Между потребителем или конечным пользователем и производителем или поставщиком услуг обычно существует один или несколько посредников, которые повышают ценность транзакции обмена.
Есть два способа анализа деятельности, посредством которой товары и услуги выводятся на рынок. Первый использует подход «толкни и потяни» в качестве основы для понимания вертикальных отношений между членами канала распределения. Второй принимает процессный подход в качестве основы для понимания горизонтальных отношений между ними.
Концептуально, канал распределения может быть определен как набор взаимосвязанных посредников, которые покрывают расстояние между поставщиком и клиентом, добавляя стоимость транзакции с точки зрения места, времени и владения.
Это традиционное видение идеально вписывается в подход «push», который рассматривает распределение как способ доставки продуктов и услуг от места, где они генерируются, к месту, где клиент или конечный пользователь может их купить. Основное внимание уделяется этим видам деятельности, но при этом они не должны упускать из виду те, которые служат для «привлечения» клиентов, такие как реклама или стимулирование сбыта. Основная идея заключается в том, что рыночная доля компании зависит от баланса, которого она достигает, чтобы соответствовать потребителям и удовлетворительным в точке продажи.
Важность использования традиционного термина «Канал распределения» заключается в том, что он позволяет нам понять, что через этот канал происходит двусторонний поток физических товаров, услуг, денег, прав собственности, информации, продвижения по службе и риска.
С другой стороны, в начале 90-х годов была разработана простая, но мощная идея, что компании следует рассматривать не с функциональной, дивизиональной или продуктовой и рыночной точек зрения, а с точки зрения процессов. Сегодня термин «Цепочка создания стоимости», похоже, заменяет традиционное выражение «Канал распределения», так же как и использование таких терминов, как логистика распределения и другие, которые относятся к какому-либо конкретному аспекту указанной цепочки.
Сложность глобальной экономики, скорость технологических изменений, риски открытого рынка и ограниченность ресурсов компании ведут к поиску альянсов, которые превращаются в конкурентные преимущества. Таким образом, элементы цепочки создания стоимости связаны с процессом операционной эффективности.
В отличие от того, что обычно происходит среди членов канала распределения, который является отношениями, которые почти ограничены транзакционными, горизонтальное видение цепочки создания стоимости приводит к выявлению схем сотрудничества, главным образом среди членов на том же этапе, хотя в конце дня мы находим альянсы между поставщиками, дистрибьюторами и конечными потребителями.
Цели, которые стремятся достичь путем создания совместных альянсов, как правило, связаны с предоставлением большей добавленной стоимости клиентам, быстрым реагированием на разнообразие, турбулентностью технологических изменений и рисками, связанными с участием в глобальной экономике.
Кроме того, чтобы покрыть недостатки в производственных ресурсах, затратах или эффективности; финансовые или информационные технологии. Но, возможно, наиболее важной целью некоторых альянсов является получение доступа к рынку.
Как правило, совместные союзы возникают между компаниями одного уровня в цепочке создания стоимости и приводят к взаимодополняющей комбинации ресурсов и навыков каждой компании. Они основаны на контрактах, заключенных между ними, нацелены на взаимовыгодные отношения и стремятся к интеграции рабочих систем (технологии, эксплуатации, распределения, обслуживания, администрирования) для достижения общих целей. И они предполагают долгосрочные отношения, которые не ограничиваются деловым аспектом, но распространяются на культурный и личный.
Есть несколько важных вопросов, на которые нужно ответить при оценке кандидата для формирования альянса.
- Какова стратегическая причина для сотрудничества каждой из двух сторон? Каково соотношение затрат и выгод отношений сотрудничества? Насколько важно иметь эти отношения? Насколько это справедливо для обеих сторон? Примиряются ли организационные культуры? Есть ли лучшие кандидаты, чем оцениваемый?
Правда в том, что совместные союзы могут возникать между участниками на любом уровне и на разных уровнях цепочки создания стоимости. Например, мы видим, что: - Автомобильная промышленность создает союзы со своими поставщиками, которых она называет OEM (производители оригинального оборудования). Примером следуют другие отрасли. - В нашей стране, Мексике, некоторые компании в Соединенных Штатах и Канаде ищут, кто станет для них конкурентом, но чтобы вступить в союз с ними и облегчить им выход на этот рынок. - Также в Мексике пивоваренные заводы создали альянсы с розничными торговцами, которых они называют Контролируемыми клиентами, тем самым обеспечивая выход на рынок своего пива на льготной основе.- Программы для часто летающих пассажиров любой авиакомпании начались как альянс между компанией и ее клиентами и были расширены до очень всеобъемлющих программ, которые включают в себя другие авиакомпании (конкуренты), отели, магазины, рестораны, кредитные карты и т. Д.
Ответ заключается в том, что одна компания может вступить в союз с любой другой или со всеми другими компаниями в поисках конкурентных преимуществ для всех в рамках взаимовыгодных отношений.
Хотя вертикальное видение канала распределения соответствует тактическим или операционным (транзакционным) решениям, горизонтальное видение цепочки создания стоимости соответствует стратегическим (совместным) решениям.
Подобно тому, как проект канала сбыта или конфигурация стратегического альянса начинается с рассмотрения характеристик и потребностей клиентов, чтобы обслуживать их лучше и лучше конкурентов, необходимо оценить конечный результат решений по распределению и логистике. с точки зрения удовлетворенности клиентов.
