Последняя функция процесса управления продажами заключается в оценке и мониторинге отдела продаж.
Именно в этот момент продавцы оцениваются на предмет того, достигли ли они целей продаж и продолжали ли выполнять цели продаж и следовали ли правилам управления учетными записями.
Как количественные, так и поведенческие показатели используются для оценки различных аспектов продаж.
Определение контроля
Это непрерывное и систематическое среднее значение полученных результатов, чтобы обеспечить их соответствие поставленным целям.
Он поддерживается информационной системой и систематическим контролем таких переменных, как: объем продаж, охват клиентов, уровень распространения, обслуживание лица, новые клиенты, уровень дефолтов и т. Д.
Информация должна быть реальной, точной, обновленной и адекватной для:
- Выявить и проанализировать отклонения. Принять соответствующие корректирующие меры.
Принятие Принципа
- Функция контроля, которая уже сама по себе очень сложна, еще более усложняется в случае, если отдел продаж работает вне непосредственного надзора. Продавец также обладает особой индивидуальностью (он хочет самокорректироваться, он не принимает определенные правила поведение и т. д.) и Управление продажами должно заставить продавца принять принцип измерения, оценки и предложения по корректирующим действиям, а также понять важность контроля для контролирующего и контролируемого:
Для продавца
- Сравнительная оценка индивидуальных ценностей. Помощь в вашей профессиональной карьере. Помощь в улучшении вашей подготовки и ориентации.
Для компании
- Лучшее распределение продавцов по разным типам клиентов. Содействие внутреннему продвижению и улучшение внешнего отбора. Обнаружение потребностей в обучении.
Элементы, определяющие степень контроля
- Политика вознаграждения: Если вознаграждение пропорционально вашей работе, контроль не так необходим, как тогда, когда продавцы получают фиксированную зарплату. В этих случаях необходимо контролировать качество заказов и действий, которые не являются прямыми продажами Степень ответственности: Продавцы, у которых меньше обязанностей, и которые должны действовать в устоявшихся рамках, должны контролироваться более строго. Размер компании / команды: должен быть больше размера компании и / или команды, и контактный руководитель отдела продаж / продавца со временем увеличивается. Качество продавцов: из-за их человеческих и профессиональных качеств люди, которые заслуживают большей степени доверия и автономии.Если процесс выбора не очень требователен или происходит частая ротация торгового персонала, необходим более строгий контроль.
Фазы контроля процесса
- Установите заранее определенные критерии для оценки результатов и хода деятельности:
- Критерии оценки должны быть количественными и качественными, они должны быть доведены до сведения контролируемого персонала, чтобы они сосредоточили свои усилия на их достижении.
- Посредничество в процессе контроля, как полученных результатов, так и выполняемой деятельности.
- Основными элементами измерения результатов продаж являются периодические отчеты и административные документы, сгенерированные его руководством.
3. Сравните полученные результаты с заранее установленными критериями, чтобы определить возможные отклонения: отрицательные, которые должны быть собраны и тщательно проанализированы контролером, и положительные, которые должны быть «переданы» и улучшены.
4. Разработайте действия, направленные на исправление возможных отклонений, как только они обнаружены.
Стандарты контроля
Осуществление функции контроля подразумевает определение эталонных стандартов в качестве элементов сравнения для фактических результатов. Поэтому стандарты должны быть количественными понятиями, которые позволяют измеримое и объективное видение.
В основном есть три типа стандартов или показателей:
Фиксированный или абсолютный
Фиксированным показателем является годовая квота продаж.
Достижение или отсутствие установленных годовых целей представляют собой абсолютный стандарт, который предлагает нам меру реальности. Его недостатки:
- Недостаток информации о причинах плохой работы. Невозможность своевременно отреагировать для восстановления баланса.
переменные
- Они сравнивают фактические результаты с запланированными месячными, еженедельными или дневными целями, которые позволяют быстрее выявлять возникающие отклонения, но также не определяют источник проблем.
Аналитический или диагностический
- Они помогают выяснить, почему производительность продавца отклоняется от намеченной цели. Существует четыре наиболее часто используемых показателя, связанных с деятельностью продавца. Число посещений. Частота посещений. Число посещенных клиентов. Содержание посещений.
Эти стандарты также помогают обнаруживать потенциальные проблемы до их появления.
Процесс установления стандартов для управления продажами может быть уточнен в соответствии с конкретными потребностями каждой ситуации:
- Цели могут быть разбиты по продуктам, в новых и повторяющихся покупках. Частоту посещений можно разделить на эффективные и неэффективные посещения, посещения клиентов или потенциальные посещения. Если установлены стандарты для расходов на продажу, достаточно проанализировать только исключительные расходы.
Лучший способ установить уровень для каждого типа стандарта - это анализ исторических данных, изучение того, что происходит в других отделах, и, если возможно, получение рекомендаций от других компаний в этом секторе.
Чтобы убедиться, что определены более подходящие стандарты, Менеджмент по продажам должен проверить, соответствуют ли они следующим принципам или:
- Будьте количественными, насколько это возможно, чтобы измерить возникающие изменения. Охватите все цели, которые должна достичь команда по продажам. Измерьте прогресс команды и предскажите возможные результаты. Служите для диагностики причин эффективности работы команды. Выявите возможные отклонения с достаточным количеством времени, чтобы принять соответствующие меры.
(См. PDF)
Скачать оригинальный файл
