ресурсов в организациях труда.Министерство труда и социальной защиты. Резолюция 8/2005. Положение о трудовых отношениях Министерства труда и социальной защиты. Постановление № 15/2000 Обвинения в надёжности Министерства труда и социальной защиты. Резолюция № 16/2000 Официальные должности MTSS. Ортуета Р. Методы управления персоналом /: Пятое издание. 1991 р - 206. Перес Мартинес, Ямислейдис. Разработка системы управления персоналом в керамической компании Las Tunas. Дипломная работа. Университетский центр Лас Тунас. 2004. Программа экономической подготовки таблиц. Внутренний контроль II / Хосе Карлос дель Торо Риос…. - Гавана, Куба, 2005 г. - стр. 53,54.-58 Управление людских ресурсов, март 2006 г. Доступно по адресу: Важные аспекты управления людскими ресурсами. Март 200628 - Управление персоналом: текущее и будущее развитие на Кубе.Май 2006 г. Доступно по адресу: http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/57/gesrhcuba.htm29- Управление пост-компетенциями. Апрель 2006 г. Доступно по адресу: http://www.monografias.com/trabajos10/asim/asim.shtml30 - Двунаправленность в управлении персоналом, май 2006 г. Доступно по адресу:http://www.rrhhmagazine.com/conektia04/art1rh.htm
