РЕЗЮМЕ
Эта работа ориентирована как на руководителей, так и на специалистов в своей деятельности. Читатель найдет набор ключей, которые определяют и обуславливают результаты, которые компания может получить в области обучения. Предварительно мы говорим, что попытаемся изменить размер предмета, предложим новые координаты, более близкие к интересам бизнеса. Мы всегда будем думать об обучении нашего времени, о том, что сегодня определяет новую способность обучать и развивать рабочую силу в компании.
Ключевые слова: организационное обучение, управление знаниями, интеллектуальный капитал, управление компетенциями, культура обучения, эффективность, воздействие
ПРЕДИСЛОВИЕ
На этих страницах мы подойдем к подходу, призвание которого заключается в изучении бизнеса, который управляет его интеллектуальным капиталом и измеряет эффективность его действий в среде, где это становится все более актуальным с точки зрения конкурентоспособности. Мы называем эту точку зрения «Полное обучение», чтобы подчеркнуть его масштабы и разрыв, который он представляет по сравнению с обычными моделями обучения. Если традиционное обучение является техническим предметом, который вряд ли интересует кого-либо, кроме тренера, то Total Training, с другой стороны, представляет собой целостную тему, полную страсти и четко определяющую конкурентоспособность организации.
Актуальность темы, насущная необходимость более быстрого экономического прогресса и более эффективного использования имеющегося у нас интеллектуального богатства; Эти и другие причины оправдывают, безусловно, широкую приверженность этой работе: стимулировать внедрение эффективной философии управления человеческими талантами в кубинских компаниях.
ВВЕДЕНИЕ
Нам всем нужна компания блестящих коллег и сотрудников, или, по крайней мере, это люди, которые прививают нам позитивную энергию, оптимизм, желание двигаться вперед, люди, которые знают и знают, что делать. С такой командой деловая жизнь - это завидное приключение, просто восторг.
Но желания принадлежат царству грез, а реальность, как тенденция, обычно бывает чем-то совершенно иным. Тем не менее, с нашими мечтами мы можем развивать свежие и захватывающие видения, делиться ими, превращать их в цели и, наконец, исполнить некоторые наши наилучшие пожелания, чтобы привести их к лучшей реальности благодаря нашим усилиям и нашей вере.
Это правда, что сегодня мы наблюдаем сценарий, прямо противоположный предыдущему: наше новое тысячелетие было крещено именем постмодернизма, и это означает, что умирает романтизм идеалов, срочность, утилитарный и однозначный характер всех вещи, в том числе люди, индивидуализм и насилие преобладают в мире, и внешний вид имеет гораздо большее значение, чем реальность вещей. Вместо того, чтобы культивировать выполнение критерия, ориентация состоит в том, чтобы запомнить и жить легким удовольствием и лишенным ценностей.
Несмотря на это, существуют дискурсы и реалии, которые категорически отрицают такую концепцию. На этих страницах мы рассмотрим конкретную альтернативу: бизнес-сектор. И дело в том, что компания стремится выжить, укрепить себя, оживить свой моральный дух, развиваться, и для этого ей необходимо быть очень активным, осознавая свое положение на рынке, возникающие возможности, риски, которые возникают. В этой среде человек не просто потребитель или статистическая фигура, и ни для кого не является просто «рабочей силой». Он - главный герой истории, по праву названный самым ценным активом учреждения.
Организационная среда - это привилегированное пространство, которое способствует размышлениям и глубокой критике в отношении Человека (например, теории X, Y, Z) и где необходимость обращения к человеку явно рассматривается как обязательное требование для адаптации к окружающей среде. справедливо называется турбулентным.
Хотя Человеческое Существо не фигурирует в бухгалтерских книгах, его мотивация, лояльность и способности имеют очень высокую нематериальную ценность, которая часто делает разницу между успехом и неудачей.
Наши компании, с такой большой социальной ответственностью и приверженностью, срочно должны научиться увеличивать свой человеческий капитал, они должны измениться. Говоря простыми и обычными словами, необходимо научиться искусству продвижения чемпионов в наших организациях, способных и вовлеченных людей, которые однажды задаются вопросом в середине задачи: буду ли я работать по полной программе? Буду ли я учиться на необходимой скорости? Знаю ли я, какова моя способность? Могу ли я поделиться знаниями? и ваш ответ убедительно да во всех случаях.
Мы находим, и это является одним из стимулов этой работы, что в современном мире знания больше не являются выбором, в качестве мощного императива. Но не заветное знание индивидуально, а общее знание, которое влияет на образ действий целых групп. Это то, с чем мы будем иметь дело здесь, как учиться и делать это целесообразно, чтобы расширяться и распространяться по всей компании, давая наилучший возможный результат. В этом смысле мы собираемся ответить на два фундаментальных и современных вопроса, два вопроса, которые интересуют тех, кто хочет обеспечить прочную позицию на рынке:
Как добиться эффективного обучения и умножить его в компании, достигнув более высоких уровней конкурентоспособности?
УПРАВЛЕНИЕ НАРОДОМ: МЫСЛЬНАЯ РЕВОЛЮЦИЯ
Если бы мы хотели в двух словах перевести, из чего состоит управление персоналом, мы могли бы подтвердить, что речь идет о привлечении людей в компанию, их удержании и развитии, чтобы максимизировать их вклад.
В рамках этих трех основных моментов тренинг является одним из лучших закрепленных и определенных видов деятельности. С самого начала промышленного развития работодатели были обеспокоены установлением стандартов, а затем обучением своих сотрудников для заполнения пробела (другим вариантом было увольнение, и это только в то время, когда бизнес замедлялся)
Таким образом, функция обучения в компании стала предметом четкого процесса развития, и в настоящее время мы наблюдаем печально известный поворотный момент, мы просто не можем продолжать обучение, как мы это делаем, нынешняя практика больше не является обучением в строгом смысле этого слова. слово.
Я предлагаю рассмотреть следующие подходы, центральной идеей которых является «поиск человеческой весны» как отличительной черты здорового и эффективного управления людьми (Автор: ABC Nuevo Trabajo)
«От управления фигурами до управления волей, от подготовки заработной платы до подготовки и развития людей. Ни одна бизнес-группа не видела, чтобы ее задачи развивались так радикально »
«… Нельзя говорить об эволюции, но о революции. Бездну нельзя прыгнуть дважды, или вы прыгаете или убиваете себя. И это то, что происходит сейчас. Мы в бездне, которая заставляет нас меняться. Мы должны создавать новые модели »
«Мера производительности, стимулировать творчество и раскрыть потенциал работников, поле битвы специалиста по кадрам»
«… Вы должны предоставить инструменты и стать советником тех, кто за вас отвечает. Вы должны предоставить инструменты, но не выполнять. Главное - превратить менеджеров наших компаний в менеджеров по персоналу своих отделов »
«Создайте правильную среду, чтобы обычные люди могли добиться выдающихся результатов… вы должны стать деловым партнером и агентом перемен»
«… Посвятите душу и тело инструментам прогресса»
Эти подходы действительно революционны, они знаменуют собой подлинное обновление мышления и отметим, где делается акцент: формирование и развитие человека. Мы можем с полной уверенностью утверждать, что подлинное управление людьми и человеческими талантами претендует на привилегированное место в мире, в котором мы должны жить.
Если у нас есть сомнения относительно необходимости изменений, J. Goldsmith и K. Cloke (2002) напоминают нам о том, что было (и является) общим опытом для тех из нас, кто работает в компаниях:
«Мы все сталкивались с сотрудниками, которые кажутся почти не спящими, которые разбазаривают свою трудовую жизнь, которые закрывают глаза на то, что происходит внутри и вокруг них, которые говорят и действуют неаутентичным образом, которым все равно они делают, как они это делают, для кого или почему. В действительности, многие из наших киосков, кажется, населены живыми мертвыми, зомби, которые окутывают себя гипнотическим трансом… »(стр. 22)
Мы обеспокоены сценарием, подобным описанному, общей сценарием, который объясняет значительное количество сбоев в производительности или качестве наших компаний. Вопрос, самый искренний, который мы могли бы задать, является неотложным: «Предоставляем ли мы учебный опыт, который формирует когнитивные, эмоциональные, межличностные и лидерские компетенции, необходимые для успеха в« новой экономике »?» (В. Беннис Идем, стр. 22) Это важный вопрос.
ТРИ ФУНДАМЕНТАЛЬНЫХ КОНЦЕПТА
Настало время изменить положение дел, сложившееся вокруг управления людьми. Как это сделать? Какие понятия нужно понимать и направлять наши действия?
Первым подходом могут быть три концепции, которые повторяются в современном деловом мышлении, я имею в виду организационное обучение, управление знаниями и интеллектуальный капитал.
Организационное обучение
Тема «Организационное обучение», несомненно, решает проблему обучения в компании, позволяет нам стать ближе к бизнесу и дает нам понять, что последний конец обучения должен заключаться в содействии организационному обучению, иначе инвестиции, сделанные в этом отношении, будут бессмысленными.
У Тома Питерса есть популярное утверждение в этом отношении, перефразируя его:…, успех на рынке прямо пропорционален знаниям, которые может применять организация, скорости, с которой она может применять эти знания, и скорости, с которой она накапливается знание.
«Учебные организации выявляют, разрабатывают и развивают методы обучения и помогают создавать общие смыслы. Они дают людям возможность анализировать и преобразовывать свою культуру; раскрыть то, что мешает их обучению, и устранить его. Чтобы создать обучающиеся организации и отношения, которые помогают людям стать самостоятельными, ответственными, сознательными, аутентичными, последовательными и преданными, эти качества должны быть частью процесса обучения и методологий для с помощью которых эти навыки овладеют »(Голдсмит и Клок, стр. 182-183)
Если мы попытаемся представить эти качества для себя в конкретной компании, мы соберемся вместе в том, что Б. Гунс и К. Анундсен (стр. 5-6) называют Организацией быстрого обучения.
- Компания работает в открытой среде: взаимная и честная обратная связь, непрекращающееся стремление к улучшению, отсутствие защитных реакций со стороны других ненужных. Она фокусируется на преодолении: работник понимает, что без приложения нет обучения. Он направляет команды, как если бы они были бизнесом. Эти команды являются бизнес-командами, они управляют собой как микропредприятия, которые производят основную линию
Такие компании сосредоточены на том, чтобы сделать работу лучше. Они считают обучение идеальным способом повышения производительности в долгосрочной перспективе. В быстро обучающихся организациях Metanóicas в «Учении на протяжении всей жизни» значение имеет не столько название, сколько сущность. Эффективное обучение наших сотрудников, коллег и лидеров, когда оно сопровождается атмосферой взаимного доверия, культурой, где обмен знаниями является центральной ценностью, это обучение проникает в культуру организации, внедряется в ее индивидуальность, способствует определить его отличительные черты и дает ему гибкость и способность быстро адаптироваться, что необходимо для выполнения своей социальной задачи с конкурентоспособностью.
В идеале любой работник любого уровня задает следующие вопросы как наиболее естественную вещь в мире: сосредотачиваемся ли мы на том, что мы должны изучить? Мы учимся правильно?
Эмоциональное резюме всего этого - слова менеджера при определении обучения в его компании:
«… Они вдохновляют сотрудников на обучение, потому что волнение и энергия, которые они получают от обучения, огромны, и это придает энергии организации (…) Необходимо создать среду обучения для рабочих групп, где пределом является небо (…) нам придется бороться изо дня в день с бюрократией, которая ограничивает обучение (…) нам придется ликвидировать отношение персонала: «Я знаю девять вещей, и я учу вас восьми»; и превратить это в «Я научу вас девяти вещам сегодня, а завтра утром я научу вас десятому» (Дж. Уэлч, exCEO General Electric. Cit. by Mertens, p. 32)
Другими словами, из «Организационного обучения» проявляется интерес к разрушению старой парадигмы индивидуального обучения для продвижения к обучению во всей организации в качестве гарантии эффективности. И самое главное, «тренировка» не заканчивается в классе, это сопровождается обменом с лидерами, коллегами, кросс-тренингом между членами команды, умножением, честной обратной связью, целым следствием. последствия, которые кажутся столь же сложными, сколь и желательными, и, действительно, обновят рабочую атмосферу в любой организации, пока она не станет чем-то другим и особенным.
Управление знаниями
Теперь нам нетрудно связать организационное обучение и управление знаниями в контексте учебной деятельности. Это еще одна концепция, которую мы должны принудительно активировать. По словам Дж. М. Карачо, давайте посмотрим, какое замечательное определение «Управление знаниями» представляет собой процесс управления организацией, целью которого является выявление знаний, полученных высокопроизводительными работниками, для преобразования их в информацию, которая может быть повторно использована остальными сотрудники компании. Просто «компания начинает осознавать важность« знания того, что она знает »и наилучшего использования этих знаний (Macitosh, 1997. Cit. By Zorrilla)
Организационное обучение - это процесс, культура; Управление знаниями, технология, необходимая для его достижения. Это две взаимодополняющие и важные концепции, чтобы понять, о чем мы говорим.
Управление знаниями в том информационном веке, когда любое знание подвергается риску старения до созревания, является непростой задачей, и здесь мы не собираемся детализировать все, что можно было бы сделать в этой области, но да, как только обозначен путь, поделиться набором основных принципов, о которых следует помнить, когда мы хотим хорошего управления.
Принципы управления знаниями (по данным TH Davenport, 1997. Cit. By Zorrilla)
1. Это дорого: собирать знания о процедурах или передавать их в системы, разрабатывать инфраструктуры для их распространения, все это дорого, и мы должны принимать это во внимание
2. Это политическое: необходимо развивать мнение определенных лидеров для достижения оценки и использования знаний
- Мы не должны недооценивать влияние определенных бизнес-сред и культур на применение знаний. На это влияют предрассудки, разнообразные и порой противоречивые интересы. В этом смысле правильно сказать, что «обучение имеет техническое измерение и политико-культурное измерение» (Jakupec; Garrick, 2000. Cit. By Mertens2, p. 16).
3. Это не естественно: «Если мои знания являются ценным ресурсом, зачем мне делиться ими?»
- Это должно быть мотивированное действие через вознаграждение, компенсацию, оценку работы и т. Д. Например, Lotus Development определила, что 25% от общей оценки эффективности работы его сотрудников дается путем обмена знаниями. Тем временем, на специальном ежегодном собрании Buckman Laboratories упоминает свою сотню крупнейших «распространителей» знаний.
4. Это означает улучшение процессов: если признается, что в управлении знаниями должны быть достигнуты реальные улучшения, улучшения также должны быть внесены в процессы. Просто, когда мы совершенствуем свои знания, мы можем и обязаны улучшить наш способ работы.
5. Доступ к знаниям - это только начало: если бы доступ к знаниям был достаточным, у входов в библиотеки были бы длинные очереди. Внимание и приверженность работника также требуется.
- Для того, чтобы они, как потребители знаний, обращали внимание и следили за знаниями, они должны стать не просто пассивными получателями. Мы стремимся к более тесному и эффективному контакту со знаниями, когда мы должны обобщить их и сообщить об этом остальным нашим коллегам и руководителю. Почему бы не сделать это?
6. Это бесконечно: никогда не бывает времени, когда можно сказать, что знания полностью управляются, критерии «необходимых и достаточных знаний» постоянно меняются.
Интеллектуальный капитал
Управление знаниями подразумевает, помимо развития процессов организационного обучения, еще один очень важный результат, который сам по себе представляет собой новую концепцию жизненно важной работы, позволяющую экономически обдумать проблему обучения в компании, к которой мы имеем в виду интеллектуальный капитал.
Интеллектуальный капитал… Возможно, некоторые используют выражение без глубокого понимания смысла концепции, но есть нобелевские лауреаты для работы над новым видением интеллектуального капитала, видением, призванным глубоко трансформировать науку бухгалтерского учета.
У нас нет ни одного критерия, который бы определял интеллектуальный капитал универсально, но мы можем придерживаться определения Эдвинсона и Мэлоуна. Они в своей книге «Интеллектуальный капитал» после обширного обзора различных критериев утверждают: «Интеллектуальный капитал - это владение знаниями, прикладным опытом, организационными технологиями, профессиональными навыками, которые дают компании конкурентное преимущество на рынке» (цитирует Дж. Г. Альтуве)
Если это правда, и это так, что Интеллектуальный капитал является активом такой стоимости, и что он проходит через ноу-хау компании, ее способность изучать и управлять знаниями, темы, которые мы уже видели, то понятно, что мы не пренебрегаем эта точка как критическая переменная, датчик эффективности управления и конечная значимость работы, выполняемой тренером.
Таким образом, человек стремится совершить скачок в производительности, и это только в организациях, которые изучают, управляют своими знаниями и извлекают из них выгоду. Кажется, что будущее не может быть задумано в других руках, чем в тех, кто обнаружил, как работать вместе и воспользоваться опытом.
КУЛЬТУРА ОБУЧЕНИЯ В КОМПАНИИ
Чуть более полувека назад компания могла обходиться без концепции организационной культуры, не принимая во внимание то, что происходило с чувствами, восприятием и ценностями ее сотрудников. По многим социальным и экономическим причинам это было не важно.
С тех пор мир, как мы знаем, менялся, как и лидерство, и однажды Э. Шейн говорил об этой конструкции. Организационная культура - это тот набор ценностей, убеждений, эмоций, которые существуют в компании, они являются результатом ее истории, и все узнали, что именно эти способы мышления, действия и чувства являются лучшими, и они работают. Это организационная культура, и когда она не соответствует видению, стратегии и ценностям администрации, она в конечном итоге влияет на отчет о доходах (продемонстрировано)
В XXI веке мы будем говорить не только об организационной культуре, но и об особом ее выражении, которое нас интересует в рамках той рефлексии, которую мы делали. В компании мы можем говорить о существовании или отсутствии Культуры Обучения.
Я разделяю критерий того, что, хотя наши учебные мероприятия, опыт умножения знаний, развитие жизненно важных навыков для компании, в то время как все это, независимо от того, насколько хорошо оно продумано, не приживается в качестве основного элемента в культуре организации, мы не добились ничего значительного и очень возможно, что мы все еще тратим больше, чем вкладываем средства в обучение.
Разговор о культуре обучения подразумевает важное изменение, поскольку все организации учатся, но не все основаны на обучении; Сегодня большинство из них сосредоточены на производительности, и в этом заключается глубокое различие, которое мы должны серьезно отметить и рассмотреть.
«Пожалуй, самой захватывающей идеей в отношении обучения в последние годы была так называемая« учебная организация ». Компания, которая предлагает большое количество тренингов, уже не та! Очевидно, что обучение является ключевой характеристикой, но это подтема общей цели создания культуры непрерывного обучения, в которой участвуют все сотрудники »(Cowling, Chap. 5)
Компетентный тренер должен начать свою работу, рассматривая обучение как ключевой элемент культуры организации, и должен будет передать эту идею всем заинтересованным сторонам (и, чтобы заинтересовать, продать эту идею руководству)
Обучение как элемент культуры компании подразумевает:
- Философия работыПоддержка реальных потребностейОбязательство каждого с обучением Результат деятельности лидеров как основных промоутеровДействие и опция для всехПостоянное, непрерывное управлениеУлучшний дифференциал, конкурентоспособность
Организация, в которой преобладает подлинная культура обучения, даст следующие ответы на вопрос: что такое обучение? (см. график)
Это составляющие культуры обучения, согласно Марреро (стр. 8), и я предлагаю вам без промедления составить анкету по этому вопросу. Я считаю, что читатель в состоянии сделать это, и результатом будет инструмент и ценный диагноз культуры обучения в компании, подходящий, если мы планируем «сломать лед» и действительно инвестировать в обучение.
ОБЩЕСТВО ЗНАНИЙ И НОВАЯ ЭКОНОМИКА
Все, что мы проанализировали, вписывается в социальную реальность, которая полностью ее узаконивает. CE Marrero (2001) обобщает то, что он называет ключами к новому обществу, а именно (стр. 8)
- От индустриального общества к знаниям Знание как огромный экономический ресурс, превосходящий капитал, землю и машины. Развитие компаний, основным сырьем которых станут знания. Сокращение занятости в промышленности. Рост услуг. Исчезновение административного труда. Прогрессивное исчезновение бюрократии. Революция. От менеджера: нестабильно, креативно
Изменения поистине драматичны, и хотя они не будут ощущаться одинаково в Первом и Третьем мире, их отпечаток является четким и определяющим. В контексте этой реальности «Никто не может ожидать, что первоначальный запас знаний, сформированных у молодежи, будет достаточным для жизни, поскольку быстрое развитие мира требует постоянного обновления знаний» (Доклад ЮНЕСКО. Глава 5, Международная комиссия по образованию в XXI веке, учебный семинар INCOMEX, стр. 23)
Это «новое общество» требует специальной поддержки с точки зрения обучения. В Синтринской декларации, VIII Иберо-американской конференции по образованию, в ее четвертой части «Мы считаем, что подтверждается» (Cit. INCOMEX Training Workshop, p. 19) «Эта информация и знания приобретают новое значение в этом контексте, как в производственных процессах, так и в социальные и культурные, становящиеся стратегическими элементами "(основной момент - наш)
Давайте рассуждать, давайте не будем пренебрегать скоростью, с которой мы движемся к Обществу знаний, этой Новой Экономике, которая требует огромной способности создавать, использовать и приумножать своего рода специальные знания, знания, которые дают результаты.
ОБУЧЕНИЕ НА ОСНОВЕ КОМПЕТЕНЦИИ - FBC
«Как?…» Мы больше не хотим говорить о том, что, или кто или когда, нам нужно знать, как сделать обучение двигателем перемен, конкурентоспособности и реального благосостояния для нашей организации. В этом смысле полезно вернуться к идее, что не все знания дают результаты, есть также стерильные результаты, чистая пустая информация из любого приложения. Много «культуры» не в состоянии перевести в практические действия и прогресс. Нечего и говорить, что это знание не является истинным интеллектуальным капиталом.
Исходя из вышесказанного, мы должны понимать, что управление компетенциями является отправной точкой всех действительно эффективных тренингов. «Это должно быть, - говорит Суньига, - лейтмотив современных учебных программ» (Суньига, 2000).
Леви-Лебойер говорит: «… понятие компетенций является новым для словаря трудовых психологов и, в более общем плане, для менеджеров по персоналу» (Леви-Лебойер, с. 35). непонятно или концептуально плохо трактуется.
Управление компетенциями является нашим четвертым жизненно важным ориентиром в этом направлении к действительно эффективной деятельности по обучению и развитию (F + D). Конкуренция - это то, что позволяет нам добиться успеха, что причинно связано с успехом и что нам нужно тренироваться. Компетенции - это не абстрактное понятие, это поведение, мы должны чувствовать их, измерять их; Мы должны знать, что они основаны на наблюдаемом поведении и способствуют пригодности работника.
Компетентность управления, как философия и политика управления людьми в организации, моделирует обучение, которое нам действительно нужно (наш капитал), и, таким образом, также определяет, как мы будем учиться, как мы воплотим в жизнь эти новые знания или навыки, которые обеспечивают успех компания. Управление компетенциями, сказанное на менее техническом и более предприимчивом языке, - это то, что мы делаем для того, чтобы у нас был нужный человек в нужном месте в нужное время.
Когда мы тренируемся, мы только продвигаем это: тренируем, внедряем и развиваем компетенции. Для лучшего понимания компетенций мы собираемся разделить их на три класса:
- Квалификация: что знают специалисты. Талант: его способности, навыки, способности общего или специфического характера. Талант: воля, желания, мотивы, вкусы и ценности, которые заставляют человека делать то, что он запланировал.
Впечатляет, как тренировка начинает расширять спектр своих действий, она переходит от знания к умению, пока не достигнет желания делать. Хорошее учебное действие должно мобилизовать нас на этих трех уровнях, если мы ожидаем от него какой-либо отдачи или выгоды для компании. Это очень важно иметь в виду. Это здравый смысл, и именно в этом и состоит обучение на основе компетенций (FBC).
Давайте рассмотрим некоторые из предписаний этой рабочей модели в качестве руководства и для лучшего понимания обучения, когда оно поддерживается компетенциями (Адаптация Мертенса, стр. 93 на основе Харриса и др., 1991).
- Компетенции, которые работник должен будет выполнить, тщательно определены. Инструкция направлена на развитие каждой компетенции и их индивидуальную оценку. Оценка учитывает знания, отношение и эффективность компетенции в качестве основного источника доказательств. Максимально возможный учебный опыт основывается на частой обратной связи. Акцент делается на достижение конкретных результатов. Скорость выполнения обучения индивидуальна, а не по времени. Обучение проводится с использованием дидактического материала, отражающего реальные ситуации и опыт. Обучение менее направлено на разоблачение. темы и многое другое к процессу построения знаний отдельными лицами
УЧЕБНЫЕ УРОВНИ
До сих пор мы «разгадываем» проблему обучения в сфере бизнеса, и появляются такие важные понятия, как обучение на основе компетенций, но какие компетенции было бы уместно задать себе: где сейчас потребность в человеческом факторе? Что нам нужно от людей? Самостоятельное лидерство, инициативность, креативность, лояльность, мотивация… все это заставляет нас ввести еще один важный и почти очевидный аспект, когда мы говорим об обучении: существуют уровни обучения.
Изучение процедуры сверки дебиторской задолженности - это не то же самое, что действовать перед клиентом-должником, умело управляя отношениями, чтобы не потерять их, и это еще далеко от того, что значит «чувствовать» результаты деятельности компании как свою собственную вещь. Это уровни, которые по-разному влияют на нас и должны быть тщательно спланированы.
К. Анбендер (Ref. By Goldsmith and Cloke, p. 183) отмечает, что переход от конференций и тренингов к действиям, в которых поощряются диалог и самопроверка, меняет акцент результатов тренинга: от знания и умения мы сможем понять и самое главное, мобилизовать наш образ жизни. Рисунок ниже вдохновлен различием Анбендера.
Вспоминая слова дорогого учителя, наш профессионализм является реальным, когда, находясь в ситуации, он просто становится способом существования и является чем-то присущим нам.
Это последнее сообщение предыдущего рисунка. Каждый уровень представляет компетенции с ценными функциями, но Самоанализ и диалог, осуществление и опыт лидерства, принимая эффективные регулирующие ценности нашего поведения, все это обеспечивает максимальную честность и более целеустремленное лидерство в течение более длительного периода времени, чем любой из остальных предыдущих практик. Это также основные процессы обучения обучающихся организаций.
ВАРИАНТЫ ОБУЧЕНИЯ ДЛЯ НОВОЙ ЭРА
Я повторяю идею о том, что компании не могут продолжать обучение, как они делают сегодня, это уже не обучение в смысле обеспечения потенциала или способностей. Текущий спрос больше, и предложение информации, которое обычно означает «посещение курса», не готовит нас к тому, чтобы быть в курсе. Существуют (редкие) исключения, а также области знаний, в которых легче освоить практику, но общий знаменатель состоит в том, что обучение не рассматривает самые необходимые уровни обучения, те, которые способствуют изменениям во всей компании и дают ей возможность быть лучше Организация.
Мы собираемся открыть для себя два очень специфических варианта обучения, которые обычно не используются нами. Они нарушают традиционную схему, являются новыми, выполняются без вмешательства третьих лиц и тесно связаны с самыми современными подходами в педагогике: персонализированное лечение, обучение, а не обучение, формирование ценностей.
В нашей Политике и целях обучения мы должны учитывать положение, при котором мы разумно используем эти альтернативы. Я предлагаю рассмотреть «Молодые таланты», «Запасы столов», «Молодые руководители», «Ключевые должности» в качестве первых бенефициаров того, что здесь раскрывается.
Трансформационное Обучение
Точка зрения трансформационного обучения заключается не просто в том, чтобы помочь людям стать более умелыми и успешными, а в том, чтобы побудить их поверить в себя, кто они и кем они могут быть.
Тренер обнаруживает и передает особые способности и таланты каждого человека, давая им возможность вносить уникальный вклад в большие усилия. По этой причине это обязательно выходит за рамки повышения производительности и изменения жизни тех, кого они обучают.
«Тренеры прислушиваются к страсти, ценностям и обязательствам, следят за их переводом в действии и разговаривают, чтобы сократить разрывы между ними… Может даже показаться, что тренер более страстный и целеустремленный, чем« игрок », но тренер только призывать и уделять внимание основным принципам исполнителя в ключевые моменты принятия решений »(Голдсмит и Клок, стр. 77)
Трансформационное обучение должно смотреть под поверхность, пробуждать людей и заставлять их меняться не таким образом, чтобы избегать проникновения в их основные проблемы, а способами, которые изменяют их жизнь и позволяют им оставить позади свои старые модели и обнаружить способы существования. глубже и достовернее. Баланс положительного подкрепления с критическим восприятием. Обеспечивает обратную связь для изменения направления.
Стратегическое обучение
«Нам всем нужны преподаватели, которые помогут нам быть более стратегическими, другими словами, чтобы показать нам, как связать наши намерения с желаемыми результатами… Организационные преподаватели опираются на свой огромный опыт, стаж работы, контакты и понимание деталей, тонкостей и сложностей политики организационная культура для выявления скрытых механизмов коммуникации, создания связей, которые нам недоступны, руководства через лабиринты власти и обучения стратегии преднамеренного успеха »(Goldsmith and Cloke, p. 90)
Проще говоря, стратегические наставники пробуждают нас и работают ремесленниками в тщательно спланированном подходе к целенаправленному саморазвитию, повышая нашу способность к обучению.
В отличие от тренера, они концентрируют свое внимание на контексте, который нас окружает больше, чем на нашем существе.
Давайте посмотрим на результаты программы наставничества, о которой сообщает Gallup (ссылка: Goldsmith and Cloke, p. 93)
- 81,9% обучающихся получают оценку успеваемости в среднем или отлично. Исходный уровень этой программы: 40,9%. Уверенность в себе в отношении продвижения по службе увеличилась с 63,6% до 90,9%. Потенциал для принятия решений улучшился с 81,9% до 95,5% после внедрения программы. 95,5% считают, что продолжают работать в организации после репетиторства против начальных 72,7%
Кроме того, процесс наставничества может использоваться, чтобы помочь не только отдельным лицам, но и целым рабочим группам и отделам, что позволяет им оттачивать свои коллективные навыки, улучшать их способность к самостоятельному управлению, выявлять проблемы в их отношениях, процессах и положении. для команды или отдела стратегически в рамках организации. Таким образом, каждая команда становится двигателем стратегического преимущества на благо организации в целом.
ПЛАН ОБУЧЕНИЯ
Если есть документ, который обобщает и дает содержание того, что мы раскрыли до сих пор, это План обучения. Смею сказать, что это один из наименее признанных и контролируемых бизнес-планов, иногда его видел только тренер, хотя он должен был стать важной частью соглашения между администрацией и Союзом.
Плану обучения, безусловно, не хватает строгости и, прежде всего, чувства плана. Проведение учебного действия или многих учебных мероприятий отличается от разработки учебного плана. Многие компании попадают в эту ошибку и публикуют список событий года.
«… проведение многих учебных курсов не ведет к повышению производительности труда в компании или повышению мотивации и уважения сотрудника… Кроме того, плохо спланированное обучение или проведенное просто случайно, имеет побочные эффекты демотивации и отсутствие уверенности… »(ИНКОМЭКС, 2-й учебный семинар, стр. 11)
Каждый учебный план является средством, а не самоцелью. По этой причине, четко определенные цели должны преследоваться всегда, прежде чем предпринимать учебные действия. Избегайте принятия не связанных или случайных действий.
Определение четких целей обучения, которые, прежде всего, увеличивают ценность для руководства компании, которые добавляют к «центральному направлению переворота» (как сказал бы друг), так же важно в этой деятельности, как и в любой другой. «… постановка сложных, но реалистичных целей помогает защитить от самоуспокоенности, отклонений, внутреннего замешательства в отношении того, чего вы хотите достичь, появляется ориентированный на результаты климат, и каждая часть организации борется за их достижение» (Томпсон и Стрикленд III стр. 5)
И об этом хорошо уловить соответствующую идею: цели обучения - это не цели HR, они также являются целями вашего района и моего, где мы собираемся учиться и использовать знания.
Чтобы быть эффективным в принципе, этот план должен быть очень чувствительным ко всем потребностям обучения, которые его вызывают. Они бывают разных типов, обычно мы можем сгруппировать их в три категории:
Нужды личности
Он состоит из ожиданий каждого человека перед лицом его большей профессионализации: этот план будет очень мотивирующим, но не очень оперативным из-за избыточного спроса
Потребности на рабочем месте
Все, чего не хватает владельцу, чтобы справиться со своей работой, называется необходимостью. Таким образом, существует разница или разрыв между требуемым уровнем и уровнем, который демонстрирует человек. Участие супервайзера имеет важное значение в этом диагнозе и часто терпит неудачу из-за этого. Это самая традиционная концепция. Его преимущество в работоспособности, оно имеет против возможного навязывания тренировочных действий
Организация нуждается
Возможная опасность предыдущего плана заключается в том, что он сталкивается только с текущими проблемами, оставляя в стороне будущие проблемы. Потребности организации учитывают этот аспект. Как видно, эти потребности определяются почти исключительно руководством компании.
Короче говоря, ожидания работника в отношении обучения и их потребности в должности позволяют создавать эффективные рабочие команды. Проект организации будет структурировать рабочие группы и эффективно координировать их.
Учитывая три источника потребностей в обучении, тренер сосредоточится на разработке Комплексного плана обучения. Это должно собрать потребности, расположенные в затененной области следующего рисунка.
Рис. Интегрированный учебный план
Ожидания и интересы работника, требования должности и проекты компании часто могут вступать в контакт, и в эти потребности в обучении стоит инвестировать. Это способ, которым мы должны придать нашему планированию атрибуты эффективности, оперативности и мотивации. Вот как работник будет интересоваться знаниями, будет использовать их в должности, и их вклад будет важен для целей организации. Мы говорим об эффективном обучении.
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ
Интерес к этому аспекту возник несколько лет назад, краткий отчет проясняет это.
Однако в настоящее время оценка эффективности обучения стала почти навязчивой идеей для специалистов в данной области. Важный фактор обусловленности: стандарт ISO 9001: 2000, поскольку он поднимает это требование в пункте 6.2.2 «Компетентность, осведомленность и обучение».
В нашей среде исследовательские группы стали более широко выполнять задачи по созданию моделей для оценки эффективности, но не похоже, что это вопрос, который мы можем оставить исключительно университету. Дело бизнесмена - заботиться о своих ресурсах и заставить капитал и обучение работать, мы знаем, это мощные инвестиции или иррациональные расходы. Мы должны научиться оценивать, является ли это эффективным или нет.
Самым сильным упоминанием о том, что мы должны руководить этой работой в компании, является Д.Л. Киркпатрик, поскольку он является одним из тех, которые наилучшим образом систематизируют текущие результаты по данному вопросу. По словам этого автора, любое учебное действие может оцениваться на четырех уровнях:
- РЕАКЦИЯ (Вам понравилась акция?) ОБУЧЕНИЕ (Вы узнали?) ТРАНСФЕР (Использовали ли вы то, что узнали?) ВЛИЯНИЕ (Выгода компании?)
Без ответа на эти вопросы мы не можем говорить об оценке эффективности. Без ответа на эти вопросы было бы абсурдно тренироваться, потому что мы будем играть с бюджетом.
Каждый из этих уровней имеет свои собственные требования, когда они затрагивают различные аспекты, будь то эмоциональные, когнитивные, поведенческие, экономические, коммерческие или организационные аспекты. Давайте установим некоторые требования, которые в каждом из них обеспечивают эффективность действия:
I. РЕАКЦИЯ
- Добровольная помощь Много участия Награды
II. ОБУЧЕНИЕ
- Сфокусированное содержание Много практики того, чему мы хотим научить. Начиная с понимания реальной работы
III. ПЕРЕВОД
- Сосредоточьтесь на навыках высокого спроса на работе. Обучите целые группы (рабочие группы в целом). Обеспечьте практику и поддержку в работе.
Внутривенно ВЛИЯНИЕ
- Сосредоточьтесь только на критических возможностях для миссии работы или компании. Обучите целые группы. Обеспечьте практику и поддержку в работе. Четко определите, как будут выглядеть успешные результаты (Критерии эффективности). Преобразуйте преимущества в систему измерения, представляющую интерес для компании.
С учетом этих требований у тренера уже есть ориентация, стандарт, с помощью которого можно измерить, насколько близко или далеко он находится от установленных условий, для эффективного управления учебными действиями.
Предложение уровня также дает нам понять, что конечная цель обучения состоит в том, чтобы генерировать воздействие, бесполезно, что нам это нравится, что мы учимся, что мы даже используем знания, если это не приносит реальной выгоды для компании.
Влияние
Мы хотим посвятить специальный раздел этому уровню оценки из-за важности и сложности, которую он содержит. Как оценить влияние?
Экономическая перспектива будет самой классической. В этом случае мы попытаемся рассчитать ROI: возврат инвестиций. Относительно выгод от инвестиций мы получаем объективный показатель, который говорит нам, сколько мы зарабатываем по отношению к инвестициям.
Применение ROI для оценки Воздействия возможно, когда выгода обучения может быть преобразована в экономическую выгоду, наличными, когда это реально.
Если с помощью обучения мы добьемся повышения уровня производства, лучше управляемых складов, большего объема продаж, меньших затрат, больших расходов, меньшего количества браков и т. Д., Все это можно будет интерпретировать финансово и, в свою очередь, мы сможем оценить, платим ли мы за обучение человека. Получить эти результаты было выгодно.
Подводный камень в том, что не все преимущества обучения ощутимы. Они не всегда переводят в конкретный коммерческий результат, в деньгах.
Если мы помним, мы будем помнить, что обучение отвечает множеству потребностей, более личным, большей частью организации. Мы можем тренироваться, чтобы развивать мотивацию и чувство принадлежности. Мы можем предоставить много тренингов для продвижения корпоративной культуры и фирменного стиля, «почувствовать себя одним». Иногда мы будем искать разнообразные навыки, которые подразумевают более высокую производительность, но в административных задачах, косвенных для производства и, следовательно, с малой вероятностью связать их с экономическим результатом.
В этих случаях ROI невозможно оценить влияние обучения, и, хотя для некоторых, более привязанных к количественному мышлению, измеряются только цифры, правда заключается в том, что мы можем перейти к другой схеме, которая также осуществима: ROE, Доходность ожиданий.
«Измерьте, дала ли ваша программа обучения желаемые результаты, основываясь на том, что ваш клиент примет в качестве доказательства улучшения» (IDI Symposium Evaluation of Training Impact, 2001)
В этом суть ROE, оценивая, отвечаем ли мы ожиданиям тех, кто ожидает от обучения какой-то выгоды. Вот почему так важно иметь четкое представление о том, как будет выглядеть успешное исполнение после получения действия.
Окупаемость инвестиций или прибыльность ожиданий, которые представляют собой модели мышления и необходимые инструменты, которые в руках тренера могут означать для старшего руководства ценную информацию о влиянии обучения, о ощутимых выгодах, которые компания получает от этой деятельности.
ВЫВОД
Эта работа была путешествием, путешествием по множеству возможных областей, когда мы говорим об обучении в компании. Это была попытка переопределить недооцененную и вместо этого ключевую активность конкурентоспособности сегодня. Хотя мы не собирались углубляться во все области проблемы, каждая из которых достаточно обширна, предоставляет координаты, принципы, предупреждения и в некоторой степени практические и технические критерии для организации задачи или контроля за ней в зависимости от ситуации.
Если менеджер и тренер могут, с этим чтением, подход и диалог; если тренеру, со своей стороны, удается добавить что-то существенное в руководство компании, в которую он погружен, или если организация в целом обнаруживает удовольствие и эффективность работы в рамках культуры обучения; тогда эта работа выполнит свою миссию, и нам остается только ее преодолеть.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Голдсмит, Дж. И К. Клоук (2002) Искусство пробуждения людей. Опубликовано Координационным центром управленческих исследований МОН. La HabanaBennis, B (2002) Пролог к работе "Искусство пробуждения людей". MdemZorrilla, H (s / f) Управление знаниями и технологический менеджмент. Доступно по адресу: www.geocities.com/Research Triangle / 1872 / km.htmAltuve, J. G (s / f) Интеллектуальный капитал и создание стоимости. Доступно по адресу: www.monografias.com/Marrero, CE (2001) «Базовый конкурентный вариант 21 века: формирование ресурсов» в: Бизнес-тренинг на 2001 год. 2-й семинар. Институт внешней торговли, Гавана INCOMEX (2001) Доклад ЮНЕСКО. глава 5. Международная комиссия по образованию для 21-го века в: Бизнес обучение на 2001 год. 2-й семинар. Институт внешней торговли,HavanaINCOMEX (2001) VIII Иберо-американская конференция по образованию. Синтрская декларация. «Глобализация, общество знаний и образование» в: Бизнес тренинг на 2001 год. 2-й семинар. Instituto de Comercio Exterior, La HabanaZúñiga, F. (2000) «От трудовых добродетелей к ключевым компетенциям: новая концепция для старых требований» в бюллетене CINTERFOR № 45, май-август Леви-Лебойер, C. (1997) Gestión de Компетенции. Ediciones Gestión 2000, SA, BarcelonaTrujillo, N. (1999) "Эффективный подбор персонала на основе компетенций". Работа представлена на XXVII Ибероамериканском съезде психологов. CaracasMertens, L (1996) Трудовая компетенция: системы, возникновение и модели. Международная организация труда (Cinterfor / МОТ) Монтевидео Мертенс, L2 (2002) Обучение,Производительность и трудовая компетентность в организациях: концепции, методологии и опыт. CINTERFOR / ILO, MontevideoGuns, B and K. Anundsen (s / f) Организационное обучение. Как получить и сохранить конкурентное преимущество. Эд Прентис Холл (цифровое издание) Каплинг (S / F) Управление персоналом. Ред. Прентис Холл (цифровое издание) Gramigna, M.R (1993) Company Games. Эд Макрон Буксм, Сан-Паулу Томпсон, А. А. и А. Дж. Стрикленд III (1994) Стратегическое управление и администрация. Концепции, случаи и чтения. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, SA Wilmintong, Делавэр ----–: (2001) Симпозиум IDI Оценка воздействия обучения. Осло, НорвегияЭд Прентис Холл (цифровое издание) Каплинг (S / F) Управление персоналом. Ред. Прентис Холл (цифровое издание) Gramigna, M.R (1993) Company Games. Эд Макрон Буксм, Сан-Паулу Томпсон, А. А. и А. Дж. Стрикленд III (1994) Стратегическое управление и администрация. Концепции, случаи и чтения. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, SA Wilmintong, Делавэр ----–: (2001) Симпозиум IDI Оценка воздействия обучения. Осло, НорвегияЭд Прентис Холл (цифровое издание) Каплинг (S / F) Управление персоналом. Ред. Прентис Холл (цифровое издание) Gramigna, M.R (1993) Company Games. Эд Макрон Буксм, Сан-Паулу Томпсон, А. А. и А. Дж. Стрикленд III (1994) Стратегическое управление и администрация. Концепции, случаи и чтения. Ed. Addison-Wesley Iberoamericana, SA Wilmintong, Делавэр ----–: (2001) Симпозиум IDI Оценка воздействия обучения. Осло, Норвегия
