Что касается потенциала, существуют различные методологии и процессы, которые организации адаптируют в соответствии со своими потребностями, стилем управления, идеосинкразией и процессами оценки персонала, осуществляемыми из области людских ресурсов.
Но всегда возникает вопрос: каков высокопотенциальный работник? Он - человек, который преуспевает в своей работе, имеет возможности продвижения по службе и, с точки зрения безопасности, может занимать более высокие должности в Организации.
Теперь мы думаем, и как мы можем заставить людей стать лучше? Что ж, для этого необходимо, чтобы Организация очень четко понимала, что она считает необходимым оценивать в людях, знать, есть ли у нее потенциал и можно ли ее улучшить в ее нынешнем положении. Поскольку бесполезно выбирать модель оценки или тому подобное (потому что это текущая тенденция), необходимо знать те аспекты, присущие работе и людям, которые могут облегчить их путь к личному и профессиональному успеху.
Это было бы бесполезно, просто подчеркивая профессиональные аспекты, это очень распространенная ошибка, только оценивая знания и навыки, но не зная, что люди думают, что им нужно и что они ожидают найти или достичь благодаря работе. Мы должны помнить, что «деньги - это еще не все», высокая производительность не всегда является гарантией потенциала, и могут быть преданные делу люди, но без способностей. Короче говоря, возможные комбинации, которые влияют на потенциал, различны.
По этой причине важно учитывать несколько аспектов для оценки потенциала: Способность людей, и это выражается в их способностях, умственных способностях, технических и взаимосвязанных способностях. Их приверженность, выраженная в их эмоциональном и рациональном интересе к Организации, их стремлении принадлежать к ней и сохранять ее во времени.
Другим не менее важным аспектом являются ожидания работника, те, которые формируются до прихода в Компанию и ее эволюции после того, как достигнут прогресс во времени, поскольку создаются новые потребности, чтобы повысить заработную плату, признать работу быть принятым во внимание и, прежде всего, чувствовать себя комфортно с тем, что делается и где это делается.
Как только эти аспекты определены, у нас может быть более или менее четкое представление о некоторых факторах, которые необходимо учитывать, когда мы хотим оценить потенциал сотрудников, хотя они не единственные. Каждая организация, в зависимости от группы, которую она хочет оценить, определяет другие важные аспекты для более высоких должностей, в которых она думает, что люди, которые могут идентифицировать себя с большим потенциалом, могут быть продвинуты, поэтому таким образом речь идет о том, чтобы охватить наибольшее количество переменных. важный из профиля.
Механизмы и инструменты, используемые для этой цели, варьируются от традиционных вопросников компетенций, упражнений центра оценки, технических вопросников и маркетинговых опросов до внутреннего клиента, все они созданы в процессе обратной связи с работником, где он сам может прокомментируйте результаты и то, как вы видите свою текущую и будущую ситуацию, представив результаты и возможные рекомендуемые планы действий.
Обратная связь и обеспечение приверженности и заинтересованности работников крайне важны, поэтому они знают о своих сильных сторонах, областях, которые необходимо улучшить, и о средствах, которые Организация предоставляет для достижения поставленных целей; точно так же вы будете знать, что делать с вашей стороны, чтобы все было так, как ожидалось.
После того, как план действий, ориентированный на развитие, был определен, важно отслеживать каждый этап плана, будь то проводимое обучение, определенное обучение или личное обучение, все должно быть взаимосвязано и должно Всегда имейте в виду, как продвигается процесс и / или неудачи. Хорошая система управления должна позволять вам иметь эту информацию всегда под рукой и в режиме реального времени, вы не можете работать с несвоевременной информацией и отчетами с разными результатами в зависимости от каждого лица, ответственного за процесс.
Успешность определения потенциала, кроме наличия в хорошем Плане стратегического развития, заключается в хорошем управлении, и для этого специалисты по кадрам должны принять вызов, а организации - выделить необходимые ресурсы, чтобы результаты они, потому что они говорят: «Отсутствие плана лучше, чем плохой план», в конце концов, результаты видны у персонала с высоким прогнозом успеха на уровне выше их текущей позиции, или с низкой эффективностью и производительностью,
