Несмотря на кризис, компании и организации продолжают выделять значительные ресурсы на образование и обучение. И следует ожидать, что в не столь отдаленном будущем будет выделено еще много: если инвестиции в обучение и подготовку управленческих кадров стоят дорого, представьте себе стоимость отказа от инвестиций.
Другой вопрос - эффективность, даже рентабельность инвестиций, производительность этих ресурсов, и я хочу посвятить эти линии. Есть три фактора, которые, на мой взгляд, влияют на эффективность обучения, в конечном итоге на успех, успех изменений, потому что обучение и изменения тесно связаны. Три элемента: тренер (и), субъекты тренинга и компании или организации, которые спонсируют и выделяют ресурсы для тренинга.
Тренеры
В некотором смысле, тренер, фасилитатор, является одной из так называемых «профессий помощи». С нейроэволюционной точки зрения, когда мы помогаем, мы развиваем наши «кредиты на выживание» за счет других людей; помощь и помощь могут вызывать передачу эмоций и поведения, вытекающих из самых ранних и самых сильных человеческих отношений: отношений между родителями и детьми.
Поэтому мотивация помочь напрямую связана с нашим «внутренним театром»; Помощники должны изучить и понять свои собственные мотивы для этого; Им также необходимо обеспечить личный баланс между оказанием помощи и помощью в собственной жизни. Они должны контролировать свою работу.
Обнажая краткие предпосылки, мотивы доминирующего, нарциссического, «интеллектуального» типа («Я знаю вещи, которые вы не знаете, и я нуждаюсь в их изучении»), теоретические (когда то, что объясняется, гораздо лучше раскрывается во многих книгах по менеджменту) и внешности несовместимы с помощью; как и «гуру», которые хотят, чтобы другие принимали и практиковали то, что проповедуют.
Основная цель форматора должна заключаться в том, чтобы генерировать мысли в других, а не в своем личном росте, и для этого он должен отдавать им на службу свой практический опыт, свой опыт, свои уязвимые места; и от них и под них исследовать теории, вникать в общие базовые принципы, которые помогут другим думать.
Иногда тренер является «переходным объектом», то есть многие организационные явления (товарищество, дружба, сотрудничество, страх, гнев, ярость и т. Д.) Проецируются на него, и опытный профессионал должен знать, что ни одно из этих чувств не направлено лично ему: они являются проекциями того, что происходит в организации, которые проявляются (иногда в форме молчания, презрения, незаинтересованности) во время обучения - потому что это пространство, как правило, освобождается от рисков, связанных с действиями в обычной деятельности организации. компании или с ее организационной иерархией - и она должна знать, как разработать их для пользы обучения и открытий: помогать другим думать самостоятельно.
участники
«Еще один тренировочный день, они скажут нам« бросок », они уйдут, и все останется таким же». Очень распространенный комментарий. Причиной этого могут быть отрицательный жизненный опыт, а также то, что Эдгар Шейн называет «изучением тревоги». Давайте пойдем с негативным опытом, даже признаем, что тренеры, которых участники знали, не оправдали ожиданий. Но что ожидалось? Что говорит докладчик, его катят и уходят? Если это так, между тренерами и участниками произошел бы сговор. Почему последние не проявили инициативу? Почему они не попросили спикера отойти от сценария и рассказать о своем опыте? Почему они не взяли под контроль ситуацию и не воспользовались этим "переходным пространством"? говорить о проблемах, которые их касаются? Почему дисциплина,за нежелание иметь определенную конфронтацию с отделом кадров? Что все это говорит нам об участниках и организации, в которой они работают?
В интервью, которое Harvard Business Review, его редактор Diane Coutou сделал Эдгар Шеин несколько лет назад, говорится:
«Несмотря на то, что все время, деньги и энергопотребители тратят на программы корпоративных изменений, суровая реальность такова, что немногим компаниям удается заново изобрести себя. И это потому, что люди в этих компаниях редко овладевают искусством трансформационного обучения, то есть глубоко ставят под сомнение преобладающие убеждения или предположения и, в ответ, изменяют свои мысли и действия. Наоборот, большинство людей заканчивают тем, что делали обычные вещи в поверхностном гриме. Почему это преобразующее обучение так трудно достичь? » В интервью на вопрос редактора Эдгар Шейн отвечает: «У меня очень осторожная позиция относительно того, что компании могут и не могут достичь. Обучение - это принудительный процесс, который требует крови, пота,слезы и определенный уровень тревоги, чтобы достичь желаемого эффекта. Тревога бывает двух видов: учеба и выживание. Последний рождается из убеждения, не всегда осознающего, что без обучения в какой-то момент мы перестанем быть полезными для компании, а если мы бесполезны…… Обучение происходит из-за страха пытаться учиться - обучение и изменение - это взаимозаменяемые термины. и не получить это ». Далее Шейн говорит, что трудно изменить и воздействовать на первое; и что это легче сделать во второй раз, новые возможности всегда будут предлагаться, если люди все еще заинтересованы.в какой-то момент мы перестанем быть полезными для компании, а если мы бесполезны …… Обучение возникает из-за боязни учиться - обучение и изменение являются взаимозаменяемыми терминами, а не их достижением ». Далее Шейн говорит, что трудно изменить и воздействовать на первое; и что это легче сделать во второй раз, новые возможности всегда будут предлагаться, если люди все еще заинтересованы.в какой-то момент мы перестанем быть полезными для компании, а если мы бесполезны …… Обучение возникает из-за боязни учиться - обучение и изменение являются взаимозаменяемыми терминами, а не их достижением ». Далее Шейн говорит, что трудно изменить и воздействовать на первое; и что это легче сделать во второй раз, новые возможности всегда будут предлагаться, если люди все еще заинтересованы.
Всегда ли участники готовы потеть, кровоточить и испытывать определенный уровень тревоги? Короче говоря, ты хочешь учиться? Ты хочешь изменить?
Было бы лучше для всех тех, кто не хочет не посещать эти учебные программы, но тогда в игру вступает другое беспокойство - выживание. Возможно, организации должны объяснить этот процесс подробно, во всей его резкости …… и что каждый человек выбирает ……….
Компании
Я утверждаю, что фундаментальное управленческое обучение, из которого вытекают все остальные, является стратегическим, если под стратегией мы понимаем мышление и действия, необходимые для обеспечения выживания и устойчивости компаний.
Когда вера в то, что стратегия является частной прерогативой высшего руководства, является частью корпоративной культуры, весьма вероятно, что участники обучающих процессов не будут вовлечены, среди прочего, потому что у них есть страх выживания, на который никто не способен. на борт.
Организации, которые оперируют этой верой, предложат рассредоточенные, фрагментированные формирования, которые в конечном итоге вызовут скуку участников, потому что они, бессознательно, а не осознанно и не устно, будут говорить о преобладающей ментальной модели, которая состоит из разделения персонала на две группы: одна относительно маленькие, те, кто думает; другой, относительно большой, тех, кто делает.
Это искусственное и вредное разделение, потому что оно не использует преимущества коллективного разума и потому, что оно вызывает уныние из-за того, что существует неприступная группа власти, которая презирает все, что приходит извне.
Один из ответов заключается в том, чтобы предложить обучение профессионалам, которые больше занимаются шоу-бизнесом, чем подлинным развитием людей; другой, нанимая самые дорогие учебные фирмы. Если мы нанимаем лучших и не отвечаем требованиям, нельзя сказать, что мы сделали не все, что могли.
Financial Times от 31 июля 2013 года публикует комментарий о Nokia, о том, как национальные культуры влияют на организации. В какой-то момент Nokia была крупнейшей европейской технологической компанией, но сейчас она находится в упадке. В статье утверждается, что ее быстрому росту способствовала «финская психика»: трудолюбие, честность, единство для преодоления невзгод и фактическая ориентация на эмоции. Однако по мере того, как его рынок рос, он стал жертвой (финской) «национальной тенденции» нежелания эмоциональной активности, которая заставила его дистанцироваться от своих клиентов.
Если эффект отстранения от клиентов в финской культуре и, возможно, от всех остальных приведет к упадку, какой эффект окажет дистанцирование от сотрудников?
Образование и обучение, предлагаемое компаниями своим сотрудникам, должно быть направлено на сближение, привязанность (в другой статье я расскажу об этой концепции подробно), а не на дистанцию.
