Компетентностный подход к управлению человеческим капиталом

Подход навыков и его применение к управлению обучением и развитием человеческого капитала от концепции достойного труда.

Работник проходит через основные концепции между достойным трудом, обучением и развитием людей и управлением знаниями, с точки зрения навыков, исследует их связи, чтобы, наконец, представить модель стратегического плана, применяемого к обучению и развитию, используя инструмент Chart комплексного контроля.

Введение

Концепция талантливых людских ресурсов и генераторов ценностей формируется в рамках новых методов управления людскими ресурсами, которые были приняты наиболее успешными частными компаниями во всем мире и, в последнее время, были приняты национальными правительствами, особенно этими государствами. что, как и в Латинской Америке, они начали процессы трансформации, которые обычно включают в себя изменения в структурах их организаций и услуг и рабочих процессов, с целью повышения производительности, качества и эффективности, с акцентом на клиента -гражданин.

Постоянные технологические и экономические изменения создают новые условия труда, требуя от организаций иметь все более гибкую, более квалифицированную и адаптируемую рабочую силу, чтобы выжить на изменяющемся и конкурентном рынке или в случае государственный сектор, поскольку он вынужден существенно улучшить управление и показатели в условиях сокращения расходов. С другой стороны, занятость по-прежнему является ограниченным ресурсом, поэтому необходимо было найти стратегии для решения этих проблем.

В новых теориях об управлении делается вывод о том, что именно вклад людей позволяет достичь стратегических целей организаций, что приводит к переоценке функций в области, отвечающей за людские ресурсы, традиционно кадровой администрации, которая становится стратегическим партнером. так что организация работает должным образом и направлена на достижение своих целей.

Можно сказать, что новая модель производства вращается вокруг важности и переоценки человеческого фактора, сопровождающего изменение парадигмы в том, что стало известно как «общество знаний», основанное на потенциале, интеллекте, знаниях и творчестве. личности, а также в их способности адаптироваться к изменениям, инновациям и непрерывному обучению на протяжении всей продуктивной жизни, так что обучение работников становится критическим элементом.

Именно так концепция организационного обучения приобретает ценность для обозначения организаций, способных адаптироваться, улучшать и предвидеть свои собственные требования, что Питер Сенге назвал интеллектуальными организациями. ₍₁₎ Концепция организационного обучения включает в себя мобилизацию способностей и знаний людей, которые составляют организацию, рассматривая их как субъектов, которые делают изменения, способные построить путь, ведущий к их собственному развитию.

Рассел Акофф ₍₂₎, один из наиболее выдающихся мыслителей в администрации, утверждает, что «корпорации развиваются прямо пропорционально росту их желания и способности оказывать содействие и содействие развитию своих групп интересов и общих систем. частью которого они являются », и в решениях, которые принимаются в отношении политики в области людских ресурсов, должны учитываться социальные и индивидуальные аспекты, задействованные в работе, поощряется культура, обеспечивающая участие, подвижное и циркулирующее общение, равенство возможности и уважение к людям благодаря принятию практики, которая, по сути, должна помочь в создании и поддержании смысла работы и в содействии построению идентичности и институциональной принадлежности.

В этой панораме подход компетенций предлагает инструмент, который позволяет связать управление человеческим капиталом с достижением целей организации, включая интегрированную основу для деятельности по развитию людей, продвигая достойную работу. ₍₃₎

Концепция достойного труда спасает труд как основополагающее измерение человеческой личности, стремясь создать условия, облегчающие адаптацию работника к новым системам организации труда, стремясь обеспечить возможность трудоустройства и автономное коллективное участие работников в управлении. процессов. В этом смысле работа, по словам Генерального директора МОТ, должна быть «инструментом для постоянного совершенствования, местом для развития ваших навыков», «и идти в ногу с новыми технологическими навыками». ₍₄₎

Концепция подчеркивает связь между достойной работой, обучением, развитием и трудоустройством в удовлетворительных условиях труда.

1. Инструменты МОТ для содействия обучению и развитию работников.

Международная организация труда (МОТ) сформулировала основные положения этих вопросов в своих международных трудовых соглашениях и их соответствующих рекомендациях, заключенных со странами-членами.

Конвенция 142 о профессиональной ориентации и подготовке кадров в области развития людских ресурсов и Рекомендация 150 (регулирование Конвенции) устанавливают два основных аспекта человеческой личности: образование и работа. В статье 1 Конвенции содержится требование к государствам-членам: «принимать и осуществлять всеобъемлющие и скоординированные политики и программы в области профессиональной ориентации и обучения, устанавливая тесную связь между этой областью и занятостью…»

Он также устанавливает, что политика и программы "должны поощрять и помогать всем людям…. развивать и использовать свои рабочие навыки в своих собственных интересах и в соответствии со своими чаяниями, учитывая при этом потребности общества".

Согласно Рекомендации 150, обучение включает в себя «выявление и развитие человеческих способностей к активной, продуктивной и удовлетворительной жизни и, в сочетании с различными формами образования, улучшение индивидуальных способностей понимать индивидуально и коллективно, что касается условия труда и социальная среда и их влияние »

Эта точка зрения, в которой индивид находится в качестве субъекта его собственных изменений и имеет возможности для развития, также интересен с точки зрения конкурентоспособности организации труда, в которую он включен, что приводит к преимуществу для обеих сторон путем поощрения работников с инициативность и навыки.

Рекомендация 195 о развитии людских ресурсов: образование, профессиональная подготовка и обучение на протяжении всей жизни от 2004 года заменяет предыдущую Рекомендацию 150. Их определения помогают определить рамки для структурирования систем обучения и разработки, управления и оценки человеческие ресурсы как с технической точки зрения, так и с политико-правовой базы.

Его содержание направлено на развитие способности людей мыслить и действовать для себя, участвовать и понимать среду, в которой они действуют, чтобы изменить ее, с возможностью управлять своей профессиональной и рабочей траекторией, учитывая не только свои собственные интересы, но и более широкие коллективные интересы, в которые естественным образом включаются организации труда.

Что касается компетенций, Рекомендация призывает к продвижению с участием социальных партнеров постоянное выявление тенденций в компетенциях, в которых нуждаются отдельные лица, компании, экономика и общество в целом, признавая роль, которую социальные партнеры, компании и работники играют в обучении; Подходящим инструментом для этого является двухсторонний диалог, включая коллективные переговоры.

Аналогичным образом, особое признание уделяется обучению на рабочем месте, как формальному, так и неформальному, и опыту работы, для чего рекомендуется поощрять развитие обучения на протяжении всей жизни и обучения на рабочем месте с помощью различных мер, которые В них участвуют правительства, компании и люди.

2. Управление персоналом по компетенциям

I) Стратегическая роль HR. Основные преобразования.

Чтобы подходить к управлению людскими ресурсами по компетенциям, важно проанализировать роль, которую требует управление людскими ресурсами, исходя из требований, которые предъявляют современные практики, когда они становятся эффективными.

Если мы рассмотрим основные теоретические разработки специалистов в области организационного поведения и развития, мы обнаружим, что новая парадигма в области управления персоналом или управления людьми связана с ее превращением в стратегического партнера, генерирующего ценность посредством стратегическое управление, которое способствует развитию потенциала организации, согласуется с ее целями и способствует достижению результатов и конкурентоспособности, начиная от центра затрат до центра затрат, расположенного на должности персонала.

Для Дейва Ульриха ₍₅₎ это требует от специалистов по кадрам умения создавать стратегическое расположение для функции управления персоналом и создавать организацию, которая реализует эту стратегию.

Людские ресурсы должны быть в состоянии трансформироваться и визуализировать себя в качестве модели изменений, для чего нужны специалисты, которые являются экспертами в новых парадигмах и инструментах стратегического управления людскими ресурсами, а также в использовании систем оценки, которые позволяют осуществлять мониторинг и адаптацию. стратегий.

II) Управление компетенцией и ее приложения.

Чтобы подходить к управлению компетенциями, необходимо указать, что подразумевается под компетенциями. Давайте посмотрим на некоторые определения:

Понятие «компетенции» охватывает знания, профессиональные навыки и ноу-хау, которые усваиваются и применяются в конкретном контексте. (МОТ)

Производительная способность человека, которая определяется и измеряется с точки зрения производительности в определенном контексте работы, а не только знаний, способностей, навыков и отношений; Это необходимо, но недостаточно для эффективной работы. (Чтобы знать - Мексика)

Профессионал, обладающий знаниями, навыками и способностями, необходимыми для практики профессии, может самостоятельно и гибко решать профессиональные проблемы, способен сотрудничать в своей профессиональной среде и в организации труда. (Германия)

Трудовая компетенция - это социальное конструирование значимого и полезного обучения для выполнения в реальной рабочей ситуации, которое достигается не только посредством обучения, но также - и в значительной степени - посредством обучения на основе опыта в конкретных ситуациях. работа (ПОЛФОРМ / МОТ)

В соответствии с этими определениями можно утверждать, что компетенции - это мобилизованные способности как наборы, состоящие из знаний и / или качеств, которые приводятся в действие в рабочей ситуации и в конкретном контексте. В самых последних исследованиях по этому вопросу признается конфигурация коллективной компетенции; тот, который объясняет результаты, которых достигают рабочие группы и среды, склонные к мотивации и производительности.

Одной из обязанностей человеческих ресурсов будет развитие этой коллективной компетенции в соответствии с тем, чтобы молчаливое знание, которое создается, распространяется и применяется в рабочих группах, было как можно более четким.

Опыт организаций, в которых реализовано управление компетенциями, показывает, что модель компетенций может быть разработана для всей организации или только для конкретных подразделений, функций, рабочих процессов или должностей в организации.

Обычный используемый метод основан на определении ряда компетенций, основанных на миссии и ценностях организации, и которые должны иметь все сотрудники (ключевые или основные компетенции). Далее, другие компетенции, которые необходимы людям для достижения более специализированных целей, определяются в рамках конкретных подразделений или функций. Целью создания модели компетенций является содействие использованию компетенций, определенных в желаемых приложениях.

В соответствии со стандартами ISO 9001: 2000 каждой организации рекомендуется создать или принять модель, которая позволит ей достичь желаемой цели, сформулировав модель компетенций с помощью своей среднесрочной и долгосрочной стратегии. Эффективность этого процесса зависит не только от внутренних факторов модели, но также от ее внедрения и взаимодействия с другими подсистемами управления человеческими ресурсами в рамках, которые отражают философию, ценности и стратегические цели организации, явные и поддерживаемые. на всех уровнях.

В этом контексте принятие модели компетенций настраивает возможность установить общий язык, который гарантирует, что любой, независимо от области или уровня, где он находится, имеет четкое и общее восприятие и понимание того, что ожидается от его вклада.

Одним из необходимых условий для начала размышлений о внедрении модели компетенций является ее жизнеспособность по отношению к ресурсам или возможностям, имеющимся в Учреждении.

Управление по компетенциям позволило бы планировать людские ресурсы, определяя цели, непосредственно увязанные со стратегическими целями организации, посредством ее взаимодействия с различными подсистемами людских ресурсов. Комплексная модель управления компетенциями применима к:

Процессы найма и отбора позволяют учесть людей, которые обладают ключевыми компетенциями для достижения желаемой производительности, что приведет к адекватной интеграции человек-организация-работа. Таким образом, производительность и удовлетворенность человека повышаются, повышается уровень его обучения и адаптации, что приносит пользу организации благодаря общим преимуществам хорошего выбора. Оценка эффективности, люди оцениваются на предмет продемонстрированных компетенций., что позволяет устанавливать планы развития и цели улучшения, которые должны быть согласованы со стратегическими целями. Обучение, путем выявления пробелов между необходимыми профилями и компетенциями, которыми обладают люди, обнаруженные в оценке эффективности.Это позволило бы более эффективно использовать бюджет, выделенный на планы обучения. Карьера и планы преемственности позволяют управлять человеческим капиталом стратегическим образом, создавая конкурентное преимущество для организации при разработке планов карьеры, которые учитывать индивидуальные и организационные интересы, устанавливая связь между текущими и потенциальными компетенциями. Система вознаграждения, выравнивая экономические выгоды с поведением и эффективностью. Многие системы используют переменную компенсацию для прямого подключения к результату производительности.Это создает конкурентное преимущество для организации при разработке планов карьеры, которые учитывают индивидуальные и организационные интересы, устанавливает связь между текущими и потенциальными компетенциями. Система вознаграждения, выравнивая экономические выгоды с поведением и эффективностью. Многие системы используют переменную компенсацию для прямого подключения к результату производительности.Это создает конкурентное преимущество для организации при разработке планов карьеры, которые учитывают индивидуальные и организационные интересы, устанавливает связь между текущими и потенциальными компетенциями. Система вознаграждения, выравнивая экономические выгоды с поведением и эффективностью. Многие системы используют переменную компенсацию для прямого подключения к результату производительности.

План внедрения управления по компетенциям

Обычно план используется поэтапно или поэтапно, план внедрения модели управления, основанной на компетенциях, которая варьируется от самой общей до конкретной.

Согласно опыту организаций, которые прошли этот путь, разработка плана может занять от двух до пяти лет, поскольку его успех зависит от участия и приверженности всех заинтересованных сторон.

Этап 1. Определение общих компетенций

Требования: определение Миссии, Видения и стратегического плана организации, определенного через коллективный процесс анализа и проверки.

Цель: определить в первую очередь основные компетенции, которыми каждый человек должен обладать в согласии. Эти компетенции будут иметь различные дескрипторы в зависимости от уровня, на котором они выполняют, идентифицируя отношения и навыки на личном, межличностном и целевом уровне ориентации.

Этап 2. Идентификация по рабочим семьям или производственным единицам

Требования: общие компетенции должны быть определены.

Задача: определить личную и техническую компетентность в зависимости от семей работы, бизнеса или производственных подразделений. Например: аудиторы / инспекторы, отдел кадров, маркетинг, продажи и т. Д.

Профили разрабатываются, определяя технические и установочные компетенции, в дополнение к уже определенным общим.

Этап 3. Определение конкретных компетенций

Требования: проводить анализ работы, чтобы определить компетенции на основе должностей.

Цель: объединить личные навыки с навыками, необходимыми для работы. Формирование словаря компетенций на основе требований каждой работы и его постоянное обновление.

3. Развитие карьеры

Концепция развития карьеры относится к непрерывному согласованному и скоординированному процессу между людьми и организацией со сбалансированной точки зрения, которая позволяет согласовывать индивидуальные потребности с организационными потребностями. Он включает в себя определение связанных с карьерой целей и планирование вашей работы, опыта обучения и развития, определение направления, времени и этапов для их достижения.

Управление компетенциями, применяемое к развитию и обучению, является обогащающим процессом для обеих сторон, так как люди осознают себя, свои возможности и ограничения, а также берут на себя ответственность за свой выбор и последствия, которые организация может осуществить более эффективное управление человеческим капиталом, позволяющее связать стратегические потребности компании с компетенциями как текущего, так и будущего персонала.

При этом он поддерживает добавленную стоимость, а также унифицирующие критерии для интегрированной практики человеческих ресурсов (отбор, обучение и развитие, оценка эффективности / потенциала, продвижения по службе, преемственности и вознаграждения).

Это также может быть применено к изменению структуры рабочих мест в смысле обогащения работы и повышения мотивации, так как люди повышают свои навыки, что приводит к более осмысленному и сложному опыту работы. Для этого могут использоваться различные альтернативы ₍₇₎, среди которых Ротация и Обогащение или увеличение глубины в задачах, для которых желательно рассмотреть характеристики каждой должности и жизненного цикла и рабочего цикла, в котором находится человек. Альтернатива, которая требует более зрелых организаций, относится к организации работы многоцелевыми группами или полуавтономными.

Знание, информация и осведомленность о ролях и рисках, связанных с планированием карьеры, а также о трудностях, которые необходимо преодолеть; и, с другой стороны, «идентичность» с выполняемой работой, профессиональная ориентация и преобладающие компетенции в людях являются ключевыми в развитии карьеры, где человек является главным героем, уважает человека и работу, в чувство, что продвигает концепцию достойного труда.

Другая важная проблема, которую необходимо учитывать при управлении карьерой, - это то, как люди находят баланс между работой и другими аспектами жизни (семья, учеба, досуг и т. Д.). Эта степень баланса также объясняет реализм или степень «понимания», с которой человек строит свою карьеру; как вы позиционируете себя в поисках обратной связи, самопознания и способности извлечь выгоду из своих сильных сторон и преодолеть свои слабости.

Можно сделать вывод, что в дополнение к вышеупомянутым преимуществам, возникающим в результате принятия планирования карьеры, оно также включает удовлетворение психологических потребностей людей, которые, таким образом, визуализируют конкретные и ощутимые ситуации, мотивируя их на обучение и развитие навыков, чтобы лучшее соответствие между институциональными и индивидуальными потребностями.

4. Управление знаниями

Нонака и Такеучи ₍₈₎ определяют управление знаниями как способность организации создавать новые знания, распространять их по всей организации и выражать их в продуктах, услугах и системах.

Это требует определенных условий, которые включают преобразование молчаливых знаний в явные, позволяющие людям производить, применять и / или передавать действительные знания для организации, что способствует их личному развитию. Управление человеческим капиталом должно обязательно включать управление знаниями в широком смысле, включая обучение.

Компетентностный подход, применяемый к управлению знаниями, подразумевает, что мобилизованные, динамические способности используются для склонности к обучению и профессиональному развитию, а также для способности к изменениям, способности деконструировать ментальные модели и переделывать их в функции. требований новых реалий.

Учитывая, что у людей разные потребности, разные ожидания и способы их удовлетворения, тесно связанные с организационным контекстом, необходимо развивать эти возможности, предоставляя инструментам самой организации их активное принятие.

Управление знаниями направлено на то, чтобы задействовать пять элементов соревнования: знать, знать, как делать, знать, как быть, хотеть делать и уметь делать то, что Киавенато ₍₈₎ называет тактическим уровнем действий в управлении человеческим талантом, интеграция неявных знаний в совокупность знаний организации.

Это молчаливое знание тесно связано с понятием компетенции, поскольку оно состоит из когнитивных элементов (схемы, парадигмы, убеждения, видения) и поведенческих компонентов (умений, навыков, способностей). Молчаливое знание - это то, что разрабатывалось и усваивалось людьми в течение длительного времени и основано на действиях и рутинах, и включает в себя всех членов организации.

Как это можно сделать? Нонака (цитируемая работа) относится к «Ба»: созданию места или пространства и одновременного времени, которое, по мнению автора, является основным условием управления знаниями.

Это пространство / время может быть физическим, виртуальным и даже ментальным, разделяемым двумя или более людьми в организации. Он начинается с идеи, что знания зарождаются в пространстве, интегрированном в опыт, способность создавать знания заключается не в человеке, а во взаимодействии с другим человеком или с его средой.

Сбалансированная система показателей, применяемая для управления обучением и развитием человеческого капитала

Сбалансированная система показателей Каплана и Нортона ₍₁₀₎ представляет собой инструмент для преобразования стратегических целей организации в согласованный и согласованный набор показателей (как финансовых, так и нефинансовых), основной целью которых является измерение результатов. полученные организацией за определенный период.

Предлагается использовать ВСЦ в стратегическом плане управления человеческими талантами, учитывая, что на момент его разработки он должен быть согласован с общим планом организации.

Перспектива клиента

Цели:

Удовлетворять потребности в обучении и подготовке работников, учитывая стратегические планы организации. Планы обучения объединяют потребности развития личных компетенций с организационными, предлагая конкретные решения и обеспечивая выполнимые предложения на определенный период. принимая во внимание вклады, полученные в результате оценки компетенций компетенциями.Советуйте работников по альтернативам их карьерного роста и планируйте, в координации с заинтересованными сторонами, действия, направленные на достижение согласованных целей, с учетом институциональных потребностей и реальных возможностей. для его сращивания,с момента их включения и на протяжении всей их трудовой жизни. Оказание поддержки различным субъектам в процессах определения требуемых компетенций, содействие средствам активного участия.

Индикаторы:

Обследования удовлетворенности и периодические оценки, индивидуально и в группах, о проводимой учебной деятельности. Учреждения систематической оценки с персоналом и периодический мониторинг развития карьеры, в консультации с заинтересованными сторонами и управленческим персоналом, который разрешить внесение корректировок в разработанные планы.

Перспективы инноваций и обучения

Цели:

Создание условий для упреждающего организационного обучения, способствующего достижению приверженности принятым ценностям, а также созданию и поддержанию общей организационной культуры. Определение и генерирование новых индивидуальных и организационных компетенций, которые являются устойчивыми и сочетаются со стратегическими целями организации. Стимулируют процессы коммуникации. и социализация как основа для управления знаниями, развитие как можно большего количества связей между общими информационными ресурсами, обеспечение их доступа эффективным и справедливым способом. Помощь организации в прохождении процессов изменений путем планирования деятельности обучение и осведомленность, способствующие культуре, ориентированной на групповую работу, посредством комплексных и усиленных мероприятий.

Индикаторы:

Организационные климатические исследования. Изучение и оценка общих и специфических компетенций, которые требуются организации от ее персонала. Мониторинг использования информационных сетей. Мониторинг групповых пространств. Оценка результатов тренинговых и просветительских мероприятий.

Перспектива внутренних процессов

Цели:

Консультирование и внесение предложений по обучению на основе модели управления компетенциями. Сформулируйте и измените политику обучения в соответствии с концепцией организационного обучения. Генерируйте систематизированную информацию, которая облегчает принятие решений в области людских ресурсов, в Особенно определение текущих и будущих компетенций и потребностей в обучении для их развития с целью оценки потенциала должностных лиц.

Индикаторы:

Оценка результатов деятельности организации. Степень соответствия согласованным графикам и оценка удовлетворенности предоставленными услугами. Степень эффективности инвентаризации компетенций на момент их применения для оценки эффективности и степени корректировки

Экономический прогноз

Цели:

Укрепление процессов, которые способствуют повышению эффективности планирования обучения, что позволяет оптимизировать затраты и затрачиваемое время.Достигнуть эффекта масштаба в ценовых предложениях. Содействовать заключению соглашений с профессиональными учебными организациями для оказания технической помощи, оптимизации инвестиций. и сопутствующие расходы. Использование организационного опыта, связанного с обучением

Индикаторы:

Осуществлять периодическое представление результатов и отклонений относительно того, что планируется, предоставление систематизированной информации для принятия решений. Степень эффективности использования бюджета и результатов процессов обучения и развития. Установить показатели степени достижения за счет использования эффективные знания приобретены.

5. Выводы

Одна из основных задач подразделений по управлению человеческими ресурсами в организациях сегодня состоит в том, чтобы облегчить людям, которые работают в них, процесс перемен. Для этого он должен предоставить инструменты, которые позволят им приобрести сильные стороны и возможности, необходимые для адекватного выполнения своей миссии. Однако следует иметь в виду, что этот путь необходимо продвигать из совместной стратегии организации и работников, стремящихся к активной адаптации. Формирование модели конкуренции с остальными подсистемами управления персоналом - это процесс, построение которого подразумевает изменение рабочей культуры, требующее времени и настойчивости, готовности учиться,интеллект для внесения изменений и гибкость для их осуществления в процессе постоянной оценки.