Эта статья направлена на то, чтобы направлять людей, которые несут определенную ответственность в коммерческой сфере, вокруг всех тех аспектов, которые необходимо учитывать при разработке маркетинговых стратегий, соответствующих целям конкурентоспособности, прибыльности, роста и позиционирования, ожидаемых организация.
задача
Рынок, который сталкивается с силой все более сильных конкурентов, и экономические и социальные условия, которые не всегда являются наиболее благоприятными, и где выживут только те компании, которые готовы принять коммерческий вызов, который ставят эти новые условия.
Первый шаг: знание компании
В процессе отбора, который привел к принятию на себя той ответственности, которую мы несем сегодня, совершенно очевидно, что личный, академический и профессиональный профиль каждого из нас был принят во внимание в той мере, в какой наши знания, навыки и отношение ведут к серия конкретных результатов:
- Добиться прибыльности компании Показать индикаторы организационного роста Получить должное признание и позиционирование И, очевидно, достичь высокого уровня конкурентоспособности
Эти результаты, которые происходят только в рыночной среде, приводят к признанию коммерческого управления в качестве оси деятельности компании и приводят к тому, что другие области управления поворачиваются в соответствии со всеми аспектами, связанными с маркетингом.
Таким образом, все, что производится, товары или услуги, должно быть запрограммировано в соответствии с потребностями и ожиданиями потребителей или пользователей, в объемах и с характеристиками, которые «маркетинг» определил, и что «продажи» могут быть в рынок.
Аналогичным образом, финансовое и административное управление будет зависеть от требований рынка, как и все действия, связанные с управлением человеческими талантами, в настоящее время в рамках подхода, который подчеркивает организационную структуру, основанную на клиенте, «клиентеринг» всех видение компании.
Этот ряд соображений подразумевает наличие в качестве отправной точки внутреннего и внешнего ситуационного анализа организации, учитывая, что в нем сначала должна быть зарегистрирована серия корректировок, чтобы достичь способности реагирования, которую подразумевают различные потребности и ожидания рынка.
Второй шаг: знание и анализ клиентов
Когда организация готова принять вызовы рынка, начинается процесс распознавания клиентов, начиная с нынешних или нынешних клиентов, с целью удержания как можно большего их числа в поисках « лояльности » с помощью инструментов. реляционного маркетинга, расставляя приоритеты для клиентов «парето», которые есть у компании, но не пренебрегая клиентами, которые генерируют наименьшие объемы и частоты выставления счетов.
С этой целью также ищется потенциал покупательной способности этой группы клиентов на основе предложения максимально возможного количества товаров или услуг, включенных в портфель продуктов, которые еще не были приобретены по различным причинам.
Эта группа клиентов допускает некоторый рост различных показателей продаж, но ограничивается их количеством и покупательной способностью, поэтому используется вторая и более важная группа клиентов: потенциальные клиенты. Именно с ними компания начинает видеть реальные уровни роста по всем своим показателям, и ее завоевание предполагает предварительную работу по выявлению, классификации и анализу ее характеристик, привычек потребления, покупательских привычек и т. Д. в зависимости от того, являются ли они физическими или юридическими лицами.
На данном этапе знание о потребностях и ожиданиях нынешних клиентов будет способствовать пониманию потребностей и ожиданий потенциальных клиентов, для которых будут структурированы различные «персонализированные» стратегии, основанные на методах индивидуального маркетинга. маркетинг базы данных и все действия и интегрированные инструменты прямого маркетинга, то есть телемаркетинг, прямая почтовая рассылка и использование Интернета.
Конечно, в этом процессе мы также будем добиваться повторного покушения на тех клиентов, которые были потеряны из-за различных обстоятельств и которые позволят нам определить, в конечном счете, причины их временного или окончательного изъятия, чтобы принять соответствующие корректирующие меры.,
Здесь важно подчеркнуть, что построение, классификация, анализ и постоянное обновление баз данных наших клиентов являются жизненно важным инструментом при объединении любой стратегии маркетинга, продаж и обслуживания клиентов, а также те, которые соответствуют портфелю и логистике, полученные из коммерческого соглашения.
Шаг третий: определение сегментов Target Micro
Учитывая, что нашими клиентами могут быть юридические или физические лица и что эти характеристики охватывают ряд физических и юридических лиц, необходимо проводить процессы микросегментации, то есть процессы отбора и гомогенизации сегментов населения, характеристики которых и поведение похожи.
Для этого процесса необходимо сначала установить «идеальную» целевую группу населения, то есть ту, которая будет иметь приоритет при управлении маркетинговыми стратегиями, которая будет выбираться на основе выборочных критериев, связанных с гомогенизирующими факторами, в соответствии с статус юридического или физического лица.
Таким образом, для физических лиц такими критериями будут пол, возраст, семейное положение, состав семьи, образование, уровень дохода, географическое положение, среди прочего, которые представляют собой параметры, позволяющие дифференцировать поведение, отношение и мнения каждого конкретного сегмента, облегчая нам их описание и анализ.
Что касается процесса микросегментации для юридических лиц, существуют такие критерии, как: состав капитала, экономическая деятельность, производственный сектор, производственный подсектор, географическое положение и т. Д.
В каждом случае микросегментация облегчает идентификацию основных характеристик каждого микросегмента, а также возможность определения источников информации для создания первичной базы данных и возможности не только указать целевую группу, но и количественно определить Того же самого.
Шаг четвертый: какую информацию я должен знать о рынке?
Хотя верно то, что указание микросегментов помогает при первом подходе узнать их характеристики, необходимо провести исследование рынка, на котором они погружены.
Это исследование подходит к ряду вопросов, которые должны быть решены маркетологом и развитие которых является центральным объектом нашей деятельности.
Первый вопрос, который возникает, соответствует: какую информацию я должен знать о рынке? и чей ответ заставляет нас знать структуру рынка.
При ответе на вопрос первый ответ, который появляется, соответствует необходимости и важности знания наших потенциальных клиентов, потребителей или пользователей товаров и / или услуг, предлагаемых компанией.
Второй ответ сразу же указывает на конкуренцию как еще один определяющий фактор в структуре рынка, предполагающий не только прямую конкуренцию, но и косвенных конкурентов, которые, будучи взаимосвязанными с другими элементами структуры, определяют, каким образом давайте предположим, рыночные условия.
Помимо вышесказанного, появляются маркетологи, посредники или дистрибьюторы, с которыми будет создаваться дистрибьюторская сеть.
Одновременно появляются поставщики, которые играют важную роль в определении качества наших продуктов, а также их структуры затрат и цен.
И последнее, но не менее важное, упоминаются условия производственного сектора, уступая место всем «макро» анализам, которые характеризуют каждый конкретный экономический и производственный сектор.
Таким образом, знания потребителей или пользователей, конкуренции, маркетологов, поставщиков и условий производственного сектора будут теми элементами, которые мы должны знать достаточно, чтобы иметь возможность определять маркетинговые стратегии, которые так нас интересуют.
Тем не менее, важно подчеркнуть, что структурные характеристики рынка подразумевают невозможность изменения найденных условий, оставляя единственную возможность адаптироваться к ним наилучшим образом.
Шаг пятый: Как мне получить необходимую информацию о рынке?
Совершенно очевидно, что проанализировав, сколько информации мы имеем о структуре рынка, мы обнаружили, что большая часть его неизвестна, или что она устарела, или что по какой-то причине она недостаточна и ненадежна.
Учитывая эту перспективу, необходимо провести исследование рассматриваемого рынка, чтобы завершить всю необходимую нам информацию.
Учитывая эту дилемму, первая задача, которую необходимо решить после определения центральной цели исследования, будет соответствовать изучению документальных источников, то есть всего, что написано на темы, соответствующие предмету, который нас интересует.
Первый источник, к которому следует обратиться, соответствует внутренним документальным источникам, в которых собрана вся информация, связанная со статистикой, финансовыми отчетами, протоколами, документами, отчетами, планами и институциональными проектами, и, вкратце, всеми возможными данными внутри компании.
На основе предыдущего шага будет упрощена консультация с внешними документальными источниками, что в силу их профсоюзного характера позволит нам расширить информационный ландшафт на рынке, на котором мы работаем.
Во внешние документальные источники также включены все публикации, статьи, эссе, расследования и т. Д., Опубликованные в книгах, журналах, газетах и других печатных материалах, с особым акцентом на всю информацию, доступ к которой можно получить в Интернете.
Как только предыдущая задача будет исчерпана, может возникнуть необходимость обратиться к прямым источникам, которые будут консультироваться с разными людьми, в качестве потребителей или пользователей, конкурентов, маркетологов, поставщиков или экспертов по данному вопросу.
Для этого могут использоваться различные методы консультаций, с акцентом на количественные исследования или, например, прямое наблюдение, неформальное интервью, официальное интервью, дистанционная консультация, прямая почтовая рассылка, почтовая рассылка по факсу, почтовая рассылка Интернет, прямые опросы, панели и т. д.
В более продвинутом процессе вы также можете прибегнуть к качественным методам, используя подробные интервью, фокус-группы, проективные методы и т. Д. это потребует присутствия экспертов-аналитиков по поведению и психологии потребителей.
Короче говоря, и независимо от механизма сбора информации, необходимо будет прибегнуть к статистическим инструментам для определения размеров выборки и процессов выборки, которые гарантируют надежность исследований, признавая, что они могут быть выполнены на основе опросов общественного мнения. до проведения переписей по мере необходимости и в соответствии с оперативными возможностями компании.
Здесь важно указать, что все собранные данные должны быть задокументированы для обеспечения системы маркетинговой информации, которая будет централизовать расширенный анализ, а также документальную поддержку, собранную и встроенную в процесс расследования.
Шаг шестой: что мне делать с собранной информацией?
Информация, собранная в ходе исследования рынка, позволяет составить карту анализа структуры рынка.
Это означает, что на данном этапе процесса у нас уже есть достаточно информации о рыночных условиях, с которыми сталкиваются микро сегменты, которые мы заинтересованы в завоевании, тогда следующий шаг будет соответствовать тому, что делать, благодаря достигнутой ясности.
Ответ состоит в том, чтобы определить подход, который мы собираемся применить к маркетинговым стратегиям, расставив приоритеты в стратегиях, которые сделают нас более конкурентоспособными, но, прежде всего, в конфигурации стратегических единиц, которые будут составлять ось всех действий. Маркетинг и продажи внутри организации и в зависимости от внешнего клиента.
В этом смысле ничто не может быть оставлено на волю случая. Все должно быть запрограммировано в соответствии с рекомендациями маркетинговых переменных.
Таким образом, что касается переменной продукта, определяется портфель услуг, которые будут предлагаться конкретному сегменту.
Из переменной цены следует рост цены, понимаемый как дифференцированный ценовой диапазон в ответ на платежеспособность и ожидания клиентов.
План рекламы и продвижения зависит от рекламной переменной, а также будет дифференцироваться от сегмента к сегменту, как это будет происходить с распределительной сетью, связанной с переменной площадью.
В этот момент появляются две жизненно важные стратегии, которые заслуживают особого внимания: стратегии обслуживания клиентов и внутренние процессы квалификации клиентов.
Сегодня обслуживание клиентов стало главным конкурентным аргументом, учитывая, что внимание, советы и дополнительные преимущества в маркетинговых процессах составляют ряд сравнительных преимуществ и конкурентных преимуществ, с которыми мы отвечаем к кампаниям конкуренции, генерирующим некоторую дифференциальную добавленную стоимость, которая заставляет нас выбирать и отдавать предпочтение потребителям.
Понятно, что в этой конкурентной игре внутренний клиент играет ведущую роль, что приводит к тому, что внешние клиенты остаются довольными и мотивированными, оставаясь верными нашей организации.
Следовательно, все усилия, предпринимаемые для создания мотивированной, обученной и стимулированной рабочей группы для обеспечения наилучшего отклика клиентов, представляют собой преднамеренные действия, которые являются частью маркетинговых стратегий, определяющих компанию., Наряду с определенными стратегиями, появляется ряд вспомогательных технологий, одинаково важных и ориентирующих свою деятельность на три важных направления: продажи, коммерческие выставки и мерчендайзинг, а также интегрированный прямой маркетинг.
Эти восемь (8) компонентов маркетинговой стратегии должны появляться в той или иной форме и во всей их полноте при структурировании стратегических бизнес-единиц.
Эти подразделения создаются путем определения конкретных маркетинговых стратегий для каждого микро сегмента на основе критериев, которые признают, что каждый из них имеет различное поведение и ожидания, даже когда они сталкиваются с одним и тем же продуктом.
Это также предполагает, что ни одна из предложенных стратегий не может быть проигнорирована, даже если принятое решение решает не вкладывать средства в эту концепцию, настраивая ряд маркетинговых миксов, которые будут в большей степени подчиняться реальности рынка, чем критериям, связанным исключительно с продуктом.
Стратегические подразделения состоят из продукта или линейки продуктов, для которых определены три-пять целевых микро-сегментов, что, в свою очередь, облегчает создание специализированных отделов продаж, менеджеров по продуктам, менеджеров по брендам, управление клиентами и даже схемы холдинга, которые заставляют компанию усиливать свои действия на рынке.
Шаг седьмой: Как мне реализовать принятые решения?
Теперь, когда у нас есть четкое представление о действиях, которые необходимо выполнить, зафиксированных в стратегических бизнес-единицах, возникает проблема, связанная со знанием того, как реализовать эти решения, что приведет к построению стратегического маркетингового плана.
План, как и все процессы планирования, ответит на ряд основных вопросов, которые будут определять его дизайн.
Эти вопросы соответствуют: что мы будем делать, по какой причине, по какой причине, как я собираюсь это делать, что будет включать в себя часть плана разработки, в то время как вопросы, с чем мы будем это делать, с кем? когда? И каких результатов я ожидаю? они дадут слово оперативной части плана.
Во время представления итогового документа необходимо сделать краткий отчет о результатах исследований, проведенных в отношении структуры рынка, с тем чтобы дать общее представление о предыстории принятых решений.
Как только этот этап завершен, проектная часть начинает представляться в соответствии с «что делать», представляя как качественные, так и количественные цели плана, а «почему» и «почему» будет продавать идею проекта, так как они являются аргументом и оправданием этого.
В этом же месте раскрываются стратегические рамки, которыми будут руководствоваться маркетинговые планы, с четким указанием видения, миссии, ценностей, политики и общих стратегий, которые направляют выполняемую задачу, всегда в согласованности и в соответствии с институциональными руководящими принципами., который появится, определяя его объем.
Теперь основа будет соответствовать «как», поскольку там описаны маркетинговые стратегии, а также методы поддержки, установленные для каждого микро сегмента, под цифрой стратегических единиц, которые, в свою очередь, будут представлены в Приоритетный способ.
По завершении этого этапа представлена оперативная часть плана, в которой в конечном итоге раскрываются лица, ответственные за каждую задачу, то есть «с кем», людские, технические и финансовые ресурсы, предназначенные для решения «с чем». », График мероприятий, в котором представлены« когда »и в конце достигнутые достижения, то есть« ожидаемые ».
Этот последний пункт особенно важен, поскольку весь процесс аудита и контроля плана вытекает из его конфигурации, чтобы обеспечить обратную связь по результатам плана, как только его выполнение продвинуто и, конечно, внести необходимые корректировки в зависимости от институциональных целей.
закрытие
Мы считаем, что представленные этапы являются минимальным требованием к знаниям о рынке, которое каждый стратег должен иметь для продвижения в продажах, обслуживании клиентов, восстановлении портфеля, логистике и распределении, открытии новых рынков по всей стране и международный и т. д. что, конечно, пойдет на пользу организации и достижению целей, первоначально указанных в отношении прибыльности, роста, позиционирования и конкурентоспособности, прогнозируемых компанией.
С другой стороны, если организация не знает рынок, на котором она работает, и не структурировала свои маркетинговые стратегии, руководствуясь указаниями, которые она диктует, есть вероятность, что рынок сам укажет на допущенные ошибки, открыв путь для потеря доли рынка и, скорее всего, банкротство организации.
