Расширение прав и возможностей. тематическое исследование

Потребность в расширении прав и возможностей возникает в производственной компании среднего размера, где г-н Марвин Питтс был главным героем в его усилиях, направленных на то, чтобы сделать компанию одной из наиболее продуктивных и повысить чувство триумфа в сознании сотрудников, что является задачей. Логически сложно для тех, у кого нет основы для того, чтобы действовать, чтобы сотрудники чувствовали себя способными принимать решения и вносить идеи, которые постоянно совершенствуются.

Марвин занял должность генерального директора и имел хорошую репутацию на этом посту, что привело его к убеждению, что «отсутствие лидерства наверху, как правило, является причиной проблем компании» и, кстати, Он понял, что «способ мышления, который привел вас к успеху в прошлом, - это не тот способ, который привел вас к успеху в будущем».

Бизнес-консультант провел исследование, которое показало, что мир бизнеса изменился так быстро, что менеджер больше не мог думать обо всем самостоятельно. Совет директоров настоял на том, чтобы Марвин нанял этого консультанта, но, поскольку Марвин - это человек, который не любит просить о помощи, но в крайних случаях - бациллы, прежде чем сделать это, пока он не принял решение, такой сюрприз был, когда он обнаружил, что Этим консультантом была только женщина, он чувствовал себя разочарованным, но у него не было другого выхода.

Менеджер, который дал полномочия, была миссис Сэнди Фицвильям, менеджер компании по производству и распространению текстиля, этот менеджер добился исключительных успехов в расширении возможностей своих сотрудников. Марвин объяснил Сэнди, что компания была модернизирована, но сотрудники отказались проявлять инициативу. Сэнди на примерах объяснил, что это не вина сотрудников, а менеджер, который не сделал ничего, чтобы сотрудники чувствовали себя владельцами бизнеса.

В то же время он объяснил, что расширение прав и возможностей не означает расширение прав и возможностей людей, у людей уже достаточно сил благодаря своим знаниям, мы даем возможность сотрудникам высвобождать эту силу. «Расширение прав и возможностей несет в себе основное чувство собственности» и начинается с системы убеждений высшего руководства. Большинство компаний организованы таким образом, чтобы ловить людей на неправильные поступки, а не вознаграждать их за правильные поступки.

Расширение возможностей - это проблема, которая начинается сверху и определяется ценностью, если расширение возможностей не начинается сверху, оно никуда не денется.

Роль уполномоченного менеджера заключается в координации усилий, приобретении ресурсов, стратегическом планировании, работе с клиентами, обучении персонала и тому подобное. Все, что делается, направлено на то, чтобы помочь сотрудникам стать более эффективными.

Компания должна быть:

1. Ориентированный на клиента

Изощренность сегодняшних потребителей и разнообразие доступных продуктов, любая организация, которая не чувствительна к пожеланиям и потребностям клиентов, считалась второсортной и должна была исчезнуть из делового мира.

2. Экономически эффективным

Повышение стоимости в сочетании со страшной ценовой борьбой вынудили многие компании сократить свою маржу до той доли, которой они были раньше, и вынуждены делать гораздо больше с гораздо меньшими затратами, чтобы выжить.

3. Быстрый и гибкий

В том, что они принимают, чтобы идти вверх и вниз по решениям иерархий, клиент устает и уходит. Клиенту все равно, кто менеджер, только то, что он решает проблему, и чем меньше времени и сотрудников вмешивается, тем лучше.

4. Постоянно улучшать

Каждый в компании должен признать тот факт, что сегодня компания будет лучше, чем вчера, а завтра лучше, чем сегодня. Уполномоченные сотрудники делают компанию лучше и на пути к постоянному и постоянному улучшению.

Сэнди сказал Марвину, что они отправятся в долгий путь в колледж из колледжей, где он в основном будет учиться у коллег (сотрудников) в его компании, которые уже были уполномочены.

В отделе выставления счетов я разговариваю с мистером Робертом Бордерсом, молодой человек объяснил Марвину, что наделение полномочиями требует времени, потому что сотрудников просят принять то, чего они не знают, у них нет опыта, и тем более им даны полномочия. Но тогда они чувствуют себя хозяевами и чувствуют себя уполномоченными.

1. Первый ключ - делиться информацией со всеми

Старые иерархические организации начальник-младший не очень помогают бизнес-организациям, все зависит от командной работы.

Когда информация скрыта, каждый начинает делать всякие размышления и предположения, и, наоборот, нет лучшего способа продемонстрировать, что если им доверяют, чем делиться с ними деликатной информацией, «те, кому не хватает информации, не могут действовать ответственно, люди с информацией вынуждены действовать ответственно »

Вторым человеком, с которым говорил Марвин, была миссис Джейн Во из производственного участка.

2. Второй ключ заключается в создании автономии через границы.

Это означает, что люди должны изучить новые способы совместной работы и мышления. Аналогия этому заключается в том, что во времена конных экипажей крестьянин взял поводья шеи животного и позволил ему привести его к себе домой. Это было хорошо, потому что лошадь знала путь. Но это была одна вещь, которую он не делал, когда отправлялся на новый путь.

Это означает, что без руководящих указаний сотрудники возвращаются к своим старым привычкам, когда у них нет полномочий. Границы обладают способностью направлять энергию в определенном направлении.

Приграничные районы, которые создают автономию

• Цель, чем вы занимаетесь?

• Ценности, каковы ваши операционные рекомендации?

• Имидж, каким вы видите будущее?

• Цели: что, когда, где и как вы делаете, что делаете?

• Роли, кто все делает?

• Организационная структура и системы, как вы поддерживаете то, что вы хотите сделать?

Все вышеупомянутые структуры не могут быть созданы одновременно, но должны быть выполнены в той степени, в которой они необходимы.

Компании должны наметить убедительное видение, которое должно быть создано высшим руководством. Убедительное видение охватывает первые три граничные области вышеупомянутого списка, поскольку они эмоционально или интеллектуально очаровывают членов организации и кристаллизуют их потребности, желания, ценности и убеждения. Способ создать убедительное видение - нарисовать картину будущего.

Создать автономию через границы

• на основе общей информации

• проясняет видение

• Помогает преобразовать видение в роли и цели

• Определить ценности и правила, которые поддерживают желаемые действия

• Разрабатывает структуры и процедуры, которые расширяют возможности людей.

• Они напоминают нам, что это путешествие.

Третий человек, с которым говорил Марвин, был Билли Абрамс из отдела обслуживания клиентов.

3. Третий ключ - заменить иерархию на самостоятельные команды.

Самостоятельная команда имеет группу сотрудников, которые отвечают за весь процесс производства продукта. Они планируют, выполняют и направляют работу от начала до конца.

Расширение возможностей происходит от обучения другим вещам, которые они могут сделать, чтобы стать менее зависимыми от нас.

Замените иерархию на самостоятельные команды:

• Уполномоченные команды могут делать больше, чем уполномоченные лица.

• Сотрудники не начинают с того, что знают, как работать в команде

• Недовольство является естественным шагом в процессе

• Каждый должен тренироваться в командных навыках

• Обязательства и поддержка должны исходить сверху

• Команды с информацией и навыками могут заменить старую иерархию.

Расширение возможностей в диспетчерском отделе.

Дайте людям информацию, чтобы они действовали, затем подождите, пока не произойдет волшебство. Как только информация передается и доверие начинает развиваться, могут быть установлены высокие стандарты. Вы можете говорить о сокращении разрыва между тем, что происходит сегодня, с точки зрения затрат, прибыли и т. Д., Что возможно завтра и имеет смысл для всех.

Каждый «Эррор» - это возможность повысить производительность. Люди не могут заниматься инновациями, когда заняты, пытаясь защитить себя. С другой стороны, разрешение рисковать, совершать ошибки и сомневаться в том, как все делалось в прошлом, дает сотрудникам свободу учиться и использовать свой талант.

Новые рубежи помогают каждому научиться действовать ответственно и автономно. Быть уполномоченным означает, что каждый может действовать; это также означает, что один отвечает за других.