Понизить уровень запасов легко, сложная часть - держать их на низком уровне и не влиять на обслуживание.
Без сомнения, один из наиболее актуальных факторов для организаций сегодня связан с их уровнем запасов. Зачем? Потому что в них, пожалуй, одна из крупнейших инвестиций, которые компания имеет. Товарно-материальные запасы - это все равно, что иметь деньги в банке, поскольку в нем есть наличные деньги, монеты, счета, финансовые потоки, а на складах или в распределительных центрах у вас есть те же деньги, только переведенные в товары уже куплено или изготовлено.
По своему профессиональному опыту мне приходилось сотрудничать с компаниями, которые в первую очередь просят меня снизить уровень запасов, не снижая текущий уровень обслуживания и, наоборот, повышая этот уровень обслуживания. Это может быть достигнуто? Определенно да.
От чего это зависит? От планирования, организации и приверженности, которые каждый из участников компании приобретает и выполняет синхронно и с общей целью.
Я перечисляю четыре стратегии (без учета этого порядка важности), которые я применил и которые помогли мне достичь такого уровня обслуживания и инвестиций в запасы.
Первое. Это связано с «прогнозом» или прогнозом продаж. Насколько настойчивы ваши прогнозы? Конечно, с вами, как со мной, случается так, что они предсказывают 100 единиц продажи и в итоге продают 200 или ничего не продают, с другой стороны, в сочетании продуктов, которые они заканчивают тем, что продают обещанный объем (так как квота продаж должна быть достигнута) но в смеси они продают одни продукты больше, а другие меньше.
Этот эффект оказывает особое влияние на запасы, поскольку те товары, которые прогнозируются и не продаются, увеличивают уровень запасов, а те, которые перепроданы, уменьшают его, но влияют на уровень обслуживания. Итак, здесь первый шаг - измерить точность прогноза, чтобы определить уровень уверенности в себе и сосредоточиться на тех продуктах или линейках продуктов, которые существенно влияют как на уровень запасов, так и на уровень обслуживания. Итак, первая стратегия состоит в том, чтобы делать прогнозы истинными инструментами прогнозирования рыночного спроса, чтобы перемещать запасы в соответствии с этим спросом.
Второе. Это связано с самими запасами. Какова ваша политика инвентаризации? В организации, с которой я сотрудничал, я наткнулся на политику инвентаризации на 30 дней. Зачем? Потому что кто-то в какой-то момент в истории организации решил и остался как часть культуры и процесса. Если есть товары, которые постоянно продаются, имеют постоянный спрос и ваш поставщик дает вам 8 дней на доставку, зачем экономить 30 дней на складе? Вы несете ненужные финансовые затраты. На кривой зрелости продукта (базовый урок маркетинга) вы заметите, что есть новые продукты, продукты в росте, зрелые продукты и продукты в спаде или выпуске.
Вы НЕ МОЖЕТЕ устанавливать одинаковую политику инвентаризации для всех продуктов, с одной стороны, запуск нового продукта будет иметь очень неустойчивое поведение спроса, зрелый будет очень стабильным, а выход будет иметь тенденцию к снижению, Представьте себе, что эти последние продукты настаивают на сохранении запасов в течение 30 дней! Они окажутся устаревшими и станут идеальными кандидатами на аукционы с последующими финансовыми потерями. По этой причине вторая стратегия должна быть ориентирована на политику инвентаризации, уделяя особое внимание уровням и колебаниям спроса.
Жизненный цикл продукции.
Третий, Это сосредоточено на запасах по всей цепочке поставок. Отделы компании очень часто "защищают" себя от колебаний спроса. Если эта история вам знакома, это может быть совпадением, поскольку она является продуктом моего воображения. Тот, кто производит товары для вас, поскольку он находит колебания в своем спросе и не хочет потерять вас как покупателя, защищает себя несколькими дополнительными днями запасов, вы как владелец планирования запасов, как и та же история, что и ваш поставщик, вы добавляете другие дней до инвентаризации, и в то же время, как у удаленных складов, вы не верите в данные, потому что, по вашему мнению, они делают? очевидно нет? И, наконец, как ваш оптовый покупатель или дистрибьютор, вы не хотите пропустить конечного потребителя, почему бы и нет? это также увеличивает инвентарные дни на вашем складе.Результат? Как вы уже догадались, чрезмерное наращивание запасов по всей цепочке поставок. Моя рекомендация в отношении третьей стратегии состоит в том, чтобы отобразить весь процесс, количественно оценить уровни по всей цепочке и принять меры на основе этой информации, с помощью которой вы помогаете клиенту снизить свои уровни запасов, завоевать доверие и остаться на рынке, потому что вы Вы видите себя ответственным поставщиком, который добавляет стоимость в цепочку поставок, и вы переходите от поставщика к поставщику, и это имеет большое значение, и наконец.Этим вы помогаете клиенту снизить уровень своих запасов, вы получаете доверие и постоянство на рынке, потому что вы видите себя в качестве ответственного поставщика, который добавляет стоимость в цепочку поставок, и вы переходите от поставщика к поставщику, что имеет большое значение, и В заключение.Этим вы помогаете клиенту снизить уровень своих запасов, вы получаете авторитет и постоянство на рынке, потому что вы видите себя в качестве ответственного поставщика, который добавляет стоимость в цепочку поставок и вы переходите от поставщика к поставщику, что имеет большое значение, и В заключение.
Четвертый.Есть плановая система снабжения. Когда вы сталкиваетесь с проблемой предложения спроса, обычно можно найти колебания, которые он представляет в течение определенного периода времени, статистически важно рассчитать, как спрос добавляет с течением времени, то есть, если у нас есть Горизонт планирования месяца, необходимо, по крайней мере, статистически знать, как спрос падает неделя за неделей, например, если в первую неделю падает 30% спроса, необходимо, по крайней мере, иметь количество первого дня недели сидя эквивалентно спросу того периода, если второе и третье составляют 15% в каждом, хорошо, действуйте в этом теноре, и в течение четвертой недели, которую мы знаем, что оставшиеся 40% прибывают, гарантируют, что этот уровень запасов сидит в магазине. Таким образом, в течение месяца,Вы не несете общую стоимость инвентаря, вам удается увеличить его количество кругов, и финансист обязательно поблагодарит вас. Эту четвертую стратегию немного сложнее реализовать, поскольку она связана со статистическим анализом спроса, но ее также невозможно достичь, достаточно иметь надежные записи и программу Excel (которая, насколько я знаю, не дает сбоев во время делать сложение и вычитание).
Объедините эти четыре стратегии, количественно определите данные, проведите исторический анализ, пригласите всех участников цепочки принять активное и активное участие в этой задаче, и вы увидите, как за короткое время вы не только снизите свой уровень запасов, но и увеличите свой Уровень обслуживания. Я сделал это, и это сработало, мы упали с 90 дней среднего запаса до 30 дней, а уровень обслуживания вырос с 80% до 98%.
Поверьте, в этом нет никаких невозможностей, это вопрос отношения, приверженности и большого-большого-большого анализа данных, и вычистите ваши старые статистические и вероятностные книги, потому что вы собираетесь использовать их снова.
Я желаю вам удачи, и я приглашаю вас посетить www.cadenadesuministro.com.mx, чтобы узнать больше стратегий, применимых к цепочке поставок.
