«Работа в команде стоит больше, чем сумма вкладов отдельных лиц, которые ее составляют». Брэдли Л. Киркман (Univ. Северная Каролина).
Рабочие команды
Общее
В общем смысле можно сказать, что группа - это совокупность людей, которые могут общаться друг с другом, независимо от формальности их состава, теперь, в нашем случае, мы будем изучать ее не как алгебраическую сумму людей, а гораздо больше, это:
«Группа людей, которые работают над общей целью какое-то время и с одинаково общей процедурой или методологией».
Изучение групп в значительной степени связано с тем, кто считается его инициатором, немецким психологом Куртом Левином, национализированным в США, который считается создателем науки о группах. Также учитывается работа, проделанная доктором Мередит Белбин, особенно актуальность его работы, связанная с различиями между функциональными ролями и командными ролями, и его соображения о важности их.
Действия должны быть распределены в соответствии со знаниями, характеристиками и возможностями членов группы таким образом, чтобы это позволяло получить желаемый результат, которого было бы невозможно достичь с помощью индивидуальной работы или, по крайней мере, с той же величиной и производительностью.
У каждой команды есть рабочий контент, который выражает ее задачу, а также учитывает отношения между ее членами.
Мы можем выразить, что организация состоит из нескольких команд или групп (с предложенным подходом), поэтому результаты ее работы будут зависеть от комбинации результатов команд.
Характеристики рабочих групп
Команда должна быть сформирована, когда присутствуют определенные обстоятельства, которые требуют этого, среди которых: когда выполняемая работа требует различных специальностей, навыков или знаний, которые не могут быть достигнуты одним человеком; когда с командой мы можем достичь большей эффективности, оперативности, скорости, качества или другого конкретного атрибута; когда работа очень утомительна или стрессовая для человека и может повлиять на его или ее физическое или психическое здоровье.
В дополнение к вышесказанному, необходимо указать, что команда может иметь определенные характеристики, которые мы должны знать, чтобы выполнять нашу работу, чтобы гарантировать наилучшие результаты работы, мы можем привести некоторые из них:
• Количество членов зависит от задач, которые должны быть выполнены, и ресурсов, доступных для этого.
• Его члены должны обладать дополнительными знаниями, навыками и компетенциями, это позволяет каждому участнику играть определенную роль в команде, роли излагаются между ними по-разному, что ожидается от лица, занимающего эту роль, что человек считает, что он должен сделать и, наконец, то, что он действительно делает.
• Они могут быть однородными, когда знания, потребности, мотивы и другие аспекты похожи, в противном случае они будут неоднородными.
• Команды могут быть формальными или неформальными. Первое, когда они создаются формальной структурой организации, определяются ее деятельность и функции. и они могут иметь различные варианты, такие как: проектные группы, комитеты, группы управления, группы департаментов и другие. Неформальные команды создаются как следствие взаимосвязи и взаимодействия людей, и последние во многих случаях переоценивают потребности группы в отдельных. Они не имеют официальных связей официальных групп, и их члены чувствуют себя социально удовлетворенными и обладают высоким духом общения и сотрудничества.
• Каждый член со своей индивидуальной и коллективной ответственностью, в зависимости от группы или организации в целом.
• Сплоченность и солидарность среди своих членов, в той степени, в которой они выше, поэтому будут получены результаты. По словам Стоннера (2004).
Администрация, сплоченность - это «степень солидарности и позитивных чувств, которые люди испытывают к своей группе», также утверждается, что они способствуют повышению сплоченности группы: установлению общих целей и задач, углублению взаимосвязи и взаимодействия между ее членами. Команецкий и Николас в цитируемой работе выражают, что «конфликт с отдельными лицами или внешними группами повышает сплоченность команды.
• Ценности являются индивидуальными, коллективными и общими.
• Существует лидерство через лидера, который может быть формальным (назначенным организацией) или неформальным (когда полномочия предоставляются группой), может происходить совпадение обоих лидеров в одном и том же человеке. Формальный лидер направляет команду к достижению ее целей и задач, а неформальный лидер фокусирует свою работу на социальном удовлетворении членов группы, пытаясь повысить солидарность и групповое единство.
• Поведение группы в значительной степени определяется ее задачами или взаимоотношениями ее членов.
• Наличие правил, норм или процедур общего применения, которые должны быть общими для всех. Нормы могут быть созданы, чтобы попытаться гарантировать выполнение задачи, то есть работы, которую нужно сделать, а также для выполнения неформальных целей команды. Они могут соответствовать особенностям группы или внешним элементам, таким как организация, регион страны или отрасль работы. Принятие правил человеком является функцией некоторых аспектов, таких как: совпадение их интересов с интересами группы и / или желание принять группу, среди других. Нормы позволяют оценивать поведение членов и вносить вклад в регулирование его как индивидуально, так и коллективно.
• У каждой команды есть своя групповая динамика: действующие психические силы, такие как доминирование, любовь, обиды, симпатия и другие.
Этапы тимбилдинга
Команды формируются не путем простого объединения участников, а в процессе, состоящем из нескольких этапов, до достижения зрелости, а именно:
• Обучение (принадлежность).
• организация.
• Реализация.
• зрелость.
Они начинаются с образования (присоединения), затем организации, реализации и, наконец, зрелости.
На этом этапе обучения участники стараются познакомиться друг с другом и интегрируются посредством первоначального информационного процесса, выполняемого членами команды. В этот период обучения члены знакомятся друг с другом, начинают понимать масштабы проблемы, которая им представляется, реализуют правила и цели как команда и начинают делиться ценностями, на которых будет основана группа, хотя ее еще нет в Члены соответствующей остроты в ценностях и целях.
Эта стадия характеризуется: хотя они пытаются казаться безопасными, участники чувствуют себя неуверенно по отношению к другим, представление еще не является бесплатным, но застенчивым, нет определенного руководства, некоторые участники не принимаются, личные интересы участников все еще поддерживаются скрытые и не определили, что группа ожидает от них. При формировании политики будут сформулированы для регулирования деятельности группы, члены должны назначить лидера-модератора для лучшей работы группы. Участники будут устанавливать границы, хотя будут стараться избегать конфликтов между ними.
На этапе организации роли членов разграничиваются, и формируется командный дух, который позволяет объединить его, хотя по-прежнему нет глубокой идентичности. Уверенность растет, и идеи и мнения становятся доступными для группы, начиная терять страх и идти на риск, которого ранее избегали. Знание ценностей и целей углубляется, хотя личные цели преобладают. В этот момент начинается командная динамика. Фигура лидера назревает; чья функция состоит в том, чтобы стимулировать общение и взаимодействие, модерирует участников и обеспечивает обратную связь с членами относительно их поведения и отношения. Неформальные группы начинают формироваться. На этом этапе будет определено, кто будет лидером, который будет мотивировать и способствовать сплоченности команды.Деятельность лидера не будет постоянной, так как в долгосрочной перспективе требуется, чтобы команда была самостоятельной.
На стадии реализации достигается самая высокая производительность. Большая производительность приводит к большим результатам при тех же или меньших ресурсах. В команде на этом этапе ее цели преобладают, коммуникация и сотрудничество расширяются, и члены знают и управляют правилами и ценностями, а также информацией. Чувство принадлежности к группе усиливается. Применяется общий метод, навыки и талант участников используются для решения проблем.
Лидер облегчает процессы и помогает группам принимать решения, поддерживает мнения и мотивирует участников улучшать решение, которое было достигнуто. Он работает и помогает в разработке плана действий, чтобы воспользоваться возможностями или решением проблем, он делает возможным и обеспечивает интеграцию и взаимосвязь членов, делая возможным использование качеств каждого из них.
На этом этапе должен быть создан механизм, позволяющий группе принимать решения соответствующим образом.
В зрелости члены усвоили цели и сделали их частью своих собственных интересов и действовать взаимозависимо. Работа таким образом осуществляется в сотрудничестве с группой и при ее сотрудничестве. Члены работают с большой креативностью и сознательно реагируют на решение проблем или использование возможностей.Цели достигаются с помощью логических, адекватных и последовательных решений. Высокое доверие среди членов группы позволяет антагонистическим противоречиям между формальными и неформальными группами не проявляться.
Лидер на стадии зрелости не оказывает такого же влияния, его работа направлена на то, чтобы помочь группе гарантировать высокую производительность труда и постоянное его совершенствование.
Эти этапы не следует рассматривать как жесткий элемент с точки зрения продолжительности каждого из них, ни общего процесса, ни схемы, в которой каждый аспект подробно описывается идентичным образом. Каждая группа имеет свои особенности и свои ситуационные характеристики, так что ни один процесс не будет таким же, как другой, даже если соответствующие этапы будут соблюдены.
Критерии доктора Белбина в анализе командных ролей
Мы знаем, что Белбин выполнил важную работу, связанную с группами и, прежде всего, с различными командными ролями, которые могут возникнуть, и что, по его словам, это необходимо учитывать при формировании команды и для чего характеристики одного и того же сочетания их с различными ролями, которые он ставит.
Белбин выставил девять ролей:
• Координатор (Президент).
Сосредоточьте команду на целях, с адекватным видением о них. Он управляет взаимодействием между членами через свои полномочия, принимая во внимание характеристики каждого из них и ориентируясь на общую цель. В целом, они имеют характеристики людей с самоконтролем, дисциплиной и делегированием полномочий в соответствии с потенциалом каждого члена команды.
• Мыслитель (Идеолог).
Они творческие люди, с большим интеллектом и знаниями. Их оригинальность и креативность побуждают их выражать четкие и четкие идеи в решении проблем или использовании возможностей. Они не характеризуются развитием своих идей на практике или вниманием к деталям.
• Ресурс исследователь.
Они могут быть творческими, но не генерировать новые идеи, они характеризуются развитием идей других людей. Они очень хорошо умеют собирать информацию и вести переговоры, особенно с людьми вне своей команды, что позволяет им решать проблемы или использовать возможности. Они не запуганы проблемами, поэтому они мотивируют и приводят в восторг членов коллектива.
• Modeler (Shaper).
Это люди, чья роль ориентирована на решение задач, демонстрирует большой динамизм и энергию в достижении целей команды. Они работают в группе целей внутри группы, они способны принимать быстрые и точные решения. Они любят проблемы и не боятся их.
• Конструктор (Работник) оборудования.
Его работа сосредоточена на отношениях, слушании и поддержке людей. Они являются сторонниками гармонии, сплоченности и создания командного духа, будучи очень способными и важными в группах, подверженных конфликтам. Иногда они не очень динамичны.
• Контроллер (Оценщик).
Его основной характеристикой является добросовестный анализ проблем и ситуаций, которые ему представляются, а не выдача ответов или критериев легкомысленно.
В конфликтных ситуациях они очень аналитически оценивают различные варианты, которые могут быть представлены, определяя лучшее решение с честностью и эффективностью. Они также смотрят в будущее в ситуациях, когда могут возникнуть проблемы.
• специалист.
Их тенденция заключается в приобретении знаний и навыков по специальности с целью стать экспертами в этой области или отрасли. У них высокое эго на пути к профессиональному росту, но они не показывают себя таким же образом перед работой других членов команды. Решения, которые они принимают, основаны на их высоком профессиональном уровне.
• Финишер (Finisher).
Они очень обеспокоены тем, что результаты получаются хорошими, тщательно следя за деталями, проверяя их, чтобы убедиться, что задача выполнена. Соответствует графику как по времени, так и по качеству.
• Директор (Исполнитель).
Роль этого человека состоит в том, чтобы организовать и найти метод для выполнения конкретных задач и с возможностью реализации идей, подходов, критериев и решений, которые сделаны или внесены, то есть они сосредоточены на практических планах и программах, Они характеризуются методической и систематической работой, прилагая огромные усилия для ее достижения без учета особого вкуса к какой-либо задаче, и, как правило, проявляют себя таким образом при выполнении любой задачи.
По словам Балбина, маловероятно, что команда может объединить ровно девять ролей, каждая в человеке, другой важный аспект заключается в том, что каждое действие потребует определенных ролей больше, чем других, поэтому в соответствии с заданием можно определить наиболее необходимые роли., В Джей Р. (1995). Как создать команду управления (стр. 34 и 35), некоторые факторы, выраженные Бальбином для успеха команды, подняты:
• Профиль роли человека, возглавляющего команду, должен быть аналогичен профилю координатора.
• Хорошей команде нужен мыслитель.
• Там должен быть кто-то, чтобы стимулировать.
• Чем больше ролей у команды, тем лучше она будет выполнять.
• Сопоставьте характеристики членов с ответственностью, принятой в команде.
• Отрегулируйте соответствующим образом и как можно быстрее возникающие дисбалансы.
Преимущества командной работы
Работа в команде дает нам множество преимуществ, а не только возможность использовать все возможности своих участников, давайте рассмотрим некоторые из них:
• Увеличивает производительность и качество работы.
• Предоставлять большее количество предложений или предложений при решении проблем или использовании возможностей.
• Благодаря совместной работе и последовательной работе члены команды чувствуют большую мотивацию к работе, а также получают большее удовлетворение от работы.
• Команды обладают большими знаниями и навыками для решения проблем, чем отдельные лица.
• Вращение (колебание) работы уменьшается.
• Более активное участие в принятии решений повышает чувство принадлежности.
Несмотря на эти неоспоримые преимущества, необходимо учитывать надлежащую обработку различных ситуаций, которые при неправильном фокусировании или неправильном управлении могут быть невыгодными для группы, среди которых мы имеем: принимая во внимание время, необходимое для принятия решения, это не должно приводить к ограничению неправильный анализ; внимание к различным интересам, которые могут существовать между членами команды; а также с разными идеями и мнениями.
Предложения по улучшению командной работы
• Периодически проверяйте эффективность каждого члена и группы, признавая успех, особенно команду в целом, поскольку это повышает коллективный моральный дух и сплоченность, это не означает, что личные достоинства любого участника не могут быть признаны.
• Цель группы должна присутствовать во всех действиях, которые, как и задачи, должны быть конкретными и включать всех членов.
• свободно выражать свои идеи и мнения, четко и честно, без уловок или двойных намерений.
• Решайте проблемы вовремя и используйте творческие решения и критерии, будучи очень полезными, если они возникли у самих участников группы.
• Планируйте этапы действия.
• Обмен необходимой информацией, таким образом повышая способность членов действовать, еще одним аспектом первостепенной важности является постоянное повышение уровня общения и координации между членами, а также между руководителями команд и членами команд.
• Постоянно увеличивайте сплоченность группы по всем возможным маршрутам.
• Способствуйте участию и выражению идей всеми, также позволяя групповой автономии, чтобы она могла выполнить свою работу. Необходимо обеспечить, чтобы не минимизировать или недооценивать идеи, мнения и критерии членов.
• Не допускайте распространения деструктивных конфликтов и, в неизбежных случаях, не игнорируйте их, а управляйте ими адекватно и открыто, побуждая их находить лучшее решение.
Эти аспекты, которые были выявлены, очень важны для учета во время работы команды, это является необходимым, но не мучительным условием, поскольку в неоднократных случаях, когда в команде достигается успех и хорошие результаты, наблюдается тенденция к статичности. без учета того, что интересы и мотивы людей могут различаться, а также выполняемая задача или другие условия, для которых необходимо, даже при успешной работе, гарантировать план подготовки для членов, который позволяет не только увеличить техническое обучение, но также и в других общих аспектах, таких как командная работа, общение; Другим элементом является стимулирование и продвижение команды по различным направлениям, таким как более сложные задачи, повышение ответственности,Повышение заработной платы или другие материальные или моральные стимулы, вышеперечисленное должно способствовать росту не только численно, но и в категории или звании в организации.
Библиография
Альхама Р., Алонсо Ф. и Мартинес Т. (2005). Социальное измерение компании. Гавана Город: Общественные науки.
Ballenato Prieto, G. (2005). Командная работа. Мадрид: Ediciones Pirámide SA
Битти, J. (1998). Мир по словам Питера Друкера. Буэнос-Айрес: Судамерикана С.А.,
Белбин, РМ (1981). Команды управления: почему успех или неудача. Лондон: Heinemann.
Филгейрас М.Л. Управленческие навыки. Курс управления бизнесом. Высшая школа базовой промышленности.
Группа по улучшению бизнеса. (1998). Общие основы для улучшения бизнеса. Город Гавана.
Хант, JW (1993/1994). Управление персоналом в организациях. (переиздание). Мексика. DF: Fuentes Impresoras SA
Джей Р. (1995). Как создать управленческую команду. Барселона: Folio SA
Johansen R. & Swigart R. (1996). Профессиональный рост в организационном сокращении3. Мексика: Править. Континенталь С.А.
Кох Р. (1995). Первые 100 дней босса. Барселона: Edic. Фолио С. А.
Мартинес, М. и Сальвадор, М. (2005). Учитесь работать вместе. Барселона: Ediciones Paidos Ibérica SA
Peters, T. (2000). Компания по оказанию профессиональных услуг 50. Мексика: редакция Atlántida SA
Peters, T. & Austin, N. (1985). Страсть к совершенству. Нью-Йорк: Дом Рамдона.
Стоннер Дж., Фримен Р.Э. и Гилберт Д. (2004). Администрация. 6. Издание. Гавана: гостиница и школа туризма. Бальзоновские издания.
Зима, РС (2000). Руководство по совместной работе. Мадрид: ред. Диас де Сантос.
