Оценка эффективности - это процесс, посредством которого оценивается общая производительность сотрудника. Большинство сотрудников запрашивают отзывы о том, как они выполняют свою деятельность, а лица, отвечающие за управление другими сотрудниками, должны оценивать индивидуальную работу, чтобы решить, какие действия предпринять.
Неофициальные оценки, основанные на ежедневной работе, необходимы, но недостаточны. С помощью формальной и систематической системы обратной связи отдел кадров может определять сотрудников, которые соответствуют ожиданиям или превосходят их, а также тех, кто этого не делает. Это также помогает оценить процедуры набора, отбора и ориентации. Даже решения о внутреннем повышении в должности, компенсации и многом другом из отдела кадров зависят от систематической и хорошо документированной информации о сотруднике, имеющейся в наличии.
В дополнение к повышению производительности, многие компании используют эту информацию для определения компенсации, которую они предоставляют. Хорошая система оценки также может выявлять проблемы в информационной системе управления персоналом. Люди, которые плохо работают, могут выявить неправильные процессы отбора, ориентации и обучения, или это может указывать на то, что план работы или внешние проблемы не были учтены во всех аспектах.
Организация не может принять какую-либо систему оценки эффективности. Система должна быть действительной и надежной, эффективной и принятой. Подход должен определять элементы, относящиеся к производительности, измерять их и обеспечивать обратную связь с сотрудниками и отделом кадров.
Как правило, отдел кадров разрабатывает оценки производительности для сотрудников во всех отделах. Эта централизация обусловлена необходимостью унификации процедуры. Хотя отдел кадров может разработать различные подходы для старших руководителей, специалистов, менеджеров, руководителей, сотрудников и работников, им требуется единообразие в каждой категории для полезных результатов. Хотя именно отдел кадров разрабатывает систему оценки, она редко выполняет саму оценку, что в большинстве случаев является работой руководителя работника.
Преимущества оценки производительности
- Повышение эффективности за счет обратной связи. Компенсационные политики: могут помочь определить, кто заслуживает получения повышения. Решения о местоположении: продвижение по службе, переводы и увольнения основаны на прошлых или ожидаемых результатах. Потребности в обучении и развитии: производительность. Недостаточная производительность может указывать на необходимость переподготовки или неиспользованный потенциал. Планирование и развитие карьеры: направляет решения о конкретных возможностях карьерного роста. Неточность информации: недостаточная производительность может указывать на ошибки в информации об анализе должность, планы управления персоналом или любой другой аспект информационной системы отдела кадров.недостаточная производительность может указывать на ошибки в концепции позиции. Внешние проблемы: иногда на производительность влияют внешние факторы, такие как семья, здоровье, финансы и т. д., которые можно выявить в оценках.
Подготовка оценки эффективности
Целью оценки является предоставление точного и достоверного описания того, как сотрудник выполняет должность. Системы оценки должны быть непосредственно связаны с положением и быть практичными и надежными. Они должны иметь полностью проверяемые уровни измерений или стандарты. Под непосредственным отношением к должности понимается, что система квалифицирует только элементы, имеющие жизненно важное значение для достижения успеха в должности. Если оценка не связана с позицией, она недействительна. Оценка понимается как практическая, когда она понимается оценщиками и оценивается. Сложная система может привести к путанице или вызвать подозрение и конфликт.
Стандартизированная система для всей организации очень полезна, потому что она допускает равные и сопоставимые практики.
В некоторых странах с высоким уровнем индустриализации оценки производительности даже стандартизированы для различных отраслей одной отрасли.
Есть элементы, общие для всех подходов к оценке эффективности:
Стандарты производительности:
Оценка требует стандартов эффективности, которые являются параметрами, которые позволяют проводить более объективные измерения. Они возникают непосредственно из анализа работы, который подчеркивает конкретные стандарты производительности посредством анализа работы. Основываясь на обязанностях и задачах в должностной инструкции, аналитик может решить, какие элементы являются важными и должны оцениваться во всех случаях. Когда этой информации не хватает, стандарты могут быть разработаны на основе прямых наблюдений за положением или прямых бесед с непосредственным руководителем.
Измерения производительности:
Это системы квалификации каждой работы. Они должны быть удобными для пользователя, надежными и соответствовать основным элементам, определяющим производительность. Наблюдения за производительностью могут проводиться прямо или косвенно. В целом, косвенные наблюдения (письменные экзамены, симуляции) менее надежны, поскольку они оценивают гипотетические ситуации. Объективные измерения производительности - это те, которые проверяются другими людьми. Как правило, объективные измерения имеют количественный характер. Они основаны на таких аспектах, как количество произведенных единиц, количество дефектных единиц, норма экономии материала, количество проданных в финансовом выражении или любой другой аспект, который может быть выражен математически точным способом. Субъективные измерения - это непроверяемые оценки,что можно считать оценщиком мнений. Когда субъективные измерения также являются косвенными, степень точности падает еще больше.
Субъективные элементы классификатора:
Субъективные измерения производительности могут привести к искажению оценок. Эти искажения могут возникать чаще, когда классификатор не может сохранить свою беспристрастность несколькими способами:
- Личные предубеждения: когда оценщик априори придерживается личного мнения о предварительной оценке, основанного на стереотипах, результат может быть серьезно искажен. Эти действия (хорошие или плохие), скорее всего, будут присутствовать в уме оценщика. Тщательный учет действий сотрудников может помочь уменьшить этот эффект Тенденция к основному измерению: некоторые оценщики склонны избегать очень высоких или очень низких оценок, искажая тем самым свои измерения до среднего. или гало:происходит, когда оценщик квалифицирует сотрудника, предрасположенного к присвоению рейтинга, еще до того, как наблюдать за его работой, на основе сочувствия или антипатии, которые вызывает сотрудник. Популярность многих оценщиков может принимать систематически доброжелательные или систематически строгие отношения.
Методы уменьшения искажений:
Когда необходимо использование субъективных методов измерения эффективности, специалисты по персоналу могут снизить вероятность искажения путем обучения, обратной связи и соответствующего выбора методов оценки.
Методы оценки можно разделить на методы, основанные на характеристиках из прошлого, и методы, основанные на производительности в будущем.
Межкультурные элементы:
Член определенной группы склонен думать, что практики, убеждения, традиции и т. Д. Его собственной группы являются лучшими, а практики и убеждения других групп являются «отсталыми», «чрезмерно шумными» или «опасными». Это явление называется ETNOCENTRISMO, и его можно определить как тенденцию считать, что сами ценности всегда самые лучшие.
У каждого оценщика производительности есть определенные ожидания относительно поведения персонала, которое они должны оценить. Большая часть этих ожиданий основана на культурных элементах.
Методы оценки на основе результатов в прошлом
Методы оценки, основанные на прошлых результатах, имеют то преимущество, что имеют дело с тем, что уже произошло, и могут быть в некоторой степени измерены. Его недостаток заключается в невозможности изменить то, что произошло. Наиболее распространенные методы оценки:
- Оценочные весы: оценщик должен дать субъективную оценку эффективности работы сотрудника по шкале от низкой до высокой. Оценка основана исключительно на мнениях лица, присваивающего рейтинг. Для каждой точки принято присваивать числовые значения, чтобы можно было получить несколько вычислений. Некоторые компании связывают полученную оценку с увеличением заработной платы. Его преимуществами являются простота разработки и простота доставки, оценщики требуют небольшого обучения и могут применяться для больших групп сотрудников. Недостатки многочисленны: в таком субъективном инструменте очень вероятно возникновение непроизвольных искажений; Конкретные аспекты выполнения работы исключены, чтобы иметь возможность оценивать различные задания. Обратная связь также подорвана,Потому что у работника мало возможностей для устранения недостатков или усиления адекватных при проведении такой общей оценки.Контрольный список:требует, чтобы человек, дающий оценку, выбрал предложения, которые описывают работу и характеристики сотрудника. Оценщик обычно является непосредственным руководителем. Независимо от мнения руководителя, отдел кадров присваивает баллы различным пунктам в контрольном списке в соответствии с важностью каждого из них. Результат называется контрольным списком со значениями. Эти значения позволяют количественную оценку. Если в список включено достаточное количество предметов, вы можете предоставить точное описание работы сотрудника. Хотя этот метод практичен и стандартизирован, использование общих утверждений снижает степень его связи с конкретной позицией. Преимуществами являются экономичность, простота администрирования,скудная подготовка, требуемая оценщиками, и их стандартизация. Недостатками являются возможность искажений, неправильное толкование некоторых пунктов и неправильное распределение ценностей отделом кадров, а также невозможность присвоения относительных баллов.Метод принудительного отбора:вынуждает оценщика выбирать наиболее описательную фразу эффективности сотрудника в каждой паре утверждений, которые они находят. Оба выражения часто являются положительными или отрицательными. Иногда оценщик должен выбрать наиболее описательный оператор из групп из 3 или 4 предложений. Независимо от вариантов, специалисты группируют баллы в заранее определенные категории, такие как способность к обучению, производительность, межличностные отношения. Степень эффективности работника в каждом из этих аспектов может быть вычислена путем сложения количества раз, которое каждый аспект выбирается оценщиком. Результаты могут показать области, которые нуждаются в улучшении. Преимущество заключается в уменьшении искажений, вносимых оценщиком,легко наносится и подходит для самых разных позиций. Хотя практические и легко стандартизированные, общие положения, на которых они основаны, могут не иметь конкретного отношения к данной позиции. Это может ограничить его полезность для помощи сотрудникам в улучшении их работы. Сотрудник может воспринимать выбор одного предложения над другим как очень несправедливый.Метод записи критических событий:требует от оценщика вести ежедневный журнал (или компьютерный файл), оценщик записывает наиболее выдающиеся действия (положительные или отрицательные), выполненные оценщиком. Эти действия или события имеют две характеристики: они относятся исключительно к периоду, относящемуся к оценке, и регистрируются только те действия, которые непосредственно относятся к сотруднику, а действия, которые находятся вне его контроля, регистрируются только для объяснения действий, выполняемых оцениваемой стороной. Полезно оставить отзыв сотруднику. Уменьшает эффект искажения недавних событий. Во многом его эффективность зависит от записей, которые ведет оценщик. Некоторые руководители начинают с детальной записи некоторых инцидентов, но позже уровень записи падаетпока не приблизится дата оценки, добавятся новые наблюдения. Когда это происходит, эффект искажения последних событий представлен. Даже когда руководитель записывает все события, работник может считать, что отрицательный эффект неправильного действия слишком длительный.Поведенческие рейтинговые шкалы: они используют систему сравнения производительности сотрудников с определенными специфическими поведенческими параметрами. Целью является уменьшение элементов искажения и субъективности. Объективные параметры определяются из описаний приемлемой производительности и недопустимой производительности, полученных от проектировщиков, других сотрудников и руководителя. Серьезным ограничением метода является то, что метод может предусматривать только ограниченное количество поведенческих элементов для обеспечения его эффективности и практического применения. Большинство супервайзеров не ведут учет в актуальном состоянии, что снижает эффективность этого подхода. Метод проверки поля:Квалифицированный представитель персонала участвует в оценке, которую руководители назначают каждому сотруднику. Представитель отдела кадров запрашивает информацию о работе сотрудника у непосредственного руководителя. Затем эксперт готовит оценку на основе этой информации. Оценка отправляется руководителю для проверки, направления и обсуждения сначала с экспертом по персоналу, а затем с сотрудником. Окончательный результат передается специалисту по персоналу, который записывает баллы и выводы. Привлечение квалифицированного персонала позволяет повысить надежность и сопоставимость, но увеличение стоимости, вероятно, сделает этот метод дорогим и непрактичным.Вариант используется в позициях, где оценка эффективности может быть основана на проверке знаний и навыков. Эксперты из технической области, а также из отдела кадров. Экзамены могут быть разных типов, и чтобы быть полезными, они должны быть надежными и подтвержденными.
Методы групповой оценки
Подходы групповой оценки можно разделить на несколько методов, которые имеют общую характеристику: они основаны на сравнении эффективности работы сотрудника и его коллег. Эти оценки, как правило, проводятся руководителем. Они очень полезны для принятия решений об увеличении заработной платы, поощрениях и поощрениях, основанных на заслугах, потому что они позволяют сотрудникам быть лучшими в худшем. Часто эти сравнительные результаты не разглашаются работнику. Есть два важных момента, которые поддерживают использование этих методов: сравнения всегда проводятся в организации, и эти методы более надежны для работника. Надежность гарантируется самим процессом оценки, а не внешними правилами и политиками.
- Метод категоризации: он позволяет оценщику ранжировать своих сотрудников по шкале от лучшего к худшему. В общем, известно, что некоторые сотрудники превосходят других, но нелегко определить, сколько. Этот метод может быть искажен личными склонностями и недавними событиями, хотя могут участвовать два или более оценщиков. Его преимуществом является простота администрирования и объяснения. Метод принудительного распространения:Каждого оценщика просят разместить своих сотрудников в разных классификациях. Как правило, определенная пропорция должна быть размещена в каждой категории. Относительные различия между работниками не указаны, но в этом методе устраняются искажения тенденции к центральному измерению, а также чрезмерная строгость или терпимость. Так как метод требует, чтобы некоторые сотрудники получали низкие оценки, некоторые могут чувствовать себя несправедливо оцененными. Вариант - метод распределения баллов (когда оценщик должен присудить баллы своим подчиненным). Парный метод сравнения:Оценщик должен сравнить каждого сотрудника со всеми оцененными в той же группе. Основой сравнения обычно является общая производительность. Количество раз, когда работник считается превосходящим другого, может быть добавлено, чтобы составить индекс. Хотя этот метод подвержен искажению, вызванному личными факторами и недавними событиями, этот метод преодолевает трудности, связанные с центральной тенденцией измерения, а также чрезмерной добротой или серьезностью.
Методы оценки, основанные на будущих результатах
Они сосредотачиваются на будущих результатах, оценивая потенциал сотрудника или устанавливая цели производительности.
- Самооценка: взятие сотрудников для проведения самооценки может быть очень полезным методом, когда целью является поощрение индивидуального развития. Защитные отношения встречаются гораздо реже. Когда самооценки используются для определения областей для улучшения, они могут быть очень полезны при определении будущих личных целей. Наиболее важный аспект самооценки заключается в участии сотрудников и их приверженности процессу улучшения. Управление по целям:Дело в том, что и руководитель, и сотрудник совместно устанавливают желаемые цели эффективности. В идеале эти цели должны устанавливаться по взаимному согласию и быть объективно измеримыми. Сотрудники могут быть более мотивированы для достижения целей, участвуя в их разработке, поскольку они могут измерять свой прогресс и периодически вносить коррективы, чтобы обеспечить их достижение. Однако для внесения этих корректировок сотруднику необходимо периодически получать обратную связь. Сотрудники получают мотивационную выгоду от конкретной цели. Цели также помогают сотруднику и руководителю прокомментировать конкретные потребности развития сотрудников.Трудности основаны на том, что иногда цели слишком амбициозны, а иногда они не достигают цели. Кроме того, цели, скорее всего, будут сосредоточены исключительно на количестве, поскольку качество более сложно измерить. Когда сотрудники и руководители рассматривают цели, которые измеряются субъективными значениями, необходима особая осторожность, чтобы гарантировать отсутствие искажающих факторов, которые могут повлиять на оценку.Психологические оценки: когда психологи используются для оценок, их основной функцией является оценка потенциала человека, а не его предыдущей работы. Оценка состоит из подробных интервью, психологических тестов, бесед с руководителями и проверки других оценок. Затем психолог готовит оценку интеллектуальных, эмоциональных, мотивационных и других характеристик, которые могут позволить прогнозировать будущие результаты. Работа психолога может быть использована по определенному аспекту или может быть глобальной оценкой будущего потенциала. На основании этих оценок могут быть приняты решения о местоположении и развитии. Поскольку эта процедура медленная и дорогая, она обычно предназначена для ярких молодых менеджеров.Методы оценочного центра:они представляют собой стандартизированную форму оценки сотрудников, основанную на нескольких видах оценки и нескольких оценщиках. Этот метод обычно используется для групп управления среднего уровня, которые показывают большой потенциал для будущего развития. Зачастую потенциальные сотрудники доставляются в специализированный центр и проходят индивидуальную оценку. Затем выбирается особенно подходящая группа для прохождения углубленного собеседования, психологических экзаменов, личного ознакомительного изучения, вовлечения их в круглые столы и имитационные упражнения с реальными условиями труда, действия, в которых они квалифицируются группа оценщиков. Вердикты разных оценщиков усредняются для получения объективных результатов.Этот метод дорог с точки зрения времени и денег. Это также требует отделения персонала, который подвергается оценке, от их обязанностей. Результаты могут быть очень полезны для содействия процессу разработки управления и решениям о местоположении.
Последствия процесса оценки
Как дизайн системы оценки, так и ее процедуры обычно находятся в ведении отдела кадров. Если цель состоит в том, чтобы оценить результаты в прошлом и присудить награды, сравнительные подходы, вероятно, предпочтительнее. Другие методы могут использоваться для оценки прошлых результатов, если основной функцией системы является предоставление обратной связи.
Методы оценки, ориентированные на будущее, могут фокусироваться на конкретных целях. Центры самооценки или оценки могут предложить определение конкретных аспектов, которые могут быть улучшены или служить инструментами внутреннего продвижения. Используемый подход должен использоваться линейными руководителями.
Системы оценки, в которых участвуют менеджеры и супервизоры, более широко распространены. Участие повышает интерес и понимание.
Обучение оценщиков:
Независимо от того, какой метод выбран, оценщикам необходимо знание системы и ее цели.
Две существенные проблемы - это понимание оценщиком выполняемого процесса и его соответствие принятой системе. Некоторые отделы кадров предоставляют оценщикам руководство, в котором подробно описываются текущие методы и политики.
Многие компании пересматривают свои уровни компенсации два раза в год, прежде чем предоставлять полугодовые повышения. Другие проводят единую ежегодную оценку, которая может совпадать с годовщиной вступления работника в организацию.
Оценочные интервью:
Это сеансы оценки эффективности, которые предоставляют сотрудникам обратную связь о прошлых результатах и будущем потенциале. Оценщик может предоставить эту обратную связь с помощью нескольких методов: убеждение (используется с молодыми сотрудниками, анализирует последние результаты и пытается убедить сотрудника действовать определенным образом), диалог (сотрудник поощряется Чтобы выразить свои защитные реакции, оправдания, жалобы, предлагается преодолеть эти реакции путем предоставления рекомендаций по способам достижения более высоких результатов) и решения проблем (выявить трудности, которые могут мешать работе сотрудников, оттуда эти проблемы решаются путем обучения, советов или переезда).
Подчеркивая желательные аспекты эффективности работы сотрудников, оценщик в состоянии обеспечить новую и обновленную уверенность в своей способности достичь своих целей. Этот позитивный подход также дает сотруднику возможность получить общее представление о сильных и слабых сторонах их работы.
Сессия по оценке эффективности завершается тем, что основное внимание уделяется действиям, которые сотрудник может предпринять для улучшения областей, в которых их производительность не является удовлетворительной. Оценочное интервью предоставляет сотрудникам обратную связь, непосредственно связанную с их работой.
Отзывы об управлении персоналом и роли персонала
Процесс оценки эффективности предоставляет важную информацию о том, как человеческие ресурсы организации управляются.
Оценка эффективности служит показателем качества работы отдела кадров. Если процесс оценки показывает, что в организации часто происходят низкоэффективные работы, многие сотрудники будут исключены из планов продвижения и перевода, процент проблем с персоналом будет высоким, и в целом уровень динамичности всей организации будет низким. бизнес.
Высокий уровень сотрудников, которые не работают должным образом, может указывать на наличие ошибок в различных аспектах управления персоналом.
______________
В качестве дополнения мы предлагаем следующую видео-конференцию профессора Альмудены Гарсии из Школы бизнеса и менеджмента, на которой рассматривается вопрос оценки эффективности как существенной части организации человеческих ресурсов и рассматриваются следующие аспекты: концепция, шаги, чтобы сделать это, преимущества выполнения, общие проблемы при выполнении, методы оценки, интервью оценки и что делать, когда оценки не являются положительными, среди других.
Скачать оригинальный файл
