Помолвка
В последнее время я вижу много постов на тему «Вовлеченность» или о том, как повысить приверженность людей на работе.
Большинство этих публикаций в конечном итоге намекают, так или иначе, на классические формулы человеческой мотивации на работе: здесь нет ничего нового.
Если мы переведем «Мотивация на работе» как «Личная готовность стремиться к достижению определенной служебной цели», возможно, стоило бы помнить, что, помимо необходимости, есть четкая цель и вознаграждение за достижение этой цели и в процессе удовлетворения этой потребности - Первое и самое основное условие мотивации человека на работе начинается с двух простых умственных ожиданий:
- Ожидание 1: Если я буду стараться, могу ли я это сделать? Ожидание 2: Если я это сделаю, получу ли я обещанное вознаграждение?
Начните с правильного управления ожиданиями людей
Если первое ожидание отрицательное, то есть, если человек не верит в то, что он может достичь цели - даже если он изо всех сил старается - итоговая мотивация будет = 0, или, другими словами: насколько вы мотивированы, если я скажу вам, что я дам вам 14 Миллионы евро (вознаграждение), если вы пробежали 100 метров за 5,45 секунды (цель)? - Если вы знаете, текущий мировой рекорд в 100-метровых гонках я уверяю вас, что ваша мотивация - ваша готовность к работе жесткой - будет 0, несмотря на награду сочной: € 14 MM! просто потому, что ваши ожидания в достижении этого - даже если вы очень стараетесь - равны нулю.
Итак, первое, что мы должны сделать в организациях, - помимо того, что мы не ставим невозможных целей, - повысить уверенность людей в собственных способностях чего-то достичь, помочь им поверить, что они могут этого достичь, и повысить свою уверенность в себе. Затем мы поговорим о том, какие инструменты мы можем использовать для этого.
Теперь, даже если человек изначально мотивирован, потому что его ожидание того, что, если он стремится, он может достичь этого, является высоким, мотивация все равно будет 0, если второе ожидание: «Если я достигну этого, действительно ли я получу обещанное вознаграждение? "Это пусто. Продолжая предыдущий пример, если я уверен, что даже если я пробегу 100 метров за 5,45 секунды, вы не дадите мне обещанные 14 миллионов евро, так зачем же стараться? - Мотивация = 0.
Поэтому второе, что мы должны делать в организациях, это держать слово и вознаграждать людей, которые достигают своих целей, как мы и обещали, и не использовать поддельную морковь - они будут работать на вас только в первый раз. Во-вторых, никто не будет доверять тебе.
Посмотрим теперь, какие формулы мы можем использовать, чтобы увеличить Ожидание 1: «Если я буду стараться, я смогу это сделать»:
Первое, что мы должны сделать, это «прояснить роль» человека: бесполезно усилие, которое идет в неправильном направлении. Есть люди, которые стараются сосредоточиться на неправильных подцелях просто потому, что никто не уточнил их роль.
Второе, что мы должны сделать, это обучить человека: у него должны быть необходимые навыки, чтобы его усилия, хорошо сфокусированные на четкой роли, приносили результаты. Для этого вы должны инвестировать в обучение и развитие: адекватное обучение, дополненное хорошей подготовкой, являются важными аспектами.
Хорошо, мы уже рассмотрели необходимые аспекты, чтобы поднять базовое ожидание хорошей стартовой мотивации.
Давайте пойдем со вторым ожиданием: «Если мне удастся, я получу обещанную награду»
Здесь первое, что нужно сделать, это прояснить, из чего состоит эта награда, и второе, выполнить то, что было обещано.
Сделайте все это, и вы заложите фундамент, чтобы максимизировать степень вовлеченности людей в вашу организацию.
Следует добавить еще несколько вещей, таких как воспринимаемое равенство в системе вознаграждений. Если я думаю, что «то-то и то-то достигает меньших целей, чем я, вносит меньший вклад, чем я, и получает более высокую награду, чем я», моя мотивация - и мое обязательство - начнут «приспосабливаться» - снижаться - для устранения этой кажущейся «несправедливости» в уровень внутреннего капитала системы.
Чтобы избежать этого, нам необходимо иметь системы оценки эффективности, связанные с надежными и согласованными системами вознаграждения, чтобы восприятие внутреннего капитала (в самой организации) и внешнего (по отношению к рынку) было высоким.
Сделайте это хорошо, и вы убедитесь, что высокая мотивация, достигнутая за счет увеличения ожиданий 1 и 2, упомянутых выше, не снизится из-за систем оценки производительности и компенсации, которые воспринимаются как несправедливые и очень субъективные.
Основные принципы для соблюдения
Таким образом, чтобы иметь высокую мотивацию и приверженность в организации, вы просто должны:
- Установите четкие, конкретные, амбициозные и возможные цели и задачи, которые должны быть достигнуты. Выберите способных людей и поддерживайте и развивайте этот потенциал. И для этого у вас должны быть супервайзеры, которые знают, как работать тренерами и лидерами, а не просто контролировать боссов, разъяснять роль людей и щедро инвестировать в образование и развитие. Развивайте и обучайте всю организацию использованию систем Системы управления эффективностью и оценки, которые являются надежными, объективными, последовательными и общими.Связать эту систему оценки эффективности с системой вознаграждения, которая является последовательной и воспринимается как справедливая как внутри организации, так и по отношению к рынку и конкурентам.
Счетчик падений
Это не так сложно, не так ли? Ну, а теперь приходит концепция подсчета капель.
Иногда - просто иногда - мы терпим неудачу - даже близко - с этими простыми принципами:
- У нас нет четких, последовательных и письменных целей для каждой роли и человека в организации. Мы проводим строгие процессы отбора и на самом деле не привлекаем идеальных людей для роли, которую мы играем. Мы не инвестировали в разработку стиля Адекватное лидерство и коучинг в наших супервайзерах и менеджерах, которые ведут себя просто как менеджеры и контролеры, а не как настоящие лидеры и тренеры, преданные делу развития способных людей. Мы не оптимально инвестировали в обучение и развитие, чтобы адекватно обучать людей и повышать их способность Мы обещаем вознаграждение за то, что не выполняем. У нас нет сильных и объективных систем оценки эффективности, или у нас есть система - в принципе адекватная - которую мы злоупотребляем и используем слишком поздно.У нас нет четких систем и целей компенсации, связанных с производительностью, или у нас есть система - в принципе адекватная - которая, тем не менее, неправильно используется и воспринимается как произвольная, субъективная и несправедливая или недостаточно конкурентная на рынке.
Другими словами, мы вкладываем средства в развитие людей с помощью «Drop-Counting», и чего мы ожидаем?
Если вы хотите добиться выдающихся результатов в людях и высокой степени приверженности, вы должны быть щедрыми и вкладывать средства во все пункты, которые мы видели. Это так просто. Если вы не можете или не хотите инвестировать, это вполне понятно, но тогда не ожидайте высокой степени мотивации и приверженности.
Я говорю об универсальном законе взаимности, очень хорошо выраженном в поговорке: «пожнешь то, что посеешь». Или, другими словами, если вы дадите людям «капельницу», вы также получите «капельницу».
CHO (главный специалист по счастью)
И теперь - и как только мы адекватно инвестируем во все, что обсуждалось выше - если мы действительно хотим добиться исключительной производительности, мы должны добавить что-то еще, то, что больше не является вопросом систем, процедур, инструментов и финансовых вложений.
Я имею в виду заботу о людях, улучшение их субъективного благополучия и здоровья - физического, эмоционального и психического.
Человек действительно отдаст себя наилучшим образом и примет наивысшую степень личной приверженности, когда в дополнение ко всему сказанному он чувствует:
- Благодарен организации и лично ее руководителю. Горжусь тем, что она делает Лично ценится, а не только за ее способность достигать целей. Сбалансирован во всех важных аспектах ее жизни за пределами работы (взаимоотношения, семья, здоровье, развитие) личный и т. д.) Happy
И для этого мы должны представить очень важный аспект, который больше не относится к сфере «управления» людьми, а к чисто эмоциональному интеллекту, применяемому для общения с людьми. Нечто гораздо более простое, необходимое, человеческое и незаменимое: вы должны хорошо относиться к людям и искренне ценить их.
Мы должны искренне верить, глубоко внутри себя - и демонстрировать это в наших действиях каждый день - что люди действительно стоят того, что люди, без сомнения, самое ценное, что у нас есть, и что мы действительно заботимся и что мы хотим позаботиться о них (и не стоит просто говорить, что «люди - наш самый важный актив» несколько раз в год)
Пока мы продолжаем видеть людей как «Ресурс» или «Актив», это будет означать, что мы не поняли ничего, чем я делюсь с вами здесь.
Заставить организацию понять все это и упростить общение, культурологию и процессы, необходимые для ее практического осуществления и применения во всей организации, будет основной функцией новой роли, очень необходимой в современных организациях, и что некоторые ведущие организации уже они развиваются. Я имею в виду роль СНО (главного сотрудника по вопросам счастья) в совместной работе с генеральным директором.
Вы действительно хотите повысить уровень приверженности людей в вашей организации?
Здесь я оставил вам несколько основных принципов для достижения этой цели. Обоснованность этих принципов подтверждается и подтверждается на научном уровне исследованиями, проводимыми в области организационного поведения.
Расследование делает это очень ясно. Задача, как всегда, заключается в том, чтобы организация была искренне заинтересована, готова, подготовлена и способна применять эти принципы на практике.
Я желаю вам хорошего дня сегодня!
