«Достижение успешного внедрения культурных изменений требует изменения поведения, создания новых привычек, и для этого одним из наиболее эффективных инструментов является обучение».
«Люди могут захотеть измениться; но они должны знать, как это сделать, и в компании лучшими тренерами должны быть сами менеджеры, которых нужно обучать, чтобы обучать ».
Консалтинговые процессы начались в конце 1980-х годов на основе первого опыта, распространенного на компании из разных организаций. Одним из первых предпринятых шагов было обучение, как для соответствующих советов директоров, так и для групп внутренних консультантов, отвечающих за выполнение действий под руководством внешних консультантов.
Эволюция и влияние обучения, связанного с консультационными процессами:
Различный опыт был извлечен из процессов консультирования, разработанных на Кубе с 1987 года, в более чем 275 организациях, как производственных, так и сервисных.
В этой работе будет представлен опыт, связанный с обучением, что является важным элементом обеспечения того, чтобы консалтинг гарантировал одну из его целей: создать в компании собственный потенциал для изменений.
Для лучшего понимания обсуждаемой темы его презентация была разделена на следующие аспекты, которые подробно описаны ниже:
1. Обучение, чтобы облегчить собственную способность компании к изменениям
Одной из основных задач консалтинга является предоставление компании собственной способности к изменениям. Обучение является необходимым условием для достижения этой цели. Принимая это во внимание, с самого начала проводились и продолжают преподаваться курсы по вопросам управления, предназначенные как для советов директоров, так и для внутренних консультантов, которые активно участвовали в консультативном процессе, с тем чтобы «отрегулировать» эти группы взять на себя задачи консалтинга.
В качестве метода был использован метод «Учись на практике», который очень полезен для результатов, полученных в результате его применения. Среди других его применений одним из наиболее частых было применение Процесса Решения к Проблемам, обнаруженным во время комплексной диагностики, что привело к практическому и полезному результату Плана Действий, который будет способствовать решению указанных иерархических проблем.
Еще одной практикой обучения изначально было производство концентратов в течение нескольких дней, с участием Советов директоров, в основном. Они были местом обучения по различным темам, связанным с управлением бизнесом, подчеркивая, среди прочего, стратегический дизайн компании с горизонтом видения 5 лет.
Принимая во внимание коллективный характер комплексного консалтинга (CIC), с которого начались консультативные процессы, также проводилось обучение работников, и эта практика сохраняется с тех пор.
Различные и инновационные подходы были включены в повседневное управление менеджерами и работниками, в том числе неспособность рассматривать проблемы как нечто негативное, чтобы считать их возможностью для улучшения. Фразы типа «Не плохо иметь проблемы» использовались в повседневной практике. Точно так же постепенно выходил новый путь достижения соглашений: консенсус. Фраза «достичь беспроигрышных решений» была включена в обычный словарь менеджеров и рабочих.
Среди преподаваемых тем управления командная работа занимала приоритетное место в зависимости от целей, которые преследовались в ходе обучения. Использование интерактивного метода с первой встречи, проведенной с советами директоров, изменило традиционную панораму длительных встреч и принесло мало результатов. Точно так же четкое определение ролей позволило руководителям оптимально использовать собрание в соответствии с их целями.
Другими преподаваемыми темами управления, способствующими более эффективному функционированию менеджеров и работников, являются: организационная коммуникация, стратегическое управление, процесс решения проблем, управление качеством, управление временем, делегирование, управление конфликтами и т. Д.
2. Обучение основано на целях консультирования
Специализированное обучение также гарантируется в консультативных процессах, в зависимости от конкретных целей консультирования. Примером этого является тренинг по улучшению бизнеса (PE). Когда начинается консультация по подготовке Диагноза, начинается обучение для Совета директоров, PE Group и всех работников. Эта практика приносит полезные плоды, поскольку каждый доминирует над тем, какая работа будет выполняться и как она должна выполняться. В число тем, включенных в данное обучение, входят диагностические методы, которые будут применяться.
Другим примером является Тренинг по системам управления качеством, в результате которого и советы директоров, и группы непрерывного совершенствования достигают необходимого овладения такими аспектами, как процессный подход, который нарушает традиционные организационные и структурные схемы компания.
Еще раз, с помощью метода «обучение на практике», собственный потенциал организации для изменений создается посредством обучения, основанного на целях консультирования.
3. Дополнительные преимущества, полученные от обучения в процессе консультирования
В процессе консалтинга в компании спонтанно происходит обучение. При выполнении своей работы консультант использует ряд практичных и гибких инструментов и методов, необходимых для таких целей. Они формируют «новый способ работы» также для менеджеров. Так, например, они постепенно начинают лучше организовывать свои Советы директоров, своевременно выполняя Повестку дня, в которой максимальная продолжительность каждого вмешательства является явной, а также назначается каждой точке вместе. с требованием к докладчикам сделать презентацию в Power Point, предварительная доставка документов для обсуждения. Также есть данные об условиях управления и их правильном применении.
Метод «обучения на практике» в значительной степени стимулирует организационное обучение, оказывая положительное влияние на групповую интеграцию. Это проявляется в том, что менеджеры научились лучше использовать и использовать услуги консультантов: они знают объем своей работы, какие задачи могут быть назначены или запрошены, как и как лучше использовать свои услуги и т. Д. Точно так же члены групп начинают осваивать условия управления и их правильное применение, что свидетельствует о том, что консалтинг меняет не только управление компанией, но и ее членов.
4. Основные усиливающие или ограничивающие факторы
Среди основных факторов, которые улучшают или ограничивают обучение в рамках консалтинговых компаний, являются следующие:
Факторы повышения
- Спонсорство высшего руководства компании способствует как самому процессу обучения, так и применению полученных знаний. Такое спонсорство проявляется по-разному, что связано с упрощением управления консультантом, и поэтому оно должно быть непрерывным и заметным. Их отсутствие может быть ограничивающим фактором. Результаты были улучшены путем обучения членов Совета директоров и их заместителей. Это позволяет говорить на общем языке, приобретенном в процессе обучения. Свидетельством тому является сокращение времени, в течение которого стратегический дизайн выполняется во второй раз, поскольку руководители осваивают основные концепции стратегии, усвоенные в ходе обучения в первый раз.Секретарям была предоставлена отличная подготовка, которая была подтверждена с помощью обратной связи с их соответствующими руководителями, которые выразили свое удовлетворение изменениями в поведении, проявленными в: выполнении более исполнительной роли, повышении их способности принимать решения, большей поддержке со стороны руководства. компании и лучшие индивидуальные результаты работы. Это обучение тесно связано с тем, что получают менеджеры, с точки зрения поддержки менеджмента.Это обучение тесно связано с тем, что получают менеджеры, с точки зрения поддержки менеджмента.Это обучение тесно связано с тем, что получают менеджеры, с точки зрения поддержки менеджмента.
Ограничивающие факторы
- Одним из аспектов, который пытается противодействовать положительному влиянию обучения в ходе консультационных процессов, является смена членов совета директоров и (или) специалистов, которые уже были должным образом подготовлены. Эти изменения не только влияют на результаты обучения, но и во многих случаях подрывают хорошую работу консультантов, в основном, когда изменения вносятся Генеральным директором. Когда это происходит, происходит общая задержка в консультационной деятельности, в том числе в обучении, и в крайних случаях это может привести к прерыванию консультационной услуги из-за отсутствия спонсорской поддержки со стороны нового менеджера, который заменил его. Фактор, который может ограничивать обучение - это операция управления.Назначения, не предусмотренные для поставленных задач - не запланированные - часто не позволяют определенным руководителям или работникам посещать курсы и тренинги, которые были проведены в надлежащее время и в определенной форме, что иногда приводило к необходимости корректировки частоты и продолжительности действий. учителя, как навязывается реальностью компании.
Перспективы наиболее эффективного обучения из систематизированного опыта
Из более чем 20-летнего опыта консалтинговых процессов получен некоторый методологический и организационный опыт, который способствует повышению эффективности обучения, некоторые из которых отражены в различных аспектах этой работы. Есть также другой опыт, который из-за их положительного воздействия предлагается ниже:
Методическое:
- Применение опросов самопознания. Во время тренингов, проводимых как менеджерами, так и специалистами и работниками, применяются обследования, которые позволяют каждому члену группы узнать свои личные характеристики в определенных областях поведения, то есть их сильные стороны, аспекты что должно улучшиться и т. д. Этот тип действий очень хорошо воспринимается участниками и, в основном, способствует улучшению групповой работы. Другое положительное влияние этого опыта состоит в том, что начальство облегчает назначение задач руководителям в соответствии с личными характеристиками каждого члена группы, а также с оценкой эффективности. Наблюдение за заседаниями Совета директоров: эта деятельность осуществляется консультантом,кто принимает к сведению все детали операции встречи. Эта информация обрабатывается, и ее результаты впоследствии представляются на рассмотрение Совета директоров. Он отражает из общего времени действительно эффективные часы, из чего состоит потерянное время, продолжительность самых длительных вмешательств, неправомерное поведение и организационные ошибки собрания и т. Д. Аналогичным образом вносится предложение по улучшению функционирования Совета. Некоторое время спустя было сделано новое наблюдение, чтобы оценить, как развивались эти встречи. Повышение чувствительности к менеджерам и работникам: с целью изменения количественной культуры, преобладающей в компаниях, и постепенного повышения качественной культуры, группу просят перечислить все проблемы. что они имеют дело в советах директоров.Результатом этого опыта является то, что тема качества не появляется в списке. После того, как это отсутствие было выявлено перед группой, проводится работа по оценке того, что она представляет для компании с 1% некачественной работы. Расчеты производятся самими членами группы на основе фактических данных предприятия. Это представляет большой интерес для слушателей, так как это их собственные экономические данные. Когда они понимают, что при отсутствии качества производственные и финансовые результаты значительно подрываются, формируется новый подход к важности качества, который впоследствии усиливается консультантами в процессе обучения. Использование национальных примеров: Принятие во внимание Учет влияния, которое национальная культура оказывает на бизнес,В ходе обучения используются примеры кубинских компаний, поскольку было доказано, что они очень полезны для передачи знаний. Использование процессного подхода: этот новый подход, который усиливает системный характер организации, был Постепенно внедряем, в частности, консультации по проектированию систем менеджмента качества. В процессе обучения особое внимание было уделено этому подходу, который подразумевает существенные изменения в способах управления, что усиливает роль каждого человека в конечном результате компании. В рамках тренинга углубленно изучается тема «Организационные коммуникации», что является важным элементом для лучшего функционирования процессов.поскольку было обнаружено, что они очень полезны для передачи знаний. Использование процессного подхода: этот новый подход, который усиливает системный характер организации, постепенно внедряется, в частности, в консультационные услуги по разработке Системы менеджмента качества. В процессе обучения особое внимание было уделено этому подходу, который подразумевает существенные изменения в способах управления, что усиливает роль каждого человека в конечном результате компании. В рамках тренинга углубленно изучается тема «Организационные коммуникации», что является важным элементом для лучшего функционирования процессов.поскольку было обнаружено, что они очень полезны для передачи знаний. Использование процессного подхода: этот новый подход, который усиливает системный характер организации, постепенно внедряется, в частности, в консультационные услуги по разработке Системы менеджмента качества. В процессе обучения особое внимание было уделено этому подходу, который подразумевает существенные изменения в способах управления, что усиливает роль каждого человека в конечном результате компании. В рамках тренинга углубленно изучается тема «Организационные коммуникации», что является важным элементом для лучшего функционирования процессов.в консультациях по проектированию систем менеджмента качества. В процессе обучения особое внимание было уделено этому подходу, который подразумевает существенные изменения в способах управления, что усиливает роль каждого человека в конечном результате компании. В рамках тренинга углубленно изучается тема «Организационные коммуникации», что является важным элементом для лучшего функционирования процессов.в консультациях по проектированию систем менеджмента качества. В процессе обучения особое внимание было уделено этому подходу, который подразумевает существенные изменения в способах управления, что усиливает роль каждого человека в конечном результате компании. В рамках тренинга углубленно изучается тема «Организационные коммуникации», что является важным элементом для лучшего функционирования процессов.
Организационное:
- Обучение в компании: краеугольным камнем успеха обучения с самого начала процесса консультирования является его статус «в компании». Менеджеры и работники проходят обучение в реальных условиях компании. При работе со всем советом директоров создается общий язык, облегчается обмен знаниями после завершения курса, усиливается командная работа и т. Д. Как отмечалось выше, также гарантируя обучение для заменителей, облегчает достижение поставленных целей. Обучение внутри компании дает лучшие результаты, чем у разнородных групп из разных организаций, так как в конце курсаКаждый менеджер возвращается к себе на родину и связан с Советом директоров, который не прошел такого обучения и с которым они не могут взаимодействовать на основе таких знаний. Принимая во внимание эти оценки, курсы, которые преподаются в рамках консалтинговых компаний, без исключения, «в компании». Распространение специализированного обучения на отдельные группы: после того, как учебные курсы были переданы Совету директоров, а иногда параллельно специализированные знания распространяются на отдельные группы, непосредственно связанные с управлением компанией, например: группа управления качеством и т. д.они находятся «в компании». Распространение специализированного обучения на отдельные группы: после того, как учебные курсы были переданы Совету директоров, а иногда параллельно, специализированные знания распространяются на отдельные группы, непосредственно связанные с управлением компанией. Например: группа управления качеством и т. Д.они находятся «в компании». Распространение специализированного обучения на отдельные группы: после того, как учебные курсы были переданы Совету директоров, а иногда параллельно, специализированные знания распространяются на отдельные группы, непосредственно связанные с управлением компанией. Например: группа управления качеством и т. Д.
Основные проблемы
В продвижении обучения в целом, и в частности, в рамках консультативных процессов, существуют аспекты, которые, независимо от руководства консультанта, зависят от компании, которая должна оказывать поддержку и правильно управлять ею для ее материализации., Три основные проблемы, с которыми в настоящее время сталкивается обучение, требуют активного участия компаний в его реализации. Эти:
- Заставьте компанию генерировать заметный% собственного обучения. Профессора компании мало используются для гарантии курсов, несмотря на то, что в действующем законодательстве предусматривается обращение с заработной платой для их собственных профессоров, как когда они выполняют эту деятельность одновременно со своей обычной работой, так и когда они полностью посвящают себя преподаванию. Этот механизм может расширить знания, которые передаются в процессе консультирования. Измерение воздействия обучения: необходимо достичь какой-либо формы измерения воздействия обучения, которое проводится в компании во время консультирования или с помощью других средств. Необходимо измерить влияние обучения, потому что организации должны знать, во что они вкладывают свои ресурсы и возвращаются ли они с добавленной стоимостью. С другой стороны,Измерение также позволяет оценить, насколько эффективно обучение. Работа должна быть выполнена в системе, которая показывает влияние на организационное поведение, на общие и конечные результаты компании, на соответствие ее системе целей и стратегий, на укрепление ее престижа и имиджа и т. Д. Связанное обучение Оценка эффективности. Как правило, оценка эффективности включает в себя количество полученных курсов, но качественный анализ результатов отсутствует. Один опыт, который следует учитывать, - это включение благоприятных изменений в управление персоналом, прошедшим обучение. Это признание стимулирует применение того, что было изучено, к повседневной практике и,поэтому это помогает придать большее значение созданию навыков, полученных в результате применения полученных знаний.
За эти 20 лет обучение, связанное с консультативными процессами, дало положительные результаты. На это большое влияние оказывает тот факт, что обучение подпитывается реальностью компании, поскольку учителя сами являются консультантами, которые рискуют заниматься управлением, стремясь к его совершенствованию.
Как достижения, так и аспекты, которые необходимо улучшить, и, в частности, основные проблемы, отраженные в этой работе, являются источником будущих действий для консультантов, которые за свою карьеру накопили ценный опыт, который может быть использован для постоянного совершенствования обучения консультативные процессы.
Библиографические источники
• Коллектив авторов CEEC, UH, «Управленческий консалтинг и организационные изменения», май 2000 г.
• Коллектив авторов. «Менеджмент: от цели к действию», Редакция Félix Varela, Гавана, Куба, 2002.
• Коллектив авторов. «Менеджмент: видение консультантов», Редакция Félix Varela, Гавана, Куба, 2002.
• Коллектив авторов: влияние обучения. Под редакцией Учебного руководства по таблицам и управленческим исследованиям Министерства высшего образования, Гавана, Куба, Первое издание, 25 февраля 2004 г.
• Enebral, Ф. Хосе: непрерывное обучение менеджеров, www.gestiopolis.com, 2004.
• Клаус Шуберт и Элоиза Ногейрас: «Разработка и упрощение процессов группового обсуждения», Учебный материал для курса подготовки модераторов, Гавана, Куба, 2003 г.
• Нортон, Д. и Каплан, Р.: Сбалансированная система показателей, Editora Gestión 2000, 1997.
• Рамирес, доктор Хорхе Р. и Гарсия, магистр естественных наук. Сильвия. «Управление компетенциями и влияние обучения». Презентация CEEC 2006 Event.
• Рамирес, доктор Хорхе Р. и Гарсия, магистр естественных наук. Сильвия. «Подготовка менеджмента, консалтинг и организационные изменения: мозговой штурм». Презентация CEEC 2007 Event.
• Роббинс С., П. «Организационное поведение, теория и практика», Прентис Холл, седьмое издание, Мексика, 2000 г.
