Каждая компания, которая имеет достаточную ясность относительно условий, с которыми сталкивается рынок сегодня, поняла, что динамика, поддерживающая производственную деятельность, основана на адекватном управлении отношениями, установленными со всеми агентами, присутствующими на рынке.
Таким образом, видение, которое руководители и лидеры организаций приобрели в этом новом контексте, привело к пониманию и оценке отношений, установленных с клиентами и различными категориями маркетологов, для выбора наиболее подходящих стратегий на основе удержание, лояльность и расширение прав и возможностей этого типа покупателей.
Однако эта новая перспектива была преодолена в той степени, в которой стало известно, что компания может рассчитывать на поддержку экономических агентов, которые до этого были недооценены в своей функциональности и ответственности перед клиентами: поставщиками.
Такие понятия, как «развитие поставщиков» и другие с аналогичным подтекстом, отражают новую динамику этих отношений, установленных между поставщиками и компаниями, помимо тех соглашений, которые влияют на стандарты качества продукции или их структуру затрат. находиться в интегрированном комплексе действий и мер, которые, стимулируя потребление, стимулируют производство, в серии событий, которые приносят пользу всей производственной цепочке и экономике в целом.
В этот момент, когда организации эффективно и в полной мере осуществили свое взаимодействие с клиентами и поставщиками, та же инерция установленных и консолидированных отношений приводит к появлению третьего цикла взаимодействия компании с ее среда: формирование благоприятного общественного мнения, подкрепленного параметрами социального управления и гражданской ответственности, которые дополняют сферу интеграции бизнеса, гарантируя его рост, консолидацию и постоянство, в соответствии со сферой, в которой он осуществляет свою производственную и коммерческую деятельность.
Тем не менее, несмотря на очевидные преимущества выполнения перечисленных выше этапов, предприниматели сталкиваются с различными трудностями и неудобствами, которые не позволяют им либо осознать проблему, либо разработать и реализовать стратегические программы, направленные на эффективное управление отношениями с компонентами структуры рынка: потребителями или пользователями, конкуренцией, маркетологами, производственным сектором и поставщиками.
Таким образом, существуют различные стадии понимания проблемы, которые могут варьироваться от абсолютного пренебрежения к этому руководству до компаний с высоким уровнем приверженности и эволюции в нем, что является распространенным явлением, характеризующим видение высшего руководства разница между одним экземпляром за другим, за исключением возможных ограничений ресурсов, характеристик производственной деятельности или факторов, связанных с организационной средой.
На этом этапе при рассмотрении причин, по которым не было предпринято никаких конкретных действий для разработки или укрепления соответствующих стратегий, обнаруживается, что многие компании направляют свои усилия и ресурсы на строго коммерческие мероприятия, не вовлекая другие аспекты, которые Они могут добиться большого воздействия и памяти перед различными типами внешних клиентов.
Многие организации недостаточно оценивают окупаемость вложенных инвестиций и считают любую деятельность по удержанию и лояльности ненужными расходами, что является серьезным препятствием для реализации этих стратегий.
Аналогичным образом, значительное количество компаний не осуществляют никакой деятельности такого рода, либо потому, что у них нет технических и финансовых кадровых ресурсов, либо из-за отсутствия стратегов, обладающих достаточными знаниями и опытом в отношении наилучшего способа предложить и операционализировать форматы маркетинга отношений.
Еще одно открытие, которое делается при изучении мер, принимаемых различными организациями, заключается в том, что реализуются некоторые дискретные, изолированные и разрозненные действия, которые, как правило, предпринимаются различными членами коммерческих групп и происхождение которых восходит к совместным положениям, с которыми приходится сталкиваться. некоторый тип непредвиденных обстоятельств, связанных с падением показателей или увеличением количества жалоб и опасений, которые могут возникнуть у потребителей или общественного мнения в отношении конкретной ситуации.
По ряду указанных выше причин становится очевидным, что компании не уделяют достаточного внимания управлению отношениями с внешними клиентами или считают, что удовлетворены несколькими мерами, принятыми в этом отношении, не осознавая Учет огромного потенциала и широких преимуществ, о которых сообщают постоянные и продуктивные клиенты, для компании с благоприятным имиджем на рынке.
Обязательный вопрос возникает относительно того, что нужно сделать, чтобы правильно направить компанию и достичь прибыльных и долгосрочных последствий, на которые можно ответить, проанализировав следующие параметры:
1. Программы лояльности должны иметь четкую и решительную поддержку и приверженность высшего руководства в ряде мер и руководящих принципов, которые должны быть отражены в стратегическом направлении организации и которые влекут за собой принятие необходимых руководящих принципов, гарантирующих адекватный ответ на удовлетворение потребностей и ожиданий внешних клиентов, объединяя все области управления вокруг этой общей цели.
2. Каждая программа, определяемая компанией, должна соответствовать характеру клиентов, которых она обслуживает, типу товаров или услуг, с которыми она выходит на рынок, среде, в которой осуществляется ее деятельность, географическому охвату, который она охватывает, и, в Наконец, все те элементы, которые делают его уникальным и определяют его «индивидуальность» с точки зрения клиентов и общественного мнения в целом.
Генерация стратегий и режим их работы должны быть процессом с широким участием, который связывает как внутренних, так и внешних клиентов, чтобы структурировать действительно привлекательные действия, которые вызывают и стимулируют различные категории потребителей или пользователей и другую целевую группу населения., 3. Важной предпосылкой для любого проекта, структурированного в соответствии с внешними клиентами, является подготовка, мотивация и стимулирование менеджеров и должностных лиц для обеспечения наилучшего ответа на все требования, предъявляемые к действиям лояльности.
4. Гарантия успеха планов лояльности также связана с модульностью этапов, которые могут быть реализованы в организации, в течение периодов времени, определяемых ответом, предоставленным клиентами, так что в соответствии с достигнутым эффектом, он может перейти к следующему запланированному этапу, который минимизирует риск установки сложной структуры, которая не гарантирует прибыльность инвестиций, и, одновременно, могут быть внесены необходимые корректировки настроить схему работы.
5. Предложение должно быть достаточно гибким по своему формату и щедрым по своим результатам, чтобы обеспечить значительный рост, связанный с клиентской базой, которая повышает его покупательскую способность, благодаря чему повышается процент участия на рынке. Это вытесняет конкуренцию и создает сильный и трансцендентный корпоративный имидж.
Затем можно было бы установить корпоративную цель, которая вполне может быть выражена следующим образом: «разработать и внедрить стратегический план сохранения, лояльности и расширения прав и возможностей взаимоотношений с внешними клиентами в соответствии со стратегическим направлением деятельности компании, формулируя все области управления, способствующие удовлетворению потребностей и ожиданий этих клиентов, соответствуют потребителям или пользователям, маркетологам, поставщикам или общественному мнению ».
Как только эта стратегическая ясность достигнута, становится легче начать согласование различных действий и мер, которые могут быть реализованы и которые всегда будут иметь поддержку инструментов прямого маркетинга, чтобы общаться в интерактивном режиме с определенными группами клиентов, подчиняясь критериям, которые они признают, что каждый сегмент будет подходить дифференцированно.
Согласно этому сценарию, компания может объединять и чередовать кампании телемаркетинга, телеконсультации, прямую почтовую рассылку, веб-маркетинг, электронную почту и т. Д., Чтобы продемонстрировать в различные моменты совместной работы с клиентами, а также связать их с социальными, культурными и развлекательными программами, которые быть структурированным с четким намерением поддерживать динамичное общение, помимо сообщений, передаваемых в рекламных и рекламных кампаниях, и на языке, установленном коммерческими командами, что обеспечивает поддержку и актуальность для создания возможных клубов лояльности.
Как вы заметили, абсолютный приоритет должен быть отдан этапу стратегического проектирования программ, с тем чтобы их работа и реализация выражались в оптимальном использовании, всегда скудных, технических и финансовых людских ресурсов, это будет гарантировать жизнеспособность предпринятых усилий.
Наконец, для всех должно быть ясно, что организация, которая не осведомлена о том, как развивается поведение ее внешних клиентов и восприятие, которое она генерирует на рынке, начнет чувствовать устаревание программ, которые требуют постоянного обновления и изменить, чтобы конкурентно адаптироваться к среде, на которую вы хотите повлиять, и таким образом обеспечить соответствие корпоративным достижениям в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
