Введение.
Специалист по кадрам сталкивается с различными проблемами в достижении своей цели в организациях. Эта цель может быть обобщена в постоянном поиске совпадений между интересами человеческого ресурса и интересами владельца, для лучшего развития организации, в которую они интегрированы, не забывая при этом социальный контекст, в котором они работают.
Говоря конкретно, главная задача специалиста по кадрам - добиться постоянного улучшения в организациях, частью которых они являются, и сделать их более эффективными и действенными. Быть эффективным подразумевает использование минимального количества ресурсов, необходимых для производства товаров и услуг. Быть эффективным подразумевает достижение производства этих адекватных товаров и услуг, чтобы они были приемлемы для общества. Эти два фактора ведут к повышению уровня производительности.
Ответ, который специалист по кадрам дает на указанную проблему, заключается в повышении производительности и вклада человеческих ресурсов в организацию.
Оценка эффективности и управление персоналом.
Задача оценки эффективности является основным аспектом управления человеческими ресурсами в организациях. Оценка эффективности - это важная функция, которая, так или иначе, обычно выполняется в каждой современной организации. При оценке эффективности организация получает информацию для принятия решения: если производительность ниже предусмотренной, необходимо предпринять корректирующие действия; если производительность удовлетворительная, это следует поощрять.
Наличие официальной системы оценки эффективности позволяет руководству отдела кадров оценивать свои процедуры. Процессы найма и отбора, введения в должность, принятия решений о повышении в должности, вознаграждении, обучении и развитии людских ресурсов требуют систематической и документированной информации из системы оценки эффективности.
В этом порядке идей, подчеркивая влияние оценки эффективности на управление персоналом, ее основными вкладами являются:
А. Привлечение человеческих ресурсов
- Изучите и оцените критерии отбора. Покажите доказательства существующих слабостей среди людей из определенного отбора. Изучите программы набора и отбора, которые должны быть выполнены в будущем.
б. Компенсации
- Эффективно завершить политику компенсации, основанную на ответственности каждой должности и вкладе, который каждый человек делает в соответствии с целями должности
с. Мотивация.
- Содействовать в качестве эффективного средства, чтобы служить инструментом мотивации, а не только для количественной оценки
д. Разработка и продвижение.
- Это прекрасная возможность проанализировать действия, определить цели и планы действий, противостоять различным точкам зрения на разных иерархических уровнях и решить проблемы межличностных отношений, а также климата компании. Получать данные для развития каждого человека в его профессиональная карьера, служащая основой для программ планирования карьеры
и. Связь.
- Это позволяет вести постоянный диалог между руководителями и подчиненными как в процессе информирования о результатах, так и в планировании и прогнозировании действий, которые необходимо выполнить в будущем, и целей, которые необходимо достичь.
F. Адаптация к должности.
- Облегчите процесс изменений. Получите от работника информацию об их долгосрочных устремлениях. Интегрируйте работника в положение с помощью последующего процесса.
грамм. Описание работы.
- Проанализируйте характеристики выполняемой работы, а также ее среду. Просмотрите цели, поставленные для каждой работы. Обучение. Определите потребности в обучении, как личные, так и коллективные.
Для этих целей следует иметь в виду, что оценка работы работника не должна рассматриваться как ежегодное экзаменационное мероприятие или процедура для оценки и наказания, а в основном для помощи, сотрудничества и улучшения человеческих отношений в компании. Короче говоря, это анализ прошлого, в настоящий момент, проецирование будущего.
Не забывайте: специалист по кадрам сталкивается с различными проблемами в достижении своей цели в организациях. Эта цель может быть обобщена в постоянном поиске совпадений между интересами человеческого ресурса и интересами владельца.
Принципы оценки эффективности
Оценка эффективности должна основываться на ряде базовых принципов, определяющих ее развитие. Эти:
- Оценка эффективности должна быть связана с развитием людей в компании. Стандарты оценки эффективности должны основываться на соответствующей информации о работе. Цели системы оценки эффективности должны быть четко определены. требует приверженности и активного участия всех работников.Роль судьи надзирателя-оценщика должна рассматриваться как основа для рекомендации улучшений.
Однако удовлетворительные результаты часто не достигаются этим процессом, так как дистанцирование обычно проявляется в его развитии, либо из-за чувства эксплуатации, равнодушия или недостаточного использования; конфликты из-за неправильного понимания результатов, столкновения интересов или незначительных признаков признательности; ошибки в использовании методов и инструментов; проблемы приложения из-за недостатков в правилах и процедурах и другие.
Поиск методологии оценки эффективности, которая способна улучшить взаимодействие между сотрудником и компанией для достижения взаимной выгоды, позволяя создать условия для адекватной производительности, измеряемой с точки зрения усилий, возможностей и восприятия его роль в компании, со стороны работника и факторов окружающей среды, является одной из наиболее важных задач для специалиста по кадрам.
При поиске ответов лицо, ответственное за управление персоналом, при попытке определить подходящую методологию оценки эффективности должно учитывать следующие элементы:
- Люди оптимизируют свою производительность, когда работа, которую они выполняют, - это, на их взгляд, что-то стоящее. Люди могут проектировать работу, которая добавляет ценность, если позволяет и помогает. Организационные и личные цели более важны Легко комбинировать, когда задания определяются с точки зрения конкретных задач, критериев измерения этих задач и требуемых компетенций. Задача определения работы, оценки эффективности и, следовательно, планирования на будущее является двоякой, так как требует глубокого участия руководитель и рабочий.
В соответствии с вышеизложенным, оценка производительности включает в себя разработку процесса, который начинается с планирования задач со стороны организации и работника по схеме, которая позволяет им выражать свое представление о себе в своей деятельности. и механизмы, которые они считают необходимыми для повышения уровня своей производительности и удовлетворенности, своих потребностей и стремлений. Таким образом, оценка эффективности требует, чтобы и руководитель - оценщик, и оцениваемый работник - глубоко проанализировали и определили причины производительности; либо неудовлетворительно, чтобы устранить их, либо успешно, чтобы они повторялись.
Методы оценки производительности
Несколько авторов согласны с указанием целей любой программы оценки эффективности. Среди них можно упомянуть следующее: приспособить работника к позиции; распределять зарплатные стимулы; позволяют улучшить отношения между компанией и сотрудниками; установить контроль над поведением людей или вызвать изменения в их поведении; определить потребности в обучении; принимать решения об увольнении; управлять политикой в области заработной платы. Тем не менее, организации традиционно использовали эти процессы, почти исключительно, для принятия решений в отношении премий и санкций за людские ресурсы.
Существуют различные методологии оценки, среди которых можно упомянуть следующие: графические шкалы, сравнение, проверка, есть оценка эффективности, метод ECBC, для критических инцидентов. Однако зачастую результаты применения этого типа методов не соответствуют ожидаемым, поэтому необходимо использовать методологию, основанную на следующих факторах:
- Принятие работника для участия в постановке целей и программ деятельности. Формирование адекватной степени доверия между руководителем и подчиненным. На основе достаточных, уместных и объективных данных и информации, использующих количественные цели, которые позволяют проводить периодические проверки производительности для корректировок, что позволяет договориться с работником. стратегии для преодоления их недостатков. Необходимо допустить участие в первоначальной разработке, разработать инструменты, позволяющие работникам иметь полное и обновленное знание о том, что компания думает о своих усилиях. Поддерживается в процессах обучения для всего персонала. оценщик-супервайзер подробно знает работу
Метод оценки эффективности по результатам.
Метод оценки результатов основан на постановке целей как методе, связанном с оценкой эффективности. Это механизм информирования работников о прогрессе, достигнутом в достижении поставленных целей; Такая личная или безличная, абсолютная или сравнительная обратная связь может повысить производительность. Оценка эффективности так же важна, как и постановка целей.
Постановка целей представляет собой процесс участия, который состоит из двух основных этапов: планирования эффективности и определения и информирования сотрудников о том, как они выполняют свою работу, и достижения целей. Сравните ожидаемые результаты с эффективными, чтобы выявить сильные и слабые стороны, а также меры по исправлению положения, способствующие достижению бизнес-целей.
Конкретные действия метода:
к. Установите цели организации
б. Определите текущую мощность подразделения и установите для него цели.
с. Подготовьте должностную инструкцию совместно между подчиненным и оценщиком. Достигните соглашений о содержании и важности основных функций или задач и установите критерии эффективности для каждой из них.
д. Добейтесь приверженности отдельных лиц целям подразделения и уточните это у своего начальника.
и. Установите индивидуальные или групповые цели на следующий период и договоритесь о методах их достижения.
F. Определите контрольные точки для оценки прогресса
грамм. Оценить фактическую производительность в конце данного периода.
Критерий производительности
Это показатели, показатели или данные желаемого результата при выполнении какого-либо задания. Критерии эффективности связаны с основными функциями должности и составляют не только список задач, но и описывают то, что работник должен достичь при исполнении своей должности. Установка критериев эффективности сводит к минимуму появление элементов субъективности в процессе оценки.
В методе оценки, основанной на результатах, установка критериев эффективности включает установление стандартного или ожидаемого уровня «производства» и сравнение результатов каждого сотрудника или команды с этим стандартом. Точно так же, как эффективность организации измеряется с использованием данных, эффективность людей должна управляться с помощью данных.
Оценка производительности
После того, как критерии эффективности установлены, во время оценки оценщик делает описание результатов сотрудника. Важно, чтобы проводились периодические проверки как критериев эффективности, присущих каждой задаче, так и целей в отдельности. Адекватная оценка направлена на повышение производительности, развитие возможностей, распределение вознаграждений и знание потенциала работника.
Действия, которые должны быть выполнены:
к. Оценка общего соответствия критериям эффективности
б. Оценка конкретного достижения целей
с. Обзор специальных достижений
д. Установить план улучшения для развития работника.
Проблемы процесса оценки
Среди наиболее частых факторов, которые могут вызвать проблемы в процессе оценки производительности:
- Определены неравные критерии эффективности. Несоответствия в рейтингах представлены потому, что руководители-оценщики не следуют рекомендациям, основанным исключительно на их достоинствах. Что руководители-оценщики рассматривают оценку эффективности не как возможность, а как обязательство. возникает эффект «ореола», когда оценщик завышен или недооценен. Представлен центральный эффект тенденции. Возникает эффект потворства, который оценивается по непосредственности, который оценивается по внешнему виду, социальной позиции, расе и т. д. Когда руководитель-оценщик не понимает возложенную на него ответственность.
Оценочное интервью
Собеседование является ключом к системе оценки, и, если оно не будет правильно организовано, оно может разрушить его. Его основная цель - предоставить работнику значительную информацию о своей работе.
Интервью следует рассматривать как обычный обзор управления человеческими ресурсами; Это основная деятельность, которая должна объединять и придавать значение ежедневным контактам менеджеров с их сотрудниками для анализа того, что происходит и что должно происходить между сотрудником и компанией.
Оценочное интервью выполняет следующие цели:
1. Достигните договоренностей с работником, чтобы у него было четкое представление о том, как он работает по сравнению с ожидаемыми моделями, нормами или поведением.
2. Определите меры по улучшению
3. Стимулировать более сильные мотивирующие отношения
4. Устраните или уменьшите диссонанс, беспокойство, напряженность или сомнения.
Оценка эффективности и HR-профессионал
Оценка эффективности служит показателем качества работы специалиста по кадрам. Как дизайн системы, так и ее процедуры обычно являются обязанностью специалиста по кадрам. Специалист по кадрам выберет методологию для использования с учетом ее целей. Если цель состоит в том, чтобы оценить прошлые результаты и предоставить санкции и признания, вероятно, предпочтительнее будут использовать сравнительные подходы. Если требуется оптимизация управления человеческими ресурсами, возможно, следует использовать методы, основанные на результатах, такие как описанный выше.
Однако, независимо от выбранной методики, принятый подход должен использоваться руководителями организации. Специалист по кадрам должен определить стратегии, позволяющие руководителям и руководителям-оценщикам брать на себя эту ответственность с энтузиазмом и возможностями.
С другой стороны, если процесс оценки показывает частую низкую производительность, многие работники будут исключены из планов продвижения по службе и перевода, процент кадровых проблем будет высоким и, в целом, уровень динамичности всех компания. Высокий уровень плохо работающих сотрудников может указывать на наличие ошибок в различных аспектах управления персоналом. Например, развитие человеческих ресурсов может не соответствовать планам карьерного роста, поскольку кандидаты выбраны неправильно. Может также случиться, что план управления персоналом является неправильным, потому что информация, полученная из анализа работы, является неполной или неверные цели были постулированы.Источники ошибок многочисленны и требуют тщательного изучения всей роли специалиста по персоналу в компании. Результаты оценки эффективности представляют собой термометр человеческих условий организации.
