Оценка производительности в UCT Escambray La Habana

Излагаются различные критерии, и из личного опыта автора приводятся некоторые предложения, которые могут внести вклад в разработку оценок эффективности, при этом упоминаются ошибки, которые чаще всего допускаются в этом отношении, исходя из того, что оценка «Эффективность» - это тема, которая пробудила бесчисленное множество положительных и других крайне неблагоприятных мнений, и, учитывая, что необходимо четко оценить многочисленные преимущества, которые она может принести, которая будет более ценной и эффективной в той же степени, что и оцениваемые показатели более тесно связаны с конкретной деятельностью и лучше владеют общими знаниями и понимают общие цели рассматриваемой компании, проекта или бизнеса.

Указывается, что это не самоцель, а инструмент, средство, важный инструмент, направленный на улучшение результатов, полученных в результате управления людскими ресурсами, как в их действиях в рассматриваемой деятельности, так и в родительской организации, к которой они принадлежат. Оценка эффективности не может быть ограничена простым поверхностным суждением начальника относительно функционального поведения подчиненного, необходимо идти глубже, определять причины и устанавливать перспективы в соответствии с оценкой. Если в его разработке нет методологии, опыта и знаний, и делается попытка импровизации без учета накопленного мирового опыта и многих элементов, представленных здесь,Будет проведена оценка эффективности, которая вместо того, чтобы помочь улучшить, ухудшит управление из-за неточности и трудностей, которые могут возникнуть из-за неправильной концепции и ее применения.

Введение.

Оценка эффективности - это тема, которая пробудила бесчисленные положительные и другие крайне неблагоприятные мнения. Однако очень мало было сделано для реальной и научной проверки его последствий, и это остается предметом широкого обсуждения.

Некоторые говорят, что, хотя подбор персонала является своего рода контролем качества при получении сырья, оценка эффективности - это своего рода проверка качества на конвейере. Два сравнения косвенно относятся к пассивной, покорной и фаталистической позиции индивида, которого оценивают по отношению к организации, к которой он принадлежит или намерен принадлежать, а также к жесткому, механизированному, искаженному и ограниченному подходу к человеческой природе.

Однако накопленный до настоящего времени опыт достаточен для подтверждения того, что оценка эффективности не может быть ограничена простым поверхностным суждением начальника о функциональном поведении подчиненного; необходимо пойти глубже, найти причины и установить перспективы в общем согласии с оценкой. Если производительность должна быть изменена, крупнейшая заинтересованная сторона - оцененная - должна не только знать о запланированных изменениях, но также знать, почему и как это должно быть сделано - если это должно быть сделано. Это просто демонстрация уважения и внимания к оцениваемому и к тому, что от него ожидается, что будет положительно отражено в контексте межличностных отношений.

Продолжая эту логику рассуждений, я считаю, что оценка эффективности должна рассматриваться как своего рода соглашение или контракт между оценщиком и оцениваемым, в котором руководящие элементы должны иметь в качестве отправной точки ту культуру, которую желательно достичь в компания, ее ценности и логически цели работы. По этой причине оценка эффективности, аналогичная политике качества, должна быть подготовлена, раскрыта, обсуждена и утверждена с участием всех заинтересованных сторон.

Принимая решение об использовании Оценки эффективности участников проекта или бизнеса, важно иметь в виду, что это не самоцель, а инструмент, средство и важный инструмент, направленный на улучшение результатов человеческие ресурсы как в своих действиях в рассматриваемой деятельности, так и в действиях головной организации, к которой они могут принадлежать, и что для достижения этой основной или глобальной цели необходимо сначала достичь различных промежуточных целей.

Вы часто слышите, как люди говорят: «Я оцениваю результаты работы, а не усилия». Хотя подход можно принять, особенно в контексте современных теорий, связанных с управлением процессами, необходимо быть осторожным во время его применения, учитывая, что можно спросить, какой хороший результат получен через эфемерное усилие? В целом, любому хорошему результату должны предшествовать четко ориентированные, хорошо ориентированные, спланированные, выполненные, оцененные и улучшенные усилия систематическим и систематическим образом, определенности, самоотверженности и настойчивости в попытке достичь запланированных целей. Если это так, и если оценка производительности только оценивает результаты, не признавая усилия,может способствовать прямо или косвенно, чтобы не стимулировать его.

С моей точки зрения, хотя очень важно вознаграждать результат, важно также подчеркнуть, уважать и признать усилия, потому что не все люди проявляют желание стремиться и, хотя иногда большие усилия не гарантируют достижение хорошего результат (многофакторная проблема), важно стимулировать усилия как очень эффективный и безопасный способ достижения результатов. Не для удовольствия много раз вы слышите, как люди говорят «… жизнь всегда вознаграждает тех, кто стремится…», очень популярная фраза, но без сомнения, из опыта.

Лично, когда мне приходилось руководить рабочими группами, я уделял больше внимания прогрессу и прогрессу результатов, поэтапно, так как прогресс означает прогресс, и оба порождают развитие. Кроме того, я проявил особую осторожность в признании тех, кто стремится и, особым образом, в попытке упорядоченно, своевременно и последовательно руководить этими усилиями.

II. Практическая полезность оценки производительности.

С точки зрения управления бизнесом, проекта или бизнеса оценка эффективности человеческих ресурсов для этого интегрированного может, среди прочего, иметь следующие применения:

1. Связь личности с должностью.

2. Обучение.

3. Акции.

4. Зарплатный стимул для хорошей работы.

5. Улучшение человеческих отношений между руководителем или оценщиком и подчиненными.

6. Самооценка и постоянное совершенствование работника.

7. Основная информация для исследования и управления человеческими ресурсами.

8. Оцените потенциал развития сотрудников.

9. Поощрение для большей производительности.

10. Возможность узнать о моделях эффективности проекта.

11. Обратная связь с информацией для оцениваемого лица.

12. Другие кадровые решения, такие как переводы, расходы и т. Д.

Несомненно, необходимо четко оценить многочисленные преимущества, которые может принести Оценка эффективности работы с персоналом. Они будут более значительными и эффективными в той же степени, в которой оцениваемые индикаторы будут более тесно связаны с конкретной деятельностью, а также будут лучше управлять и знать общие цели Компании, Проекта или бизнеса, о которых идет речь.

При разработке оценки эффективности важно иметь в виду, что Компания в среде, ориентированной на клиента, является Организацией, которая применяет возможности или ресурсы для удовлетворения определенных потребностей своих клиентов, и что как таковая является своего рода системы, в которых каждый процесс представляет собой систему функций, а функции или виды деятельности были сгруппированы по отделам или функциональным областям.

Каждый человек, участвующий в процессе, должен думать не только и только о том, как сделать лучше то, что он делает (разделение труда), но почему и для чего и кто это делает; поскольку удовлетворенность внутреннего или внешнего клиента определяется последовательным развитием процесса в целом, а не правильным выполнением каждой отдельной функции или действия. Таким образом, оценка эффективности должна стимулировать мышление и действия в целом и в целом, чтобы мотивировать концентрацию внимания на результатах процессов, а не только на задачах или действиях. Он должен позволять получать информацию об окончательном результате и, следовательно, о том, что каждый знает, как индивидуальная работа способствует общему процессу;что влечет за собой ответственность за весь процесс, а не только за вашу личную задачу (долг).

Если план оценки эффективности ориентирован только на удовлетворение определенных внутренних потребностей, таких как контроль или ограничения ответственности департамента, может возникнуть риск включения ряда видов деятельности с сомнительной добавленной стоимостью.

Следовательно, можно выразить, что посредством правильно спроектированной и примененной оценки производительности должно быть достигнуто следующее:

Максимизировать лучшие показатели оценивается. Стимулировать и поощрять инициативу, улучшение, творчество, инновации и развитие. Короче, постоянные исследования. Оцените функции позиции и рассматриваемой деятельности. Признать и стимулировать положительные значения оценивается. Определите слабые места оцениваемых и предложите подходящие и подходящие способы улучшения их деятельности. Стимулировать достижение целей компании, проекта, отдела или рабочей области оценивается. Стимулировать и направлять постоянное совершенствование персонала, а также его активное и осознанное участие в интересующей деятельности. Стимулируйте командную работу, уважение между членами и дух сотрудничества. Развивайте хорошие межличностные отношения,стимулирование чувства принадлежности и лояльности по отношению к компании.

Эти преимущества будут иметь ощутимые последствия как в краткосрочной, так и в среднесрочной перспективе, при этом основными бенефициарами будут: человек, руководитель группы, организация: (проект) и сообщество.

Некоторые из этих преимуществ приведены ниже:

1. Для лидера.

Это заставит вас с достаточной точностью определять функции, которые каждый подчиненный или сотрудник должен выполнять в соответствии с эффективностью и конкретными действиями своей работы и должности. Он будет лучше оценивать работу и поведение подчиненных и сотрудников на основе переменных и оценочных факторов и, в основном, будет иметь систему мер, способных нейтрализовать или уменьшить негативные последствия субъективности. Вы сможете предложить меры для улучшения модели поведения своих подчиненных, и, наконец, у вас будет возможность общаться со своими подчиненными и сотрудниками, чтобы понять механизм оценки производительности через эту систему.

2. Для подчиненного.

Это позволит вам узнать правила игры, то есть аспекты поведения и производительности, которые компания больше всего ценит в своих должностных лицах. Он знает, каковы ожидания его босса относительно его работы, а также, по его словам, его сильные и слабые стороны. Знайте, какие меры предпримет босс для улучшения своей успеваемости (программы тренировок, обучения, повышения квалификации, семинары и т. Д.) И какие меры он должен предпринять по собственной инициативе, а также, можно будет проводить самооценку и самокритику для саморазвития и самоконтроля.

3. Для проекта.

Можно оценить прогресс Проекта, определив, насколько он зависит от человеческого потенциала, связанного с ним, что будет способствовать принятию эффективных решений в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, а также определить индивидуальный вклад каждого члена команды Проекта. Необходимо подчеркнуть, что для достижения целей оценки эффективности работы персонала. и в соответствии с ним, множественными выгодами, полученными из него, важно определить область применения показателей эффективности, которые должны использоваться, которые должны быть тесно связаны с общими целями проекта, его характеристиками, его целью, сложность и процессы, связанные с ней.Они могут значительно варьироваться от одного проекта к другому, и их никогда не следует забывать, поскольку они станут основой такой оценки.

Оценка эффективности никогда не должна использоваться:

Как инструмент власти со стороны тех, кто оценивает. Как инструмент «наказать» оценивается в «его момент». Как наложение критериев оценки. Для "баланса счетов" оценщиком к оцениваемому. Оценить те аспекты, по которым оцениваемые не были подготовлены.

В этом смысле важно отметить, что так же, как и в спорте, от полевого жокея нельзя требовать превосходства в хоккее с шайбой, также нельзя попросить наших сотрудников о результатах, превосходящих те, для которых они не имеют были подготовлены или не обладают знаниями, обучением, средствами и ресурсами для их достижения. В любом случае, вы не можете кататься на коньках по льду, играя в футбол.

III. Некоторые критерии, которые следует учитывать при разработке оценки производительности.

При подготовке оценки эффективности полезно задать себе следующие вопросы:

1. Какие цели должны быть достигнуты путем оценки работы наших сотрудников?

2. Какова связь этой оценки с системой управления компании, ее миссией, видением, корпоративными целями и задачами, а также в случае организации, занимающейся коммерческой деятельностью, с остальными действиями, связанными с клиент?

3. Какую процедуру следует использовать для определения основных параметров и показателей, определяющих качество обслуживания? Получена ли от клиентов информация для определения основных параметров?

4. Действительно ли охвачены все ключевые параметры для оценки эффективности при определении степени удовлетворенности клиентов?

5. Являются ли вопросы и показатели в вопроснике достаточно ясными и краткими?

6. Был ли разработан статистический анализ для подтверждения достоверности, то есть достоверности информации, предоставленной в результате оценки?

7. Используются ли другие источники информации в дополнение к показателям оценки эффективности и в то же время ее взаимосвязи с удовлетворенностью клиентов?

8. Проводится ли анализ с течением времени для анализа эволюции оценок, проведенных для каждого сотрудника, и их связи с удовлетворенностью клиентов?

Следовательно, возможный план методологии, которой необходимо следовать для правильного проведения анализа, может быть:

1. Включить результаты оценки эффективности в анализ удовлетворенности клиентов как часть стратегии управления взаимоотношениями с клиентами.

2. Определите, каковы цели анализа в рамках стратегии управления взаимоотношениями с клиентами.

3. Укажите ключевые параметры, позволяющие оценить качество обслуживания посредством опросов клиентов, а также с помощью внутренних и внешних экспертов. Интегрировать другие источники информации в анализ.

4. Дизайн анкет

Определите элементы вопросника. Проверьте формулировку элементов. Выбор формата ответа. Проведите тест с группой клиентов (в случае опросов с большим количеством клиентов), чтобы проверить вопросник и показатели оценки эффективности.

5. Проведите статистическую обработку эволюции различных оценок во времени.

6. Извлечение выводов.

7. Отслеживание использованного решения.

Как видно из этого подхода, не так просто правильно спроектировать и применить оценку эффективности коммерческой зоны, особенно если она включена в нее, как я считаю, должна быть, ее взаимодействие с оценкой удовлетворенности потребителя. Хотя эти простые рекомендации и поддержка специалистов в этой области могут помочь ему правильно развиваться и достигать ожидаемых результатов.

Целесообразно заявить, что если у вас нет методологии, опыта и знаний в этой области, а попытка импровизации предпринята без учета множества элементов, изложенных здесь, у вас будет оценка эффективности, которая вместо того, чтобы помочь нам улучшить, что мы ухудшаем наше управление из-за неточности и трудностей, которые могут возникнуть из-за неправильного применения того же самого.

В случае компаний, основной целью которых является маркетинг, особенно важно связать оценку эффективности с соответствующим дизайном для оценки удовлетворенности клиентов; На практике это может стать элементом, обеспечивающим необходимую и высоко ценимую информацию при оценке эффективности человеческих ресурсов в коммерческой сфере.

Внутривенно Некоторые частые ошибки в разработке оценок производительности.

Изучение, анализ и оценка более 250 формулировок оценок эффективности, применяемых различными компаниями в разных странах, различных диапазонов и конкретных видов деятельности, позволили нам обобщить некоторые ошибки, которые наиболее часто допускаются при приближении к проектированию. Они могут включать в себя:

1. Проблема не была решена с помощью правильного подхода

2. То, что не было разработано

3. Критерии и неправильная технология были использованы

4. Хорошая повестка дня для разработки работы

не была разработана 5. Адекватной информации не было и соответствующие советы

6. Команда не соответствовала, не был сделан адекватный выбор для выполнения работы

7. Правильные люди не были вовлечены

8. Что предполагалось сделать, что было сделано и что было желательно, не было должным образом сообщено достичь

9. Не было уделено внимания ни рискам, ни критериям оцениваемого будущего.

10. Масштабы оценки и ее взаимосвязь с окружающей средой, клиентами и моментом, когда была основана компания, не были поняты.

11. Была предпринята попытка сделать слишком много

12. Была проведена большая импровизация.

13. Было проведено недостаточно документальных и личных консультаций.

14. Не было проведено никакого обучения персонала.

15. На финишной черте были проведены поездки.

16. Ответственные за определенные задачи не выполняли. что они должны

17. Не было никакого плана B на случай, если что-то пошло не так

V. Предложение категорий, подкатегорий и показателей.

Исследования, проведенные автором для большой группы проектов оценки эффективности для компаний, в основном посвященных коммерческой деятельности, показывают, что существуют определенные показатели, которые повторяются с высокой частотой. Они обобщены ниже:

Уровень качества предоставляемых услуг. Понимание запросов клиентов. Совместимость предложения с запросом клиента. Клиент / коммерческая связь. Надежность и гарантия услуг, предоставляемых рекламой и воспринимаемых клиентом. Предоставлено рекламой. Доверие к предложениям реклама Простота клиентского / коммерческого доступа Изображение и наличие рекламы Персонализация обслуживания клиентов Профессионализм рекламных роликов и предоставляемых ими услуг Время отклика на запрос клиента Безопасность, воспринимаемая клиентами из технических предложений от рекламы Внимание на Склад Конфиденциальность и конфиденциальность при обслуживании клиентов Внимание, быстрота и профессионализм при реагировании на жалобы и претензии клиентов.Организация и уборка офисов Качество салона

С моей точки зрения, любое предложение по оценке эффективности должно содержать показатели, которые можно удобно сгруппировать, чтобы они позволили оценить ряд основных категорий, о которых говорится ниже. Его описание, формулировка, утверждение, обработка, группировка, относительная ценность (вес) могут отличаться от одного объекта к другому и даже внутри него от одного сценария к другому, в зависимости от его конкретной деятельности, интересов, целей и побуждений данный момент, но в любом случае накопленный к настоящему времени опыт не следует игнорировать:

Категории.

Предлагаемые категории и предлагаемый вес, учитывая их важность, могут быть:

A. Отношение 40%

B. Навыки 20%

C. Знания 15%

D. Результаты 25%

Подкатегории.

Подкатегории, связанные с каждой из различных категорий, могут быть:

А. Отношение 40%

1. Ответственность

2. Сервис и обслуживание внешних клиентов

3. Работа в команде

4. Улучшение работы

5. Энтузиазм в работе

6. Обучает и / или делится своими знаниями

7. Общение со своим непосредственным руководителем и / или рабочей командой.

8. Использование ресурсов и объектов в области.

9. Посещаемость

10. Пунктуальность

11. Конфликты

11.1. С внешними клиентами:

11.2. С внутренними клиентами:

B. Навыки 20%

12. Управление временем.

13. Коммуникация.

14. Внутренние отношения между клиентом и поставщиком.

15. Конфликты на работе.

16. Анализ возможностей.

C. Знание 15%

17. Текущая ситуация

18. Уроки последнего периода оценки против личный потенциал

19. Поиск знаний

D. Результаты 25%

20. С внешними клиентами, в их работе

21. В проектах

22. Работа под давлением

23. Эффективность решения проблем

24. Метры

ПИЛА. Предложение показателей по подкатегориям и категориям.

Показатели по подкатегориям и категориям можно упорядочить, как показано ниже. Был использован критерий предложения различных вариантов для каждого показателя, а также предварительное взвешивание; в любом случае, это целесообразно, и на самом деле так задумано в оригинальном документе, подготовленном автором, возможное использование большего числа показателей.

I. Отношение 40%

1. Ответственность (15%)

а) У него нет чувства срочности и он не осознает важности работы в

коммерческой сфере. 0-20

б) Он ограничивается строгим соблюдением того, что от него требуется. 21-70

в) Делай то, что должен, и в нужное время. 71-100

2. Внешнее обслуживание клиентов и внимание (15%)

а) Небольшая готовность обслуживать внешнего клиента. 0-30

б) Иногда его раздражает просьба о помощи от внешнего клиента.

31-60

в) Показывает готовность обслуживать большую часть времени, обслуживая

внешнего клиента. 61-90

г) Всегда ищем альтернативные решения для внешних клиентов. 91-100

3. Работа в команде (12%)

а) Это мешает командной работе. 0-30

б) Работает в одиночку и самостоятельно. 31-60

в) Он безразличен к работе в команде. 61-90

г) Поощряйте командную работу. 91-100

4. Улучшение работы (12%)

а) Он не предлагает улучшений, не жалуется и не дает негативных комментариев о новых процессах, методах, которые будут использоваться, а иногда и его коллегами. 0 -30

b) Он ограничивается выполнением своей работы, как указано. 31-60

в) Время от времени предлагает улучшения для процессов в этом районе. 61-90

г) Ищите улучшения или новые альтернативные решения проблем в этом районе. 91-100

5. Увлечение работой (12%)

а) Прояви апатию при выполнении своих задач. 0-10

б) Делай свою работу правильно, но без энтузиазма. 11-60

в) Наслаждайтесь работой. 61-90

г) Он передает своим коллегам свое увлечение работой. 91-100

6. Обучать и / или делиться своими знаниями (7%)

а) Он не делится своими знаниями, он делает это неохотно или на полпути. 0-20

б) Делитесь своими знаниями только по запросу. 21-70

в) Он любит делиться своими знаниями с другими и имеет терпение учить.

71-100

7. Общение с вашим непосредственным начальником и / или рабочей командой. (7%)

а) Он не сообщает о важных событиях. 0-20

б) Он передает только некоторые важные события, а иногда и не своевременно. 21-80

в) Сообщите важные события в нужное время. 81-100

8. Использование ресурсов и объектов в области. (5%)

а) Отходы и / или повреждение оборудования и ресурсов района. 0-30

б) Обеспечивает адекватное использование средств и ресурсов. 31-70

в) Оптимизировать использование ресурсов. 71-95

г) Способствовать экономии ресурсов в этом районе. 96-100

9. Посещаемость (5%)

а) Более одного раза в месяц запрашивать специальное разрешение, лицензию или не появляться. 0-30

б) Один раз в месяц просить специального разрешения, лицензии или не появляться. 31-70

в) В исключительных случаях запрашивать разрешения или лицензии. 71-100

10. Пунктуальность (5%)

а) Более одного раза в неделю не прибывает вовремя в установленное, согласованное или

запланированное время с клиентом или территорией. 0-20

б) Изредка не соблюдает свои графики. 21-90

в) Всегда приходите вовремя. 91-100

11. Конфликты (5%)

11.1. С внешними клиентами:

а) Часто имеет конфликты с внешним клиентом. 0 -20

б) Иногда возникают конфликты с внешними клиентами. 21-80

в) Почти никогда не было конфликтов с внешними клиентами. 81-100

11.2. С внутренними клиентами:

а) Часто конфликтует с каким-то внутренним клиентом. 0 -20

б) Иногда возникают конфликты с внутренними клиентами. 21-80

в) Почти никогда не было конфликтов с внутренними клиентами. 81-100

II. Навыки 20%

12. Тайм-менеджмент (20%)

а) Он постоянно теряет время и заставляет других терять время. 0-20

б) имеет задержку, вызванную потерей времени. 21-50

в) Он выполняет свою работу своевременно, но продуктивно не использует оставшееся время. 51-90

d) Своевременно выполнять свою работу, продуктивно используя оставшееся время. 91-100

13. Связь (20%)

а) Он не способен общаться со своими одноклассниками. 0-20

б) Ему сложно общаться с одноклассниками. 21-50

в) соответственно общаться с одноклассниками. 51-90

г) Он способен интегрировать и создавать синергию со всеми своими коллегами. 91-100

14. Внутренние отношения клиент-поставщик (20%)

а) Он не понимает своих отношений со всеми членами провайдера, поэтому он не

ценит важность служения. 0-20

б) Не ищет обратной связи от сверстников, чтобы улучшить свою работу. 21-50

в) Он очень четко понимает концепцию клиент-провайдер в различных областях и выполняет

обязательства, взятые на себя со своими коллегами. 51-90

г) Превосходит ожидания. 91-100

15. Конфликты на работе (20%)

а) Это постоянный генератор трудовых конфликтов в районе или субъекте. 0-30

б) Не создает конфликтов на работе, но не предотвращает их. 31-50

в) Своей работой он избегает возникновения трудовых конфликтов. 51-100

16. Анализ способности (20%)

а) Всегда просить принять решение. 0-30

б) Проведите анализ, не включая все переменные процессов в области. 31-80

в) Он очень хорошо знает процессы в этом районе и приходит к соответствующим выводам. 81-100

III. Знание 15%

17. Текущая ситуация (20%)

а) Вы не заинтересованы в обучении для улучшения своей работы. 0-20

б) Пройдите указанное обучение. 21-70

c) Заинтересован в предложении обучения и применяет на практике то, что было изучено. 71-100

18. Изучение последнего периода оценки против личный потенциал (30%)

а) С момента последней оценки он не продвинул свои знания. 0-20

б) Со времени последней оценки произошел небольшой прогресс. 21-70

в) Со времени его последней оценки он показал большой прогресс в своих знаниях. 71-100

19. Поиск знаний (50%)

а) Он никогда не знает, как ответить внешнему клиенту об услугах в этом районе. 0-20

б) Время от времени задайте вопрос внешнему клиенту. 21-70

в) Всегда знает или исследует информацию, которая нужна внешним клиентам по

любому вопросу. 71-100

Внутривенно Результаты 25%

20. С внешними клиентами, на работе (20%)

а) Часто внешние клиенты жалуются на свою работу. 0-20

б) Время от времени поступают жалобы от внешних клиентов об их работе. 21 -60

в) Почти никогда не получают жалоб на свою работу. 61-90

г) Его результаты выше, чем ожидалось. Внешние клиенты

довольны своей работой. 91 -100

21. В проектах (20%)

а) Это плохо соответствует целям. 0-30

б) соответствует только поставленным перед ним целям. 31-70

в) В команде он вносит больше, чем требуется, с хорошими результатами на благо

области. 71-100

22. Работа под давлением (20%)

а) Он совершает ошибки, он заблокирован или заблокирован в ситуациях, связанных с давлением. 0-30

б) Не выполняет работу должным образом, когда назначены конкретные задачи с давлением точности и времени. 31-80

в) Когда вам задают задание с точными датами и временем, вы обычно выполняете его удовлетворительно. 81-100

23. Эффективность в решении проблем (20%)

а) Столкнувшись с проблемой, очень трудно найти решение. 0-30

б) Вам трудно решить проблему, и иногда решение не в первый раз.

31-80

в) Когда возникает проблема, она решается своевременно и качественно. 81-100

24. Метры (20%)

а) У вас есть счетчики только при необходимости. 0-30

б) Ваши счетчики просрочены и неточны. 31-60

в) Держите ваши счетчики в актуальном состоянии и опубликованы. 61-90

г) Он использует свои счетчики в качестве инструмента для постоянного улучшения. 91-100

Выбор этих документов, а также их упорядочение и группировка будут приниматься лицами, ответственными за разработку документа, для которых рекомендуется принимать во внимание критерии, изложенные выше.

С подходами и концепциями, представленными здесь, это не было предназначено, чтобы предоставить рецепты, а скорее критерии и общие направления работы, которые могут помочь здравому смыслу людей, которые проектируют и применяют оценки производительности, таким образом, который помогает им принимать стратегические решения. обоснованные, которые способствуют развитию деятельности компании, которую они представляют, и в то же время могут систематически и систематически оценивать управление своей рабочей областью, позволяя им в качестве превентивной меры принимать необходимые меры для постоянного улучшения своей деятельности.

Выводы

1. Правильный дизайн и надлежащее применение оценки эффективности в коммерческой деятельности положительно повлияет на:

Гарантия удовлетворенности внешних и внутренних клиентов, вытекающая из качества услуг и на всех уровнях организации. Иметь полезную и своевременную информацию для всех сотрудников. Снижение количества жалоб и претензий. Использование ресурсов и времени. Лучше обученные и обученные рекламные ролики. Личный и профессиональный рост рекламы и остальной части команды области. Снижение текучести кадров. Уменьшение ошибок и переделка работ. Лучшая рабочая среда для всей команды в этом районе. Улучшение качества услуг. Снижение качественных затрат и в основном некачественных.

2. Благодаря практическому, систематическому и системному применению заповедей, обсуждаемых здесь, и их постоянному совершенствованию на основе полученного опыта можно будет достичь:

Значительное укрепление нашей позиции на рынке, увеличение доли рынка, увеличение объемов продаж, улучшение взаимодействия с внутренними и внешними клиентами, большая зависимость от наших услуг, действительно продуктивная и движущая область работы циклы реактивации экономики путем оптимизации финансовых ресурсов, предоставляемых ей, использования их в прибыльной деятельности для общества в целом.