Появление новых серийных моделей. дело Renault

Легкое производство и интенсификация работы в Испании.

1. Введение: снова «новые» модели.

Играя с популярным чувством ежегодного повторения во Франции, что божоле нуво, вино для массового потребления, приходит каждый год в третий четверг ноября, Даниэль Линхарт, в буклете, который обобщает и обосновывает долгую историю исследований, представляет свою собственную версию «соблазнительных» дебатов, которые в настоящее время занимают основное место в социальных науках труда - пост-фордизм.

Что эти «модели» итальянские, промышленные районы; Шведский, опыт Volvo в Кальмаре или Удевалле; Немецкий, будь то в Баден-Вюртемберге или «новые концепции производства»; или, наконец, так называемое «легкое производство», квинтэссенция «японской модели»; Во всех них Линхарт находит совпадение в акценте на основе доверия или участия «продуктивной амбивалентности», своего рода «парадоксального согласия», которое выявляется и раскрывается с особой силой при анализе организации труда.

В международной программе сети GERPISA, в которой мы работаем с 1992 года и которая, вероятно, подготовила наиболее солидный и сложный набор работ, доступных по данному вопросу, было предпринято размышление, основанное на одна сторона во вкладе оригинальных, прямых и полевых исследований дел и компаний. А с другой стороны, в попытках теоретического осмысления, которое помогает интерпретировать то, что есть то, что различные авторы понимают под «продуктивной моделью».

Действительно, модель может означать «просто« упрощенное описание реальности », так что уровни и категории абстракции определяют специфику различных подходов».

Это может быть также теоретическая разработка, проведенная социологами, в данном случае: «организованный набор понятий (…), который вписан в теоретическую таблицу и сопровождается методами».

Это также может быть идеал, к которому стремятся, что иногда называют «предписывающей структурой», как это признано в программе Европейского сообщества по «антропоцентрическим моделям», которая основана на том факте, что «существует Нужно создать новую организационную модель ».

Эта желательная европейская модель, «Антропоцентрические производственные системы», APS, - это «Системы автоматизированного производства, которые в значительной степени основаны на квалифицированной работе и человеческих решениях». Такое общее определение, отмечают его сторонники, будет различным в каждом европейском национальном контексте, хотя некоторые компоненты могут быть определены как «имеющие решающее значение».

Короче говоря, модель может быть набором систематизированных практик. Согласно наиболее определенному и общему подходу в разнородной «группе мысли», составляющей сеть GERPISA: производственную модель можно определить в производственных процессах как набор устройств и методов, которые согласованы и совместимы друг с другом в полевых условиях. управления, организации и технологий, которые имеют тенденцию уменьшать двойную неопределенность рынка и работы. Эти модели, основанные на определенных производственных принципах и при определенных условиях возможности и жизнеспособности, могут формироваться в различных социальных, региональных или национальных формациях.

Авторы, выбирающие этот вариант, стремятся больше изучить, что на самом деле делается, при каких условиях и почему, чем адаптацию к заранее определенным идеальным типичным моделям. Это практическая реализация, «реальная ситуация», которая направляет исследование.

Этот последний, реалистичный подход «релятивизирует великие лозунги нынешних индустриальных мутаций», показывая, как формируются великие принципы, которые, кажется, совпадают с производительными реалиями в различных социальных условиях и имеют значение для социальных субъектов и для обществ в которые развивают свою жизнь и работу, невероятно разные.

Таким образом, набор элементов систематически проявляется в различных (и предполагаемых) «новых моделях производства», таких как участие работников, работа в команде или группе, ротация между рабочими местами в производстве или тип вознаграждения, искусственное создание небольших компаний в большой компании, которые теперь должны конкурировать друг с другом, децентрализация функций управления и т. д.

Но в каждой производительной реальности реально существующие комбинации сильно отличаются друг от друга, и можно сказать немного больше о том, что существует «общий знаменатель всех моделей новых рабочих систем в отличие от тейлористских систем». Этот двоичный формат, как хорошо известно, является одним из наиболее постоянных препятствий для конкретных знаний. Как мы подробно обсуждали в другом случае, это мышление оппозиции «заставляет нас думать с точки зрения разрыва, до и после, а не с точки зрения сложных процессов. Это заставляет нас предполагать существование доминирующей модели или то, что это должно быть в будущем ».

И все же, это наш ежедневный хлеб в исследованиях, чья институциональная ответственность делает их более важными. Стоит упомянуть один за всех, тот, который предпринят Европейским фондом в Дублине, о котором мы уже упоминали. То, что они называют «уполномоченной организацией», контрастирует с «традиционными формами организации труда». Все плохое находится справа от его рисунка «Иллюстрация основных черт организации труда, связанных с непосредственным участием», в «традиционных формах»: разделение труда, карательная бдительность, отсутствие общения… А в слева, в европейской «новой модели» (будущего): плоские иерархии, групповая работа, автономия, усвоенная дисциплина…

И когда эти дихотомии терпят неудачу, то есть почти всегда, прилагательные используются. Фордизм или «японизация», таким образом, будет периферийным, компьютерным, аритмичным, как было сказано о новой России, калифорнийцах, или, как рассказывает Хорхе Каррильо де Ален Липец, «дрянной».

Другие принимают более осторожные определения, которые в действительности являются приближением к реалистическому пути, описывая, что происходит в первую очередь, хотя это вряд ли входит в какую-либо из модных моделей. Таким образом, в великолепном обзоре тематических исследований в Латинской Америке, благодаря La Abramo и Cecilia Montero, в риторические игры играют прилагательные, чтобы предложить обновление самой дисциплины социологии труда.

Его баланс текущих дебатов спрашивает: периферийный фордизм или извращенная гибкость?

1. Модель модели: легкая продукция.

В дополнение к этим различным сторожевым башням, из которых адресована новая производительная организация, которая уже создает трудности сравнения и оценки, книга, изданная в 1990 году и быстро переведенная на основные европейские и латиноамериканские языки, стала отмечаться Едва достижимый успех, контраст того, что сделано, и то, что думают и говорят, как в исследовательском сообществе, так и в компаниях и учреждениях. Речь идет о машине, которая изменила мир- информационно-пропагандистская книга, основанная на исследовательской программе IMV, выпущенная на рынок североамериканским Массачусетским технологическим институтом с большой рекламной эффективностью, которая, часто критикуемая или, по-видимому, просто игнорируемая, в последние несколько лет отмечала свою риторику как реальность как европейские исследовательские усилия.

Само Европейское Сообщество будет утверждать, что его цель «антропоцентрической» модели, на которую мы уже ссылались, можно сравнить и даже превзойти в производстве света: «Европа должна перейти к принципам, которые исследование MIT называет« бережливым производством ». ».

И в менее осторожном тексте Хьюберт Кригер от имени Европейского фонда улучшения условий жизни и труда пишет, что проект EPOC (Европейское участие в организационных изменениях), который начался в 1992 году, является « реакция »на исследование MIT.

1. С высоты птичьего полета или пешком.

Гэвин Смит жаловался на обилие исследований так называемой "неформальной" экономики, которые проводятся "с высоты птичьего полета" сверху, без возможности использования этой методологии, согласно его оценке, которую мы разделяем, чтобы захватить сложность и разнородность рабочих ситуаций, сложных механизмов, которые в трудно сопоставимых социальных ситуациях связаны с жизнью и работой. Эта социология, поспешная, далекая и обязательно «универсальная», мы в другой раз назвали «социологией спутниковой работы»: оттуда почти все мужчины (и много раз женщины даже не отличаются от тех…), одинаковы или похожи. И четырех ударов достаточно для квалификацииситуация… неизвестна. Более того, несколько облаков, которые стоят между таким отдаленным наблюдателем и реальностью, могут показаться очень мало похожими на то, что социальные акторы живут и создают своими действиями.

Для тех, кто идет (идет) к сложному, и более методологически и теоретически рискованному, тематическому исследованию, в контексте глобальной интерпретации, модели как полюсы ситуаций становятся только концами континуума: помощь, которая позволяет больше глубины в Интерпретация реальности продуктивных изменений в конце века. И то, что, по-видимому, похоже, похоже, заключается в превосходстве исследований по продуктивной реорганизации, когда проекты опросов «способны пролить свет на« трудные или умные дебаты »».

К этому жанру относится классификация «высоких дорог» и «низких дорог» экономического развития, сделанная Пайком и Сенгенбергером: первая предполагает не только высокое качество продукции, но и, если мы торопимся, прежде всего, высокую качество работы, высокое качество используемых навыков, высокая заработная плата, высокий уровень социального диалога и консенсуса.

Дилеммы, которые в этих случаях, основанные на тщательных и глубоких полевых исследованиях, помогают видеть, а не слепить. Таким образом, журналистский синтез, чтобы закончить этот аргумент, который сделал Мануэль Кастельс с его обычной ясностью: мы, он написал, перед «двумя выходами»: 1) « сделать Европу как можно более азиатской с точки зрения затрат на рабочую силу, гибкости занятость и социальная защита, а европейские компании переносят часть своей продукции в Азию ». Другой - нет, и, очевидно, тот, который предпочитает автор, - это «через альту», «антропоцентрический», «новых концепций производства», основанных на качестве продукции и качестве работников.

1. Групповая работа в качестве анализатора продуктивных моделей.

Одной из наиболее характерных черт в характеристике появляющихся моделей производства является акцент на «групповой работе». «Новые формы организации труда», как их называли в конце 1970-х годов, воспринимались как символ разрыва со старой организацией труда, называемой «тейлористом», как фон и контраст « полуавтономные производственные группы ». О них было написано и произведено настоящее исследование, баланс которого занимает важный этап в эволюции самой социологии труда.

Теперь, как мы убедились, пытаясь провести сравнительные исследования, под этим именем мы находим опыт, особые характеристики которого, без учета конкретного социального и производственного контекста, делают его более разнообразным и, следовательно, менее однородным для сравнения, чем хотелось бы. Эта проблема была четко и ясно сформулирована в предложении Жана Пьера Дюрана.

1. Групповая работа в контексте (модели).

Эта перспектива, которая фокусируется на анализе устройств и практик и их возможной согласованности, должна быть завершена со ссылкой на модель в целом, которая также включает в себя: видение того, как проектировать и проектировать продукты и процессы; как организовать производство или покупку компании, что делается внутри и что заказано делать снаружи, определяя политику субподряда или продуктивной фрагментации, столь важную в настоящее время; Как продавать производимую продукцию, на каких рынках, на которую может влиять тип продукта, требуемое качество, серийное или серийное производство и т. Д. И все это в исторически и локально определенных контекстах, которые могут придать другой цвет и смысл, по- видимому, аналогичным практикам.

Все это может предложить более богатую структуру интерпретации, а также быть более сложным и случайным. Из форм организации труда мы сможем экстраполировать гипотезы интерпретации более общих изменений, которые помогают обогатить размышления о продуктивных моделях и о том же обществе, в котором они появляются, оценивая истинный потенциал и возможности, которые они содержат. Среди них - возможность выявления признаков, которые позволяют продвигать, как утверждают европейские институты, европейскую «антропоцентрическую» или «рефлексивную» модель.

Как становится модным говорить, эта «локализованная глобализация», переносящая метафору и в область теоретических размышлений, помогает поставить факты на их место, то есть дать им точное значение в контексте интерпретации. Когда все, казалось, указывало на экспорт «фрагментированных моделей Тейлориста» в интернационализации экономики, настойчивый исследователь обнаруживает, что японская электронная промышленность больше не оставляет группы, командную работу для своей штаб-квартиры, но начинает инвестировать в человеческом капитале, а также на периферии, как Уэльс, в Соединенном Королевстве. Но также настойчивый исследователь показывает, что перед лицом широко распространенного воображения технологические инновации автоматически приносят«Новые формы организации труда», такие как производственные группы и прекращение разделения труда, обнаруживают, например, для текстильного сектора, в котором применяются телематические приложения, что это приложение »было нерегулярные и чреватые трудностями, которые ранее не были предусмотрены »; что «отношения сотрудничества между компаниями (…) - не более, чем желание некоторых ученых отрасли»; или, что еще хуже, оттачивать исследовательскую изобретательность, не увлекаясь общими схемами, при изучении организации труда: существует «ситуация, в которой передовые системы телекоммуникаций и планирования производства сосуществуют вместе с традиционными мастерскими которые нанимают персонал, часто иммигрантского происхождения, в драконовских условиях труда ".

1. Исключительный случай организационных инноваций.

Нормальный или стандартный контекст обсуждения и литературы по передаче технологий, посвященной теперь уже известным трансплантантам, обычно касается импорта новых форм работы, не только в страны, которые без некоторой неточности и иронии обычно называют «полупериферийными». », Как это обычно бывает с Испанией, если не с периферией; и почти всегда эти организационные инновации происходят из так называемых центральных или доминирующих стран.

В случае «легкого производства», бережливого производства, обычно пытаются проверить, подходит ли и в какой степени развивающаяся производственная организация к модели, часто мнимой или идеально-типичной, если она более щедрая, в эти компании, регионы или страны.

Тот факт, что Renault, чей нервный центр все еще находится в Париже, превращает один из этих рабочих и производственных центров в лабораторию новой организации в поисках производственной модели следующего столетия, является исключительным. И инвестировать адекватные финансовые, человеческие и имиджевые ресурсы в этот масштаб проблемы.

Это дело под рукой. Это то, что наделяет его значимостью, которая намного выше обычного тематического исследования.

6.1. Фабрика, которая должна быть лидером.

В 1988 году Renault инициировала политику в области делового жаргона PAP, плана ускорения прогресса, основной целью которого, как было четко заявлено, было «достижение уровня конкурентоспособности (производительности) японских фабрик». Чем раньше, тем лучше говорится во внутренних документах того времени, но, в любом случае, до 1998 года, когда наступит полная либерализация европейского внутреннего рынка.

Для реализации этой стратегии старшее руководство Парижа назначило завод для всей группы для каждой области (сборка и механика) как «область экспериментов, которая позволила бы обобщить прогресс, достигнутый на других заводах» группы Renault.

Таким образом, уже выполняется целый ряд действий по изменению (как раз вовремя, план ускорения прогресса, создание и обобщение элементарных рабочих единиц, производственных групп, кругов качества, TPM (Total Productive Maintenance), участие рабочие…), будут поощряться особым образом, инвестируя необходимые ресурсы, чтобы «превзойти японцев» в производстве легких товаров или «скорректировать», как это первоначально называлось в 1991 году, достижение производительности путем меньше, сопоставимо.

Рабочими центрами, выбранными для этого «эксперимента», были Douai (Франция) для сборки на 13 фабриках группы; и Вальядолид (Испания) для механиков на 7 фабриках группы.

Стратегия модернизации FASA-Renault встраивается, прежде всего, в историю организационных инноваций рабочих центров, расположенных в Кастилии-Леоне, которая уже более двадцати лет занимается «модернизационными традициями». Компания символична как тем, что была авангардом в организационных инновациях, так и тем, что является эталоном для других компаний, и, конечно, не только в автомобильном секторе.

Эта «область экспериментов» определяется компанией и рабочим местом, «Моторс», как продукт смешивания или гибридизации, так что, как это происходит, и, как следствие, приступить к организационной передачи, Поэтому, как продукт, ведущая фабрика должна быть в состоянии скопировать все хорошее из своих аналогов или из любого другого опыта реорганизации, даже если она находится в других производственных секторах, тестирует ее, оценивает, показывает свои пределы, чтобы иметь возможность сделать это. В результате все эти достижения могут быть скопированы другими рабочими центрами Reanult. Другими словами, остальные рабочие центры Renault могут использовать этот опыт. И, конечно же, вернуть его обогащенному Вальядолиду, в кругу взаимного и подкрепляющего обучения, которое может сделать кастильскую фабрику «модельным мондиантом».

На этапе «создания» эксперимент «Двигатели» проводился в период с 1992 по 1995 год в рамках подготовки к производству нового двигателя (Е-1600), который предусматривает инвестиции в течение пяти лет. до 1998 года из 68 200 миллионов песет.

Этот эксперимент, кроме того, подчеркивает его важность, идентифицируя себя также как «испытательный полигон» для подготовки следующей «большой операции» компании в этой области: D Engine.

И это, как говорится во внутренней документации, на каком бы заводе группы не производилось такое производство. Это подчеркивает, с одной стороны, характер опыта, который должен распространяться во всех центрах и во всех центрах: никто не знает или, таким образом, не проявляет себя, где будет расположен этот новый завод. Кстати, с другой стороны, в новой производительной организации крупных компаний создается важная особенность: поощряется конкурентоспособность между различными центрами, предлагая лучшие производственные условия, более низкие затраты, больше работы за меньшие деньги.

При всем этом можно сказать, что мы являемся свидетелями «производства» организации труда и производства, с которой компания достигнет конца века.

Будучи одновременно и этой компанией, как сектором, так и уловкой, в первую очередь, мы можем заверить, что сталкиваемся с символическим случаем, который говорит нам, куда будут ориентированы лучшие опыты организации труда и производства в Испании в ближайшие годы: Наш «Лидерский проект» определяет организационную модель, к которой должен стремиться наш завод, и служит руководством для остальной части Renault Group. Эта модель определена и определена с культурной и структурной точки зрения, настраивая опыт, который может быть завершен в 2000 году ».

6.2. Наш моторный завод.

Наша мастерская «Моторес», которую мы покинули в 1989 году с почти тремя тысячами рабочих, проведет радикальное сокращение персонала: из почти 2500 рабочих, существовавших в начале преобразования «ведущего завода» в 1992 году, мы мы обнаружили в феврале 1995 года только 1211, то есть менее половины.

С другой стороны, двигателей, выпущенных в 1994 году, было немного больше, чем в 1992 году: 354 тысячи против 347 тысяч.

По словам того же старшего менеджера, 21% всех двигателей покидают заводы Renault.

Проект « Лидер-механика » был решен в конце 1991 года, когда эта компания, а также другие не менее первопроходцы в инновациях в организации работы в Европе, осуществили политику гомогенизации ранее рассредоточенных стратегий. Первые шаги были предприняты в 1992 году, включая изменения (и преемственность…) в направлении завода и его функциональной структуры. В 1995 году UET уже охватывали все рабочее место, хотя, как мы увидим, эта «реализация далеко не законченный процесс», даже с точки зрения тех, кто несет ответственность за « использование » компании.

«Ведущий завод» прошел две отчетливые стадии. Первый, одновременно, включал стратегию создания «производственных групп», согласованную между компанией и работниками, с дополнительным вознаграждением за указанное обязательство, как мы уже говорили, и был поддержан целой сетью следов и корней предыдущих организационных изменений.

Второй этап, который бизнес- лидеры называют « Лидер II », начался именно в апреле 1994 года, совпав со сменой директора, и должен был иметь первый момент равновесия весной 1995 года с производством в Новая серия двигателей Е-1600. По словам менеджера, в апреле 1994 года «Лидер II - это вдумчивое открытие команды того, куда следует направлять улучшения на этом заводе (…); мы находимся в стадии строительства, даже самой идеи ».

Год спустя, весной 1995 года, на фабрике были завершены различные этапы, которые составляют последовательность имплантации UET. Тем не менее, среди тех, кто несет ответственность за реализацию, почти единодушно известно, что она была проведена в спешке, без проведения подробного и тщательного анализа рабочих процессов, в которых должна была закрепиться новая организация. Вы должны вернуться к началу, к «сетке», чтобы внедрить организационный сок в самые его основы: «Он формализован, - говорит менеджер в 1995 году, - но он не консолидирован, не разработан, не использован». «Диагноз, который у нас есть, - добавляет другой менеджер, - заключается в том, что была сделана чрезмерно механистическая имплантация, и организационная структура, основанная на укоренившихся обычаях, не была подорвана и построена».И это тем более важно, учитывая, что в нем категорически сказано: «le pari de cette usine c'est l'organisation».

6.3. Пробираться пешком: наши критерии выбора рабочих мест.

Для реалистичного подхода: то есть, чтобы приблизиться к реальной ситуации, трудностям и возможностям, к тому, как различные социальные субъекты пережили изменения, необходим, по нашему мнению, тип условные исследования, хотя, очевидно, теоретически ориентированные.

Мы обсудили с руководителями и менеджерами компании, с профсоюзными деятелями и работниками, а также с «консультантами UET» доступные зашифрованные данные, продвинутые этапы и возникшие новые проблемы. Имея это в виду и после различных подходов к области, мы выбрали набор рабочих ситуаций, эквивалентных UET (или наоборот), имея в виду некоторые факторы, которые, по-видимому, объясняют различную эволюцию, большую или меньшую частоту возникновения трудностей, все UET введены.

Поэтому мы помнили:

• предыдущий опыт в новых формах организации (полуавтономные группы, кружки качества и т. д.), самый современный или самый старый механизм; 3) большая или меньшая твердость выполненной работы; 4) стратегическая центральность частичного продукта или процесса; 5) и, наконец, в большей или меньшей степени, в которой политика мобильности компании влияет на каждое UET, что, особенно с конца 94 года по настоящее время, июнь 1995 года, вынудило многие изменения быть помещенными в карантин марш, дестабилизирующий рабочие группы и политику вовлечения и мотивации.

6.4. Изученные «группы».

После дальнейших визитов в области контраста и оценки, которые предоставили нам информацию из первых рук и помогли принять решение, мы смогли выбрать четыре UET, которые по-разному сочетают критерии и переменные, которые мы только что указали, и это было предметом дальнейшего анализа.

А) Сборка задних составов. Во втором отделе двигателей, «механических органах», почти половина работающих в феврале 1995 года работает на всей фабрике: около 600 человек. У Департамента есть начальник, директор, от которого зависят 3 руководителя семинара, от которых, в свою очередь, зависят разные UET, в которых работают прямые работники. В целом, включая директора по двигателям, желательно, чтобы иерархические уровни не превышали 5, включая руководителя UET, и рассчитывали на рядовых работников.

UET в этом Департаменте в начале и, возможно, более года, по словам одного ответственного лица, «скорее формула, чем реальность». «Это была бумага, исключительно бумага», «как набитый рожком для обуви».

Сегодня UET более консолидированы, но показывают проблемы определения с самого начала. И, более чем в нескольких случаях, путаница ролей: главы UET, которые бывают разных, разные. Руководители мастерских, которые должны координировать задачи, которые в принципе были возложены на жотау, как они известны на сленге завода. Трудности в предоставлении автономии «мини-компании» («фабрика» будет называться каким-либо интервьюируемым), если босс = менеджер не является «владельцем» «малого бизнеса» в две (или три) смены. И если это так, то это обязательно будет «отсутствием» в течение некоторого времени, даже если кто-то подумает о том, чтобы попробовать эту модальность «тотального расположения» этих глав подразделений, завершить через смены.

Основная трудность в укоренении ETU и организационной программы, которую они влекут за собой, состоит в том, что для встреч, решения проблем и т. Д. Требуется время (или эквивалентные люди…): «существует инерция, которая является производством, количеством; Я имею в виду, чтобы сделать это, вы должны остановиться. Если вы хотите удалить двух человек из линии для участия в группе по решению проблем, ну, на линии обработки, которая является высокоавтоматизированной, линия останавливается (…), и хотя вы говорите, что ничего не происходит, мы получаем производство то же самое, нет пути (…). Эти схемы должны быть нарушены ».

Сборка задних поездов. Пример босса UET с двумя «влюбленными», хотя они оба являются UET в тыловой сборке, был одним из центров наших интервью.

Чтобы добавить контраст к ситуации, как указано выше, один из этих TEU также является «производственной группой» с дополнительным вознаграждением за выполнение определенных задач, выполнение обязательств в отношении качества и т. Д. Другой - «простой» UET. Группа UET «работает достаточно хорошо», «практически работает автономно». Во всех операциях по сборке задних колес участвуют восемь человек, обладающих «универсальностью».

«У второго UET есть немного больше проблем из-за отсутствия группы, потому что (…) это как все, если вы что-то даете, вы можете чего-то требовать».

Для того, чтобы JU возложил обязанности, с небольшим временем оба TEU « должны работать одинаково». Но в его руках есть некоторые стимулы, которые он мог бы использовать: больше уровней в категориях, признание универсальности в вознаграждении… Что ясно, так это то, что «люди сильно изменились, во всех отношениях, с большей готовностью ко всему».

Собственная нагрузка руководителя подразделения «теперь намного больше и с большей ответственностью» для управления делами, которые другие люди решали для него.

Мобильность не влияет на эту ДФЭ и делает эти единицы весьма частный случай, особенно в отношении мотивации, которая проблема почти во всех другой ДФЭ.

Люди больше не могут быть «затянуты» в своей работе, потому что в последние годы винты «затягивались повсюду».

От прямой работы, этих нагрузок, эта «перегрузка» работы прекрасно идентифицирована, но она необходима как необходимость, если деятельность фабрики должна продолжаться, чтобы ее не брали в другом месте. «UET, что изменило нас, это два факта: мы взяли на себя ответственность за то, что имеем, то есть за нашу работу. Тогда, поскольку я ответственный человек, он автоматически обнаружит, что ошибка моя ». И с другой стороны, «UET дал нам ответственность как человеку за работу, которую вы делаете». Б) Цилиндр картера УЭТвыполняет свою работу на старом передаточном автомате, который был в компании более двадцати пяти лет, и который был отремонтирован и обновлен в 1989 году по случаю запуска двигателя «Е». В нем 14 непосредственных рабочих плюс механик, электрик и качественный работали посменно до сентября 1994 года. В феврале 1995 года из-за низкой активности и спроса на производство работало только 8 человек. Всегда под командованием начальника UET.

В январе 1992 года первый опыт UET ведущего завода »был проведен именно на цилиндрах картера.

«Строительство» UET проводилось с подготовкой и осторожностью: «люди не очень верили в это, потому что это было новым».

Это, как мы только что указали в предыдущем пункте, «тяжелая» работа, выполняемая работниками с очень большим опытом, как в компании, так и на конкретных должностях, которые они выполняют. Универсальность здесь требует нескольких месяцев в каждой позиции: заявлено, что от шести месяцев до года. Поэтому, получив «джокер» или «начальник», это совершенно разносторонний работник в Transfert, это задача лет.

Новая организация в UET была сильно повреждена внутренней политикой мобильности компании, усугубленной падением активности, что вынудило ее обойтись практически без половины работников.

Первым последствием стало сокращение самих существующих UET, которые были по одному на каждую из трех смен и которых сейчас только два. Первоначально и с перспективой серийного производства двигателя E7M персонал остается занятым, чтобы занять его на новой линии, но, наконец, в феврале 1995 года он сокращается.

«Все немного упало, - говорит ответственное лицо, - потому что люди стали немотивированными». Он превратился из группы «интегрированных» работников в группу, полную скептицизма и с более подозрительным отношением.

Порядок ухода также является источником конфликта между работниками. А между ними и непосредственным управлением - руководители УЭТ и руководители Мастерской. Первый - с уважением условий коллективного договора - наименее универсален. Но, кроме того, есть проблемы с работниками по должности, которые для мастерской менее квалифицированы, чем специалисты, которые находились на «яме» семь или восемь лет: «при работе на машине это было гораздо более профессионально», « гораздо более универсален »специалист.

Таким образом, текущий результат заключается в том, что «многие отправились в Паленсию, другие здесь, в сборке двигателя, другие в сборке Вальядолида, и, ну, UET были изуродованы ». «Все немного спустилось», после того, как «провел много часов, придав им менталитет».

Глава UET уже ранее был в заряде. Им дали больше ответственности, и они были обучены (почти 300 часов). Это пришло сюда путем объединения или назначения. Несмотря на помощь, оказываемую Группой технической помощи, «прикрепленной» к TEU, необходимо выполнить множество задач в контексте сокращения штатов: «Конечно, были лучшие времена», - говорит он. Там было лучшее время, так как было больше сотрудников »; «Бывают моменты, когда я не знаю, сотрудничаю ли я или собираюсь туда».

Эта ситуация приводит к тому, что глава UET, который предполагает, как нечто неизбежное и без возможного обсуждения, что «производство должно выйти», вынужден выполнять задачи по замене или заниматься внутренним обслуживанием », потому что это то, что с семью дядями я не могу ».

Такое отношение сотрудничества и усвоения целей компании может быть описано профсоюзами, и в реальности это происходит как поведение «архартера»: «да, в людях много всего, хотя на самом деле это не полностью прикручено ».

Прямые работники считают, что в конце улучшений, которые могут быть сделаны ETU, всегда есть «на одну работу меньше». Это чувство присутствует, хотя иногда оно выражается извилистыми путями, которое ведет к смерти. И это порождает крайне амбивалентное и противоречивое отношение: чтобы быть конкурентоспособным и поддерживать производство, вам нужно сократить количество людей, но кто-то выйдет на улицу, чтобы обеспечить это.

Несмотря на это, новые UETs, как говорят в интервью боссы UET, уступили место лучшим отношениям с рабочими: «не разговаривая с людьми или не рассказывая о предметах первой необходимости, садиться с ним, приходить, встречаться и разговаривать между у всех разница есть ». Это «относиться более сердечно».

«Что ясно, - говорит руководитель UET, - это то, что люди сотрудничают. Если вы отправите его, он отправит. «Единственное, что я делаю, - это прищуриваюсь».

В непосредственные работники, которые остаются в UET имеют многолетний опыт работы в той же мастерской, и даже в одних и тех же или аналогичных рабочих мест, но с разными категориями, даже если они выполняют аналогичную работу.

Архетипической позицией, которая обладает наилучшими возможными характеристиками, является глава линии, или джокер, способный вмешиваться в любую позицию и особенно способный делать то, что должны делать все работники сейчас: «тот, кто ранее переносил передачу сейчас» он несет три »одновременно. Все эти работники имеют в среднем 7 или 8 лет в блоках блоков цилиндров.

Встречи и развитие UET оцениваются как нечто очень позитивное, подчеркивающее роль группы, конкретных людей и долговечность установленных отношений. И так, даже если работа не изменится: «вы делаете то же самое и работаете на одних и тех же машинах, но очень важно ладить с коллегами рядом с вами».

С этой сильной идеей сама возможность мобильности сильно подрывает группу: «если вы думаете, что они отвезут вас в Паленсию, что они отвезут вас в редакцию, работа уже не та». Изменение коллег, привычек, «окружения» воспринимается как трудное восстановление.

С другой стороны, сотрудничество и укрепление рабочей группы повреждаются сокращением персонала: джокером является, с UET во всей ее полноте, чтобы помочь «тот, кто поймал больше всего.» Но, «если мы без людей, ты не сможешь никому помочь». Это чувство, что в рабочий день нет свободных пор, уже видно невооруженным глазом в мастерских.

Более того, из-за этого давления много раз вам приходится работать во время перерыва на сэндвич, и даже это время не позволит провести обмен между рабочими, которые хотят продвинуть производство вперед или решить проблему с машиной. Кроме того, в этих обстоятельствах не будет времени, ни предвиденного, ни реального, чтобы читать новости, включенные в правление UET, что должно быть формой социализации и изучения каждой из этих «мини-компаний», в которой сейчас Великая компания была разделена.

Вывод ясен: « ты работаешь усерднее, потому что, во-первых, у тебя больше ответственности; и, кроме того, вы несете гораздо больше машин. Другими словами, проделывается гораздо больше работы ».

И «производительность», в то время как дискурс о технологиях вездесущ, принято считать, что это делается «всегда вытягивая работника»; это кажется неизбежным: сегодня «каждый в машине, это невозможно». «Вы должны работать больше, вы должны нести больше машин».

В) коленчатые валы. Организация нового цеха коленчатого вала с капитальными вложениями в технологии все еще не работала, когда мы закончили полевое исследование, основной части этой прямой информации. Тем не менее, интервью с ответственными лицами, как на семинаре, так и в UET, проводившемся на макете нового объекта, с людьми, находящимися под судом, и проверкой необходимых корректировок, стали источником информации, представляющей большой интерес, относительно основанной на проекте в UET.

Менеджер цеха с большим опытом, сначала в области технического обслуживания автоматики, а затем в сборке двигателя, подчеркнет необходимость расположения машин таким образом, чтобы «охватывалось как можно меньшее пространство». И это потому, что, кроме того, размещая машины рядом друг с другом, организация может адаптироваться к оборудованиюТаким образом, рабочие, обученные, по крайней мере, уметь обслуживать три машины, смогут (или должны будут) с легкостью перемещаться с одной на другую. «Мы пытались, - говорит он, - дать немного сближения, но он тоже не беспокоился, потому что мы хотели, чтобы они были на трех позициях, то есть, если эта будет отсутствовать завтра или что-то еще, потому что она способна поставить себя в другую». В любом случае, когда дело доходит до продвижения вперед, они это знают, универсальность - это то, что ценится для всех целей, для продвижения по службе, если таковое имеется, для мобильности и тому подобного; есть список, в котором тот, кто уходит, наименее универсален ».

Тем не менее, распределение девяти запланированных должностей и их насыщение в таком сложном механизме осуществляется такими же традиционными средствами, как сроки: «ручные вмешательства, которые они должны выполнять, рассчитаны по времени».

Для этих позиций и их универсальности двухнедельное обучение для каждой позиции считается необходимым: что очень далеко от нескольких месяцев, необходимых для передачи блоков, как мы видели.

Интенсивность работы уже предусмотрена и запланирована: «Когда было много персонала, все было менее автоматизировано, и многие люди маскировали себя, и это продолжалось хорошо. Не сегодня, даже не пойти выпить кофе… », многое изменилось:« летом здесь очень жарко; ближе к вечеру, после бутерброда, люди были в тени на улице, на улице. Сегодня вы уже не видите ни одного, и больше не видите в тени летом ».

«Эти люди говорят, что некоторые из них говорят, что у них стресс», но, благодаря этому, «мы приносим активность сюда и почему это так?» Ну, потому что мы прибыльны, давайте не будем обманывать себя. И благодаря этому мы работаем, иначе бы не все работали ». «С участием мужчин, есть успех».

D) Подвеска двигателя. При изучении UET для сборки двигателя, именно работы, которая, вероятно, знала наибольшее количество и разнообразие организационного опыта в производстве автомобилей, мы обнаруживаем сложность разбивки компьютерного программного обеспечения для управления двигатели доработаны для испытаний, используя систему филигранных автомобилей. После трех дней ожидания и наблюдения мы решили провести собеседование с руководителем UET в этих обстоятельствах, которые обычно представляются исключительными.

Мы снова встретили работника с более чем двадцатипятилетним стажем, который прошел через различные стажи работы в компании, пока не стал менеджером до «Jotau».

Для него проблемы, связанные с принудительной мобильностью рабочих, являются главным препятствием для «нормальной» съемки UET, состоящей из шестнадцати рабочих: «это самая большая проблема, которая у нас есть». Производительность двигателя (в феврале 1995 года) составляет практически два двигателя в минуту. То есть время цикла составляет 30 секунд, а средняя производительность составляет 108 двигателей в час работы.

Вторая трудность, с последствиями для первой, мобильность, обусловлена ​​изменениями в объеме производства, которые вынуждают цепь быть сбалансированной, чтобы насытить ее, причем прогнозы производства обычно составляют максимум один месяц или два.

Рабочие не меняются в своей работе, потому что, объясняет он, для этого им потребуется обучение, чтобы быть универсальным, и чтобы его можно было получить, понадобится еще один работник, «шутник», чтобы заменить обучаемого. По этой причине достижение универсальности, которая, тем не менее, желательна для работы в UET, кажется ему практически невозможной: «JU не боги, чтобы делать такие вещи»; «Если они не дают нам средства, мы не можем творить чудеса».

И чтобы завершить их проблемы, с отсутствием заменителей, продуктивный дизайн работает без поломок: «это сделано для того, чтобы не было поломок, машины не останавливались, не было недостающих частей и никто не ошибался». А затем он приводит пример, который не относится к хаосу, вызванному сбоем программ: «у нас произошел сбой в машине, и мы должны восстановить это заболевание. Потому что сейчас, если вы потеряете четверть часа, есть практически тридцать двигателей. Затем мы должны восстановить тридцать двигателей, будучи насыщенными, потому что бывают ситуации, когда машины больше не могут. У нас есть машины, которые производят всего сто восемнадцать двигателей в час (…). До тех пор, пока что-то не работает с машиной, всегда помогая ей, мы можем восстанавливать десять двигателей в час… »

В такой обстановке нехватки времени встречи UET часто бывают напряженными и также проводятся вне рабочего времени. По словам нашего собеседника, достижение атмосферы сотрудничества - это огромное усилие. И, в довершение всего, найдется кто-то, кто скажет: «Вы пришли сюда с кнутом». Слишком много трудностей для новой организации, чтобы укорениться среди рабочих, организации, которая, как полагают, прежде всего связана с «волей народа».

1. Выводы.

1. Насколько нам известно, чтобы объяснить это «производство новой организации», мы должны начать с изучения корней, истории этой компании и изучения не только ее менеджеров, но особенно группы менеджеров среднего звена и работников., Различный организационный опыт, разная политика, поддерживаемая в течение последних двадцати лет, являются той землей, на которой основаны изменения.

Судя по результатам нашего исследования, строительство, основанное на UET-структуре более трех лет, пострадали от импровизации; навязывание сверху, иногда столь же высокое, как и организационные стратегии, принятые в Париже; и незнание «исторического актива» компании, основанного на новых формах организации, которые могли бы стать точкой отсчета для самого глубоко укоренившегося развития. Новинка прежде всего Это, вероятно, заставило не одно открытие Средиземноморья забыть о том, что проза неосознанно говорилась в прозе: групповая работа, кампании, даже эксперименты, предложения, реорганизация работы, есть примеры, которые сохраняются в коллективной памяти и что в некоторых случаях датируется более пятнадцати лет.

Однако, когда кто-то хочет дать полный ответ на фундаментальный вопрос, почему Renault выбрал свой завод в Вальядолиде в качестве экспериментального центра для организации работ по изготовлению двигателей? Мы не исключаем, что одной из веских причин они смогли принять во внимание это стратегическое решение, по- настоящему оценить ценность опыта, ноу-хау, полуавтономных групп и т. д. существующий на заводе.

1. Одним из «результатов», столь очевидных, что, похоже, больше не требуется документация, является резкое сокращение персонала в компании, что не учитывает целый ряд проблем с применением новой организации, почти всегда связанных с «нехваткой персонала»., Начальник цеха подытожил это ясной ясностью: «То, что было сделано раньше с четырнадцатью прямыми работами, теперь выполняется с семью. Итак, у того, у кого раньше была передача, теперь есть три, человек уже на пределе своих возможностей. «Мы нашли удивительный консенсус среди различных социальных субъектов, даже за пределами завода, относительно« необходимости конкурировать », для поддержания активности в регионе, для «обеспечения будущего». И это, несмотря на то, что нагрузкаон увеличился в относительной обратной пропорции к сокращению рабочей силы. Этот последний факт кажется всем тоже очевидным доказательством. Однако, какие последствия это имеет для жизни рабочих, не только внутри, но и за пределами фабрики, это то, что заслуживает дальнейшего изучения в будущем. Конечно, если мы обнаружили признаки того, что в городе и регионе «небезопасность и обеспокоенность преобладают как географически, так и функционально», но это должно быть задокументировано и проверено. Новые руководители среднего звена, руководители UET, не видят разницы между тем, что они делали в качестве менеджеров, и их новой ролью: «на самом деле, - говорит один из них, - они хотели изменить цифру, я не знаю, по организационной структуре или почему. Что ясно, так это то, что они хотели дать нам больше ответственности, и мы были к этому готовы ». И продолжает,определение увеличения рабочей нагрузки, которая сейчас от них требуется: «в действительности, нас просят пилотировать все, что произошло, и находиться в UET, и ясно, что это выходит из-под контроля (…); Они говорят мне: приезжай, готовься, направляй, я не знаю, что, и ты также информируешь меня, и ты также встречаешься, и ты также убеждаешь персонал в том, что делать. Но если принципиально, большую часть дня я вкладываю куски, вынимаю их, и за срывом, то есть я тоже не в своей роли ». Для профсоюзов в Вальядолиде сейчас все труднее, с точки зрения С точки зрения числа: сокращение рабочей силы Fasa вызвало группировку рабочих центров (двигатели, сборка, кузовные работы) для профсоюзных выборов. И рынок труда показывает постоянное ухудшение,в которой «ситуация нестабильности и отсутствия работы» является характерной чертой.

В поисках новых пространств для переговоров в профсоюзных публикациях и советах не часто можно найти конкретные альтернативы и предложения по реформированию новой организации. И когда они есть, они являются общими утверждениями, которые не имеют ничего общего с аргументированными альтернативами, например, немецких профсоюзов. Вот один из них: «Есть, товарищ, - пишет UGT в своем информационном бюллетене Без границ - ряд серьезных рисков при применении этих рабочих систем (…). Но эти организационные системы усиливают недостаток солидарности, отказ от менее подготовленных, менее квалифицированных или пожилых коллег или из-за плохого здоровья; они продвигают дух замкнутых клеток без учета проблем целого ».

Граница маневренных действий профсоюзов в связи с новой производительной реальностью обсуждается между выбором защитного варианта, который ограничивает его цели традиционными параметрами, и который в качестве эталонного актора косвенно продвигается компанией. Или переопределение своих стратегий, когда профсоюз берет на себя инициативу и активно участвует в «дизайне работы и работника». Это правда, что, как ясно говорит нам старший менеджер, «с профсоюзами не ведутся переговоры по организационному содержанию». Они утверждают и подтверждают, что культура и традиции Fasa «компания организовывает так, как она хочет» и отчитывается. Теперь они добавляют следующее, но на семинарах много демократии, «на практике все боссы ведут переговоры».

Сегодняшние профсоюзы четко осознают, что они должны взять на себя инициативу, с конкретными предложениями, вступив в dans le vif du subjet.собирая европейский опыт в этой области, представляя планы на будущее, которые являются «мокрыми» - в соответствии с их выражением - во всех аспектах управления компанией. Впечатление, которое мы собрали на местах, может быть подытожено в этих заявлениях одного из двух самых проголосовавших профсоюзов на выборах профсоюза FASA-Renault: «Для членов профсоюзов было бы самоубийством отказываться принимать во внимание новые условия труда, а не действовать обеспечить необходимые социальные гарантии. Другими словами, дело не в том, чтобы исправить процесс, который невозможно остановить в динамике промышленности, внедряемой как в нашей стране, так и в Европе, а скорее в том, чтобы учесть социальные и трудовые требования, предвидя сам инновационный процесс, его дизайн и развитие ».,

1. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ:

• АБРАМО, Laís; Монтеро, Сесилия: «Социология труда в Латинской Америке: теоретические парадигмы и продуктивные парадигмы», в Латиноамериканском журнале исследований труда, год I, н. 1, 1995, pp. 73-96.ACTES DU GERPISA: «Un nouveau toyotisme?», Париж, GERPISA-Réseau International, ноябрь 1993, н. 8, 224 стр. AMALBERTI, R.; MONTMOLLIN, M. de; THEUREAU, J. (eds.): Modles en анализ du travail, Льеж, Бельгия, Мардага, 1991, 346 с. БЕРГГРЕН, Кристиан: «Бережливое производство. Конец истории? », In Actes du GERPISA. Réseau Internationalн. 6, "Des réalités du toyotisme", февраль 1993 г., с. 15-35. Бойер, Роберт; FREYSSENET, Мишель: »« Новые промышленные модели ». Problématique et prémiers résultats », Заседание Международного руководящего комитета Сети GERPISA, 3 декабря 1994 г., 58с. БРУНИ, Серхио: «Завод жидкости. Il modello di co-produzione как раз вовремя », в Меридиане. Журнал Storia e Scienze Sociali (Рим), н. 21, 1994, с. 149-177.BURAWOY, Майкл: Производственное согласие. Изменения в трудовом процессе при монополистическом капитализме, Чикаго, Университет Чикагской Прессы, 1979, 267 с..BURAWOY, Майкл: Политика производства, Лондон, Verso, 1985, 272 с. BURAWOY, M.; Райт, Э.: «Принуждение и согласие в оспариваемом обмене», вПолитика и общество, вып. 18, н. 2, июнь 1990, стр. 251-266.BUSTOS, A.: «Промышленный сектор в Кастилии и Леоне», в Papeles de Economía Española. Экономика автономных сообществ, № 14, 1994, с. 283-298 ОФИЦИАЛЬНАЯ ПАЛАТА ТОРГОВЛИ И ПРОМЫШЛЕННОСТИ ВАЛЬЯДОЛА: экономика де Вальядолид в 1992 году, Отчет о конъюнктуре (Advance 1993), фотокопия, без даты. CAMUFFO, Arnaldo; MICELLI, Стефано: »Иерархия восстановлена? Работа в команде и новые формы организации труда в европейской промышленности », доклад представлен на международном совещании группы« Зарплатные отношения »; Программа GERPISA, Мадрид, 21-22 апреля 1995 г., 26 стр. CAPPELLI, Питер; РОГОВСКИЙ, Николай: «Каких квалификаций требуют новые системы труда?», В International Labour Review(Женева), вып. 113, n. 2, 1994, с. 233-252.CARRILLO, Хорхе: «Завод Ford в Эрмосильо: траектория развития гибридной модели», Документ, представленный на III Международном совещании сети GERPISA, Париж, 15-17 июня 1995 г., 21 с. КАСТИЛЬО, Хуан Хосе: «Новые формы организации труда», в REIS (Испанский журнал социологических исследований), № 26, 1984, с.202-212. КАСТИЛЬО, Хуан Хосе: »Проектирование работы и квалификация работников. На заводе двигателей », включенного в JJ CASTILLO (ред.), Автоматизация и будущее работыМадрид, Министерство труда, 1991, 2-е издание, Мадрид, с. 261-336.CASTILLO, Хуан Хосе: «О каком постфордизме вы говорите? Подробнее о продуктивной реорганизации и организации труда », в Социологии труда, нью эйдж, н. 21, 1994, с. 49-78.CASTILLO, Хуан Хосе: работа социолога, Мадрид, редакция Complutense, 1994, 448 с. CASTILLO, Хуан Хосе: «Куда движется социология труда?», В латиноамериканском журнале исследований труда, год 1, н. 1, 1995, pp. 13-42.CC.OO.: CC.OO. информационный бюллетень. Renault Испания, n. 8 октября и н. 9 декабря 1993 года, профсоюзная секция Intercentros CC.OO., Valladolid.CC.OO.: Общий отчет. (Первая конференция S. Sindical Intercentros, Вальядолид, 1 сентября 1995 г., 36 стр., Фотокопия. CHARRON, Elsie: «Fasa-Renault: гибрид», Prémière Rencontre Internationale, GERPISA: «Trayectoires des firmes cars», Париж, 17-19 Июнь 1993 г., 37 стр. DURAND, Жан Пьер: «Le travail en groupe: quelques interprétations», доклад, представленный на 1-м международном совещании GERPISA, «Трактории автомобильных фирм», Париж, 17-19 июня 1993 г., 21 стр. ESPÍ, Мария Тереза: «Жизнеспособность новых форм организации труда в современных условиях управления человеческими ресурсами», сообщение, представленное V Испанскому социологическому конгрессу, группа 8, «Социология труда»; Сессия «Появление новых серийных моделей»; Гранада, 27-30 сентября 1995 г., 11 P. FLORIDA, Richard; КЕННИ Мартин: «Организационные факторы и наукоемкая отрасль:из США и Японии », вНовые технологии, работа и занятость, том 6, н. 1, 1991, с.28-42. FLORIDA, Richard; КЕННИ Мартин: «Пересаженные организации: перевод японской промышленной организации в США», в American Sociological Review, vol. 56, июнь 1991, стр. 381-398.FORSLIN, январь: «Дисквалификация и переквалификация: продольное исследование подразделения двигателей Volvo», в Социологии труда, новая эра, н. 13, осень 1991, с. 3-25.FREYSSENET, Мишель (ред.): Десятилетие модернизации: quels modèles social-productifs?,, Paris, Groupement d'Interêt Public 'Mutations Industrielles', январь 1992 г., 57 стр. FREYSSENET, Мишель: «Рефлексивное производство»: альтернатива «массовому производству» и «производству с плюсом» ? ", ВSociologie du Travail, 3, 1995, pp. 365-388.FRÖBEL, F.; HEINRICHS, J.; KREYE, O.: Новое международное разделение труда. Структурная безработица в промышленно развитых странах и индустриализация развивающихся стран, Мадрид, Siglo XXI, 1980, 580 p.FUJITA, Kuniko; ХИЛЛ, Ричард: «Глобальный тойотизм и местное развитие», в Международном журнале городских и региональных исследований, вып. 19, н. 1 марта 1995 г., стр. 7-22.GEARY, Джон; SISSON, Кит: Концептуализация непосредственного участия в организационных изменениях: проект EPOC, Дублин-Люксембург, Европейский фонд улучшения условий жизни и труда, Офис официальных публикаций европейских сообществ, 1994, 52 стр. GRABHER, Gernot (ed..):Внедренная фирма: о социоэкономике промышленных сетей, Лондон, Routledge, 1993, 306 с. HATCHUEL, Arnaud; САРДА, Жан-Клод: «Переходы из поколения в поколение и современность. Une démarche typologique »и« Le pilotage des systèmes complex de production. «Планирование сотрудничества и сотрудничества», в TERSSAC, G. de; Дюбуа, П. (ред.): Les nouvelles рационализации производства, Тулуза, Сепадуэс, 1992, стр. 1-23 и 227-247, соответственно. Гоманс, Джордж С.: «Стратегия индустриальной социологии», в Американском журнале социологии, вып. LIV, n. 4 января 1949 г., с. 330-337.JACOU, P; LUCAS, F.: Au coeur du changement. Une autre démarche de management: качественная оценка, Париж, Dunod-Institut Renault de la Qualité, 1992. JUNTA DE CASTILLA Y LEON: Статистический ежегодник Кастилии и Леона, 1993, Zamora, Junta de Castilla y Leon - Министерство экономики и финансов, 1994JÜRGENS, Ulrich: «Перевод японцев Концепции управления в международной автомобильной промышленности », в S. WOOD (ред.), Трансформация труда?, London, Unwin and Hyman, 1989, pp. 204-218.KIDD, PT: Организация, люди и технологии в европейском производстве, Брюссель-Люксембург, EEC Commission-DGXII-Official Publications, 1992, 102 p.KOVACS, Ilona: «Новые модели производства: элементы управления», документ, представленный на III Международном совещании сети GERPISA, Париж, Июнь 1995 г., 15 стр. LABIT, Анна: «Le travail en groupe chez Volkswagen, enjeu de négociation entre syndicat et management», документ, представленный на совещании группы «Отношения в области заработной платы» GERPISA, Мадрид, 21-22 апреля 1995 г., 18 стр. ЛАГЕНДИЙК, Арно: интернационализация испанской автомобильной промышленности и ее региональное влияние, Амстердам, Институт Тимберген, 1994, 295 стр. ЛЕХНЕР, Ф.: Антропоцентрические производственные системы: европейский ответ на передовое производство и глобализацию, Брюссель-Люксембург, Комиссия ЕЭС. DGXII-Monitor / Fast, 1992, XIV + 123 стр. LINHART, Даниэль: «Какие изменения в компании?», « Социология труда, новая эра», n.11, 1990-91, с.25-48. LINHART, Даниэль: Le torticolis de l'autruche. Модернизация французских предприятий, Париж, Le Seuil, 1991, 254 с. ЛИНХАРТ, Д.: Модернизация предпринимательских отношений, Париж, La Découverte, 1994, 124 с. МАРТЕНЕС ЛУСИО, Мигель; Симпсон, Дэвид: «Социальное измерение новых управленческих практик и их значение для« кризиса »трудовых отношений», в Социологии труда, новая эра, н. 18, весна 1993, с.47-71. МОРРИС Дж. «Гибкая интернационализация в электронной промышленности: последствия для экономики регионов», в Environment and Plannig C: Government and Policy, vol. 10, н. 4, 1992, с. 407-421.MOLAS, Jordi: «Технологическая политика и традиционные сектора: значение для испанского текстильного сектора», в Alfoz (Мадрид), н. 94-95, 1992, с.96-110. МОЛАС-ГАЛЛАРТ, Jordi: «Телематические приложения в текстильно-швейном секторе», в испанской коммерческой информации, н. 726, февраль 1994 г., с. 141-159. Оливер, Ник: «Динамика точно в срок», в « Новые технологии, работа и занятость», вып. 6, н. 1, весна 1991, с.19-27.PAPAHRISTODOULOU, Crhistos: «Является ли бережливое производство решением?», ВЭкономическая и промышленная демократия, вып. 15, н. 3 августа 1994 г., с. 457-476. Паркер, Майк; SLAUGHTER, Jane: «Союзы и управление стрессом», в S. Babson (ed.): Lean work, Detroit, Wayne State University Press, 1995, pp. 41-53. ПЕРЕЗ СЕЙНЦ, Хуан Пабло: Дилемма нахуала. Глобализация, исключение и работа в Центральной Америке, Сан-Хосе, FLACSO, 1994, 140 с. ПЛАТТ, Дженнифер: «Случаи дел… дел», в Ch. Ragin и H. Becker (eds.), 1992, pp. 21-52.РАБЕЛЛОТТИ, Роберта: «Есть ли« модель промышленного района »? Обувные районы Италии и Мексики сравнили », в World Development, vol. 23, н. 1, с. 29-41.RAGIN, Charles C.; Беккер, Говард С. (ред.): В чем дело ?: изучение основ социального исследования, Кембридж, C. University Press, 1992, VIII + 242 стр. САНДБЕРГ, Ake: «Организация работы Volvo, ориентированная на человека: конец пути?», In New Technology, Work and Employment, vol. 8, н. 2, сентябрь 1993, стр.83-87. САРРИЕС, Луис: Новые модели организации бизнеса и переквалификация рабочих мест в Наварранской промышленности. Анализ сектора автомобильной и бытовой техники, Памплона, правительство Наварры, 1994, 131 стр. SEWELL, Грэм; Уилкинсон, Барри: «Кто-то, кто будет присматривать за мной»: наблюдение, дисциплина и своевременный трудовой процесс », в Социологии, том 26, с. 2 мая 1992 г., стр. 271-289.SKORSTAD, Эгиль: «Бережливое производство, условия труда и приверженность работников», в экономической и промышленной демократиитом 15, н. 1, 1994, с. 429-455.SMITH, Гэвин: «К этнографии идиосинкразических форм жизнеобеспечения», в International Journal of Urban and Regional Research, vol. 18, н. 1, 1994, с. 71-87.SMITH, Тони: «Гибкое производство и отношение капитал / наемный труд в производстве», в капитале и классен. 53, лето 1994, с. 39-63.ССКН-СОВЕТ ПО СОЦИАЛЬНЫМ НАУКАМ: «Экономическое управление и гибкое производство в Латинской Америке и Восточной Азии. Программа исследований, конференций и публикаций ». Рабочая группа: Ричард Донер, Лайс Абрамо, Алиса Абреу, Фред Дейо и Гари Гереффи; Ключевые советники: Хуан Хосе Кастильо, Джон Хамфри, Чак Сабель и Крис Вудрафф, Нью-Йорк, февраль 1995 г., 24 стр. STORPER, M.; Харрисон Б.: «Гибкость, иерархия и региональное развитие: изменение структуры производственных систем и их форм управления в 1990-е годы», в Research Policy, n. 20, 1991, с. 407-422. ТОЛЛИДЕЙ, Стивен: «Передача фордизма: первая фаза распространения и адаптации методов Форда в Европе, 1911–1939», в Социологии труда, новая эра, н. 25, осень 1995, с.133-161. UGT: «Новые системы организации», в Sin Fronteras. Пресс-секретарь профсоюзных секций Fasa-Renault, новая серия, n. 1 октября 1994 г., с. 10-11. ВИЛЬЯМС, К.; HASLAM, C.; УИЛЬЯМС, J.; Катлер и другие: «Против бережливого производства», в журнале « Экономика и общество», вып. 21, н. 3 августа 1992 г., стр. 321-354.WOBBE, Werner: Что такое антропоцентрические производственные системы? Почему они являются стратегическим вопросом для Европы?, Брюссель-Люксембург, Комиссия Европейских сообществ-DGXII-Monitor / Fast, 1992, XII + 83 с. ВУД, Стивен: «Между фордизмом и гибкостью? Автомобильная промышленность США », HYMAN and STREECK, 1988, pp. 101-127. ЖЕНЩИНА, Джеймс; Джонс, Даниэль; ROOS, Даниэль: машина, которая изменила мир, Нью-Йорк, Rawson Associates, 1990, 323 с..YEUNG, Генри Вай-чунг: «Критические обзоры географических перспектив деловых организаций и организации производства: к сетевому подходу», в Progress in Human Geography, vol. 18, н. 4, 1994, с. 460-490. 1993, 288 с.

_______________________________

Внесенный: труд и общество журнал, справки о занятости, культуре и политической практике в сегментированных обществах.

Работа и общество стремятся стать пространством для социальных наук для публикации статей и текстов по проблемам развития латиноамериканских обществ, особенно тех, которые относятся к изучению сочетания мира труда с социальной структурой, производительной системой и культурные и политические практики. Этот электронный журнал опубликован Исследовательской программой по труду и обществу (PROIT) магистра социальных наук для Латинской Америки Национального университета Сантьяго-дель-Эстеро (UNSE) в Аргентине. Его членами являются ученые, которые выполняют свои задачи в связи с UNSE и Национальным советом по научным и техническим исследованиям (CONICET).Программа финансируется Советом по научно-техническим исследованиям (CICYT-UNSE) и участвует в деятельности Аргентинской ассоциации специалистов по трудовым исследованиям (ASET) и Латиноамериканской ассоциации исследований (LASA).

Д. Линхарт, 1994, с. 4, 3 и сс. Есть много совпадений между его подходами и нашими, как мы выражали это ранее, в «О каком постфордизме вы говорите?», Опубликованном в « Социологии труда». 21, весна 1994, стр. 49-78.

Д. Линхарт, 1994, с. 77 и след. См. Также его Le torticolis de l'autruche, 1991 год. И на испанском языке «Какие изменения в компании?», In Sociology of Work, n. 11, 1990-1991, с. 25-48.

Смотрите, на данный момент, Boyer и Freyssenet, 1995. И различные ссылки, собранные под "Actes du Gerpisa".

См. Amalberti et alii, 1991, p. 9. «Модули» и «Значительное упрощение»: описания, упрощающие, относящиеся к разным направлениям и категориям, и определяющие различия в подходах ».

М. де Монтмоллин, 1994, стр. 181; «Modlele est ici define comme ensemble» - организация концепций «безупречно», «для эргономики, для творчества сына»; ансамбль qui s'inscrit, parfois, dans un cadre theorique и qui s 'аккомпанемент методов ».

П. Кидд, 1992, с. 13-14. Список, который Кидд перечисляет в качестве характеристик этой «общей эталонной модели», заставляет его сказать, что «это не предписывающая модель». Этот список включает почти все функции, которые мы сейчас упоминаем в тексте, с более сложной версией, W. Wobbe, 1992; и F. Lehner, 1992.

Ленер, 1992, с. 29. Через несколько страниц признается, что ни в одной из стран ЕЭС в 1992 году СПД составляли «более чем небольшую долю отрасли» (с. 52).

См. Boyer and Freyssenet, 1995, passim. И R. Sainsaulieu, 1987, pp. 17-87, глава I, "Согласование организационных структур".

Hatchuel and Sardas, 1992, p. 22.

Список этих «характеристик» см. В Capelli and Rogovstky, 1994, pp. 237-8; и, еще более подробно, в Kidd, 1992, p.13. О «искусственной конституции», в Linhart, 1994, с.27. Конкурентоспособность между рабочими центрами одной компании, как мы увидим, стала центральной частью стратегии реорганизации и создания новой рабочей дисциплины. С. Вуд ясно видел это много лет назад (Wood, 1988, pp. 108-9).

Капелли и Роговстки, 1994, с. 234. После попытки сравнения итальянской и мексиканской систем производства, Rabellotti, 1995, p. 39 и след., Вы должны в заключение спросить себя: «Есть ли здесь модель промышленного района?». Ответить на практике нет.

Кастильо, 1994, с. 56-57, цитируется Пересом Сайнсом, 1994, с. 102-103, в разделе «Между глобализацией и изоляцией».

Дж. Гири и К. Сиссон, 1994, с. 6 и 7, куда идет рисунок 1 «Иллюстрация…».

Yeung, 1994, в огромном обзоре исследований новой продуктивной организации, является окончательным производителем лейбла «Калифорнийская школа» для ряда исследований, которые в то же время определяют модель.

Цитата из Carrillo, 1995, в его анализе фабрики Ford в Эрмосильо, на севере Мексики, гласит: «Липец заключает, что это« дрянная »косметическая японизация, это сложная Тейлоризация, основанная на низких затратах, представляющий периферийный фордизм ». Трудно собрать большую прилагательную и, следовательно, концептуальную путаницу.

Об этом дрейфе исследований работы издалека мы поговорим позже. Первый подход - в нашем тексте «Куда движется социология труда?», Собрание в «Социологии труда», 1994.

L. Abramo и C. Montero, 1995, p. 87, «Текущие дебаты, периферийный фордизм или извращенная гибкость?».

Фахита, сопровождающая книгу, говорит, что это расследование "пять лет, пять миллионов долларов". IMVP расшифровывается как Международная автомобильная программа.

Womack, et alii, 1990. Сегодня у нас есть критика и анализ этой книги с точки зрения исследований (см., На данный момент, Williams et al., 1992; Berggren, 1992); но нам не хватает, по нашему мнению, анализа того, как она смогла достичь статуса, который она имеет сегодня, (почти) универсального упоминания. В том же смысле, в каком призывал Дж. Фонтана к изучению моды «а-ля MIT», «Конец истории» (Fontana, 1992, с. 8 и примечание).

W. Wobbe, 1992, p. 49 и 47. В представлении этого текста говорится, что исследование MIT "было проведено случайно параллельно исследовательской сети APS" (p.VII). Илона Ковач, 1995 год, провела большое сравнение двух моделей.

Х. Кригер, "Предисловие", с. VII, в Geary and Sisson, 1994.

Г. Смит, 1994, с. 71, примечание 1. Смит изучает «уникальные формы жизнеобеспечения» в Валенсии.

Прекрасный синтез и анализ этих трудностей дистанционного знания, в M. Rose, 1995, глава 37, «Вслед за новой волной»: «Одним из результатов является встроенный рефлекс, сводящий сложность реальной экономической жизни к множеству моделей и формул. Тогда это легко предпринимаемый шаг к тому, чтобы считать то, что происходит и может происходить в реальном мире, одинаково аксиоматичным, одинаково схематизированным ».

Оливер, 1991, с. 27, говоря о необходимости разработки исследовательских проектов, которые выходят за рамки того, что бесконечно повторяется. Как Хоманс предупреждал нас почти пятьдесят лет назад, мы снова, социологи труда, открываем, «в каждой новой ситуации одни и те же вещи снова и снова»; и изменение нашей исследовательской стратегии имеет важное значение, чтобы не найти нас, сказал он в 1949 году, с. 336, «начало в начале каждый раз».

Ф. Пайк и В. Сенгенбергер, 1992, особенно «Введение».

М. Кастельс, Эль Паис, 7 июля 1994 г.

Баланс, который мы подписываем, в M. Freyssenet, 1995, «La 'production réflexive'…».

Посмотрите на наш баланс этого опыта в Кастильо, 1984 год. И на тейлоризм, в качестве фона и контраста для новой организации, Кастильо, 1986 год.

См., В частности, его работы, представленные на первой международной встрече Gerpisa Group в 1993 году «Le travail en groupe. Келькская интерпретация », 21 с.

J. Morris, 1992, "Гибкая интернационализация…"; в П. 417 говорит, что установка происходит, уже не от одной сборки, а от «полного производства», с большими организационными инновациями. Фактические результаты применения теории, модели промышленного района в «контексте бедной страны» см. Morris and Lowder, 1992.

Это результат исследований Испании и Европы, проведенных Molas-Gallart, 1994, pp. 156-157. См. Также Molas, 1992.

См. Юргенс, 1989; Флорида и Кенни, 1991; Actes du Gerpisa, 1993; Шайкен и Герценберг, 1989.

Смотри Womack et al., 1990; Бойер и Фрейссенет 1993; Кастильо, 1994.

См. Вдумчивые наблюдения Дженнифер Платт, 1992, "Случаи дел… дел".

Внутренняя заметка компании гласит: «Механика и сборка: (…) проводится различие между элементами, связанными с движителем (двигатель, коробка передач, трансмиссии, рулевое управление, подвески, тормоза…), и элементами, связанными с кузовом (сам кузов) блаженство, двери, капоты, сидения, фары…) ». (Внутренний документ « Заводской завод-лидер завода», апрель 1993 г.).

Одним из таких «влияний», которое далеко от сектора и является ярким свидетельством того, что мы говорим, является реорганизация больницы «Ла Пас» в Мадриде с примерно 6000 рабочих, которые она перевела настолько дословно, насколько позволяют ситуации. Такая разная организация в UET, имплантированная Fasa, в том же 1995 году, «UBAs», подразделениями Basic Action.

Комментируя исследование Элси Чаррон FASA, представленное в 1994 году на втором международном совещании GERPISA, Роберт Бойер заявил, что, судя по опыту, достигнутому до конца 1980-х годов, «ученик превзошел учителя».

Как заявил директор «Моторс» в рабочей встрече с группой Gerpisa «Зарплатные отношения», которая посетила завод 21 апреля 1995 года.

(37) На этом первом этапе, в 1992-1995 гг., Согласно разным источникам, инвестиции могут покрыть чуть более 20 000 миллионов песет из общего числа. Для сравнения показателей политики и расчета на основе данных, содержащихся в годовых отчетах ФАСА, в течение срока действия Социального плана за 1989-1993 годы было рекомендовано увольнение 6849 работников. Из них только 4968 человек, вызвавших падение в период между 1990 и 1993 годами, обошлись в 61 588 миллионов песет, из которых, как нам говорят, компания платит 60 процентов.

Это не перестанет быть противоречием, которое живет с полным осознанием среди менеджеров: обучение и передача своего опыта другим может, очевидно, обернуться против них. Например, то, что центры Cacia в Португалии или Rimex в Мексике лучше производят, если они могут конкурировать на одном и том же продукте, является угрозой для непрерывного производства в Вальядолиде.

Это расследование началось в марте 1992 года и продолжалось во время визитов на места весной 1993 года, в течение всего 1994 года и в феврале-октябре 1995 года. Помимо очень трудоемкой документации и консультационной работы в Вальядолиде и В Мадриде мы провели серию рабочих семинаров и полуориентированных и запланированных интервью с руководством, ответственными за участие, обучение, системы прогресса, персонал, руководители семинаров, руководители отделов, руководители UET и прямые работники, а также с командой «UET Consultants», студентами-интернатами по психологии, присутствующими в феврале 1995 года, а затем в мае того же года.

Всякий раз, когда мы используем кавычки, мы ссылаемся на стенографические, записанные и расшифрованные заявления из этих интервью, которые приведены в нижней части страницы. В более чем одном случае, и для сохранения анонимности информантов, позиции или категории представлены таким образом, что читатель может только «разместить» ответы на своем сайте.

Хавьер Мендес сотрудничал с нами как научный сотрудник.

Техническая память. Моторный завод. Фаса Рено, сентябрь 1994 г., с. один.

Для истории мастерской Motores, а также для организации работы и отношения работников и менеджеров, см. Наш «Дизайн работы…» (Кастильо, 1991). Следует отметить, что этим видениям и попыткам в этом случае почти десять лет. В связи с этим Bruni, 1994, pp. 171 и 174, рассказали, как Fiat не ждал машины, которая изменила мир, чтобы планировать имплантацию в 1989 и 90 годах «жидкой» фабрики в Мельфи, в итальянском Меццогорно, предвидя новую организацию производства.: Перед самими мастерскими Fiat есть 500 000 квадратных метров для установки первоклассных субподрядчиков.

Распределение этих войск по состоянию на 31 января 1995 года составило 1211 человек, 244 менеджера среднего звена и 31 старший менеджер. По департаментам («Мотор» и «Механические органы») было 537 непосредственных работников, по сравнению с 515. 94 человека в промышленной логистике; 58 в промышленной помощи; 22 в отделе качества; и 6 в личном. В октябре 1994 года была проведена перепись профсоюзных выборов по всей Фасе в Вальядолиде - 9 175 рабочих.

Камуффо и Мичелли, 1995.

В заявлениях для прессы управляющего директора Fasa-Renault Дж. Антонио Морала «в последние годы Fasa-Renault претерпела ряд организационных изменений, направленных на улучшение управления, таких как снижение иерархических уровней в Организационная структура UETs, разработка инструментов Total Quality, Обеспечение процессов, Применение самоконтроля, Применение TPM (Total Productive Maintenance), обеспечение и контроль затрат на минимально возможном уровне и разработка ресурсов Люди »(Эль Мундо, Особенный« Эмпрезариал », 28 октября 1993 г., стр. XIV).

Прежде всего, с самого начала внедрения UET мы смогли проконсультироваться с подробным внутренним материалом компании, а также собрать, в результате ее развития, оценки, впечатления и опыт тех, кто несет ответственность и "затронут" меняется. Смотрите Фаса-Рено. Завод двигателей: Досье Motor E. Cible Factory, Вальядолид, 6.11.91. Б. Бранджер и Э. Куврёр: «Отдел развития промышленности и производства», RENAULT-DPAS, январь 1992 г.; "Положение производственных групп-Factoría Motores-1 и 2", февраль 1992 года. "Элементарные рабочие единицы и непрерывное совершенствование в промышленном управлении", редакция de Comunicación Mandos, n. 30 февраля 1992 г.

Это, как мы уже говорили, задерживается и нарушается из-за снижения активности и «необходимости» «терять» людей из-за внутренней мобильности компании в самой области Вальядолид-Паленсия: с сентября 1994 года по февраль 1995 года, более 200 рабочих временно покинули «двигатели». Менеджеры знают, что это почти невозможная задача - исправить и одновременно переместить работников; и в Коллективном соглашении, окончательно подписанном в 1995 году, были созданы структурные механизмы, такие как компенсация за окончательный перевод в Паленсию, чтобы снизить расходы на транспортные премии, уплачиваемые компанией.

До декабря 1993 года компания отличает UET от UES: элементарные единицы обслуживания, продолжая гомогенизировать их в эту дату, и определенно, по словам нового директора, Карлоса Кинтана, в марте 1994 года: «Наши элементарные рабочие единицы та же модель, где бы они ни были (…). Наше послание о простоте и единстве вокруг единой организационной модели, определенной как единственная и базовая для Renault Group в целом », редакция и интервью в UET, n. 6 марта 1994 г.

Эти этапы: 1: идентификация, «mallaje» будет называться на французском жаргоне компании; 2: определение клиента-поставщика; 3: улучшение линий и показателей; 4: план прогресса; 5: анализ затрат; 6: план анимации.

См. « Ведущий завод двигателей»: «Текущее состояние США EE.TT.SS.», апрель 1993 г ​​.; Ведущий завод двигателей: «Единицы элементарной работы», декабрь 1994 г.

Директор двигателя, 21.4.1995.

Бойер и Фрейссенет, 1994.

Во всех случаях, которые были возможны - в некоторых из них мы не смогли сделать это из-за технических препятствий, например, из-за продолжительного выхода из строя машин - мы действовали следующим образом: первая документация по каждому подразделению, затем первое посещение для разведки, руководствуясь, с человеком, который знает весь процесс. Позже, как правило, в другой день были организованы полуориентированные интервью с очень гибким сценарием, начиная с ответственного лица, в его случае - начальника цеха, до руководителя подразделения и заканчивая одним или несколькими работниками, без наличия иерархии. Все интервью проводились двумя людьми, почти во всех случаях, Хавьером Мендесом, научным сотрудником, с одной стороны, и проводились и проводились Хуаном Хосе Кастильо.В дополнение к заметкам и наблюдениям, собранным во время интервью, которое длилось от полутора до трех часов, записи на магнитной ленте, около тридцати часов, были расшифрованы и проанализированы в целом.

Задние поезда представляют собой набор осей, тормозных барабанов, подшипников, шлангов, трубопроводов тормозной жидкости и т. Д., Которые составляют четко определенный набор, хотя и с различными характеристиками и способами монтажа. Во всех случаях требования к качеству и безопасности являются решающими для конструкции автомобиля.

Блок цилиндров, или блок, является нижней частью двигателя, который компания обрабатывает из литейных блоков, предоставленных поставщиком. Передаточные машины представляют собой набор связанных машин, передаточных машин, где продукт, в данном случае блок, автоматически переходит от одного станка к другому, который выполняет буквально сотни, в общей сложности тысячи операций: сверление, фрезерные, раструбные, шлифовальные и др. Эволюция этих технологий была чрезвычайно ускорена, и, конечно, ее нельзя сравнивать с переходом 1970-х годов на те, что используются в настоящее время, гораздо более гибкими и оснащенными системами слежения и самокоррекции, которые невозможно было представить всего пятнадцать лет назад.

Заявления собраны в интервью с января по февраль 1995 года. Подчеркивание - наше, JJC.

Вопросы, связанные с мобильностью, находятся в центре переговоров Коллективного соглашения 1995 г. Последнее предложение компании от 21 апреля 1995 г., которое в конечном итоге будет принято профсоюзами, предлагает компенсацию за окончательный перевод из Вальядолида в Паленсию, 2,2 миллиона песет; с другой стороны, он предлагает «транспортный бонус» для перемещенных лиц в размере 15 000 песет в месяц. Профсоюзы просят 16000. Внутренний информационный лист, FASA, н. 17 апреля 1995 г. См. Также El País (Мадрид), 4 мая 1995 г., который включает это предложение и добавляет, что в Паленсию едут 1200 рабочих со средней стоимостью 25 000 песет. То же самое в Эль-Норте де Кастилья (Вальядолид), 9 марта 1995 г.

В технологической инновации компании, этот семинар является одним из ключевых моментов, согласно собственной разработке FASA. Коленчатый вал, как известно, является центральной осью двигателя, где работают шатуны цилиндров. Это ключ.

Интервью (ы), проведенное 30 января 1995 года. Два руководителя, начальник цеха и начальник отдела, участвуют в организации, где, за исключением очередей, практически оба совпадают.

Смотрите наши аргументы в Кастильо, 1991, «Diseño…»; и обзор, представленный Forslin, 1991.

Автомобили Filoguided - это транспортная система, состоящая из автомобилей или тачек размером примерно один метр на один метр и двадцатью сантиметрами на длину полтора метра, которые движутся под управлением компьютерной системы, которая управляет ими, как следует из его названия, через нити, встроенные в землю. Движение, синхронизированное с испытательными стендами двигателей, для тех, кто не привык к цехам, впечатляет. За исключением случаев, когда они останавливаются, конечно.

Настолько, что с помощью аналогичной системы компания подготовила для транспортировки коробок передач со своего завода в Севилье институциональное видео, в котором автомобили, похоже, следуют музыкальному фону.

(59) Интервью с руководителем UET, февраль 1995 года. Дополнено интервью с руководителем цеха, собеседования с работниками на местах не зарегистрированы. Один из руководителей семинара сказал нам, что в такой ситуации трудным заставить работников проявить волю к участию в постоянном совершенствовании, TPM и т. Д., Но что они «не справляются с конкретной задачей», а скорее со сборкой ». что по количеству и качеству никто не убегает ».

См. Особенно Charron, 1994; и Кастильо, 1991.

Необходимо больше размышлений и исследований в отношении этого общего консенсуса, который, по нашему мнению, также должен быть размещен вне политики рабочего места и организации труда. Пока у нас есть частичные интерпретации следующего типа. «Столкнувшись с высоким уровнем безработицы и сравнительными показателями производительности, которые работают в ущерб фирме, сопротивление работников становится тупиком, а согласие представляется окончательным выбором» (Skorstad, 1994, p.452). См. Также Буравой и Райт, 1990: «Принуждение и согласие в оспариваемом обмене».

Обеспокоенный имиджем и реальным развитием UET, компания организовала «Рабочие дни по процессу и развитию UET», 15 и 16 сентября 1994 года, на которых UET были «самооценками», и Мы приступили к определению основных проблем по группам. На этой встрече была организована вторая, 8 октября 1994 года, и участники (и те, кто этого не сделал) были опрошены. Текстовая цитата взята из комментариев к тем опросам, где мы выделяем проблемы, по нашему мнению, связанные с «нехваткой времени», то есть с интенсивностью работы. Стоит подчеркнуть, что у прямых работников действительно есть некоторые четкие реформы: время для работы в рабочее время; согласованный выборно не с руководством, а с советниками UET, руководителями подразделений и т. д.

В Вальядолиде, как едином рабочем месте, которое в настоящее время объединяет сборку, кузовные работы и двигатели, в профсоюзных выборах 1994 года насчитывается 9 175 рабочих. Эти работники выбирают 39 делегатов, что представляет собой значительное сокращение: 46 делегатов меньше, чем в 1990 г. Участие в этих выборах составило 76%. 16 представителей UGT были избраны; 12 из CC.OO.; 7 из CGT, анархист; и 4 из Конфедерации таблиц (El Norte de Castilla, 20 октября 1994 г.).

El Norte de Castilla, Вальядолид, 19 февраля 1995 г., с. 27.

См., Например, A. Labit, 1995.

UGT. Без границ, пресс-секретарь профсоюзных секций FAsa-Renault, новая серия, нет. 1, 1 октября 1994 г., с. 10-11.

Интервью, проведенное в марте 1995 года, с руководством. В феврале 1995 года UGT Union. В октябре 1995 года Sindicato CC.OO.

В интервью, проведенном в январе 1995 года, ответственный за реорганизацию человек сказал нам: «Управление по социальным вопросам очень неохотно привлекает профсоюзы, единственное, что произошло, - это информационный день после протеста»; «Отправной точкой является то, что кажется парадоксальным: если вы говорите, что находитесь в культуре, основанной на участии, прозрачности и последовательности, то в ней есть все действующие лица» (интервью, проведенное 19 января 1995 года).

Интервью с профсоюзным лидером CC.OO., Вальядолид, 28 сентября 1995 г., проведенное Хавьером Мендесом.

CC.OO.: CC.OO. информационный бюллетень. Renault-Испания, н. 8, Вальядолид, октябрь 1993 г.

Скачать оригинальный файл